對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)識(shí)(培訓(xùn)學(xué)習(xí)匯報(bào))

1、目 錄人力資源管理概述 1人力資源規(guī)劃 4招聘管理 8培訓(xùn)管理16績效考核管理20薪酬福利管理25勞動(dòng)關(guān)系管理32所謂人力資源，是指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動(dòng)能力的總和。人力資源是一種勞動(dòng)能力而不是勞動(dòng)者個(gè)體，是一個(gè)綜合能力概念而不是單純的人數(shù)概念。人力資源，即是把人當(dāng)做一種可開發(fā)的資源，通過合理的利用、整合、調(diào)配，可以產(chǎn)生相應(yīng)的創(chuàng)造價(jià)值。人力資源部門，則是對(duì)人力資源進(jìn)行整合、利用、管理、把控的專職部門。作為企業(yè)的一個(gè)幕僚部門,人力資源部門肩負(fù)著整個(gè)公司的人力資源管理職責(zé)。不僅為公司提供了必須的人力資源構(gòu)架和管理規(guī)范，而且為公司的正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)提供了支持和服務(wù)。人力資源部門運(yùn)作的好壞，直接關(guān)系到

2、整個(gè)公司的規(guī)范化運(yùn)行進(jìn)程。人力資源部門在企業(yè)的組織構(gòu)架中，既是服務(wù)者，也是監(jiān)督者；既是規(guī)范者，也是自律者。人力資源部門既要為公司發(fā)展和員工生活提供相應(yīng)的服務(wù)，又要對(duì)公司各部門的勞動(dòng)以及人事工作進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)執(zhí)行力優(yōu)秀的從業(yè)人員進(jìn)行褒獎(jiǎng)，對(duì)違規(guī)者進(jìn)行相應(yīng)處罰。對(duì)于公司的管理制度，人力資源部門既是制定者，又是執(zhí)行者，擁有根據(jù)具體情況變化對(duì)管理制度進(jìn)行修改的責(zé)任和義務(wù)，卻沒有凌駕于制度之上的特殊權(quán)利。人力資源管理工作，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)

3、造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理是以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，貫穿于選人（招聘）、育人（培訓(xùn)）、用人（考核）、留人（薪酬和激勵(lì)）的全部流程，是企業(yè)一系列人力資源政策以及相應(yīng)管理活動(dòng)的總稱。人力資源管理工作的目的在于，最大限度的滿足企業(yè)自身的人力資源需求；最大限度的對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行深度開發(fā)和利用（人盡其責(zé)、人崗匹配）；維護(hù)和激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部人力資源，以達(dá)到企業(yè)人力資源的合理分配利用。通過提升員工個(gè)人績效來改善組織績效，通過對(duì)人力資源的合理規(guī)劃、分配與利用來實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。人力資源管理一般可分為六大模塊：即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核管理、薪酬福利

4、管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等。在這六大模塊之中，招聘與配置，薪酬福利管理以及勞動(dòng)關(guān)系管理，是技術(shù)性人力資源管理，屬于基礎(chǔ)職能?；A(chǔ)管理職能是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是這部分工作的主要特點(diǎn)。而人力資源規(guī)劃，培訓(xùn)與開發(fā)以及績效考核等屬于戰(zhàn)略性人力資源管理，是直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，戰(zhàn)略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導(dǎo)向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個(gè)人力資源職能來執(zhí)行。技術(shù)性人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理二者相輔相成，缺一不可。如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效

5、地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢(shì)必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)得都足夠優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對(duì)人力資源管理的需求。而在人力資源管理工作中，最容易出現(xiàn)的問題就是：事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。如何平衡二者關(guān)系，也就成了人力資源管理工作的是否能突破瓶頸，更好的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持的關(guān)鍵。一、人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是指人力資源部門通過對(duì)企業(yè)的人力資源供需分析，預(yù)見人才的數(shù)量和質(zhì)量要求，以此確定人力資源工作策略。人力資源規(guī)劃需要從企

6、業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，詳盡分析企業(yè)所處行業(yè)、地域等外部環(huán)境，透徹了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展所需的各類人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的要求，結(jié)合市場供需確定人力資源工作策略，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃方案。人力資源規(guī)劃的目標(biāo):1、 結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，為企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)和支持。2、 通過對(duì)人力資源現(xiàn)狀的分析，制定人力資源的招聘、績效考核、薪資、勞動(dòng)關(guān)系等政策，以實(shí)現(xiàn)人力資源滿足企業(yè)發(fā)展的需要，并為企業(yè)發(fā)展提供最根本的力量。3、 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃

7、、合理調(diào)配，以達(dá)到人盡其才，人崗匹配的目的，通過個(gè)人績效的提高推動(dòng)組織績效的提升。4、 及時(shí)預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足。5、 幫助企業(yè)得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員。6、 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。人力資源規(guī)劃需要遵循如下幾個(gè)普遍原則：1、 目標(biāo)性原則：人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施要與組織發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。2、 動(dòng)態(tài)性原則：即充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，積極針對(duì)變化做出相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)務(wù)的變化（尤其是銷售預(yù)期的調(diào)整和產(chǎn)品的更新）、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化、相關(guān)市場環(huán)境的變化，行業(yè)政策的變化、人力

8、資源供求格局的變化以及競爭對(duì)手的變化等，都需要在規(guī)劃中有相應(yīng)的策略性的調(diào)整。3、 兼顧性原則：盡量兼顧組織和員工雙方的共同發(fā)展。人力資源規(guī)劃主要的工作內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：1、 戰(zhàn)略規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總體方針、政策和策略的規(guī)劃。這是各種具體人力資源計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的核心和指向性綱領(lǐng)。2、 組織規(guī)劃：主要指對(duì)企業(yè)整體組織框架的設(shè)計(jì)，包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用；組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3、 人員規(guī)劃：針對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)制定的整體規(guī)劃。包括企業(yè)的人力資源分析，定崗定編，人員需求和供給預(yù)測(cè)以及人員供需平衡等。4、 費(fèi)用規(guī)劃：費(fèi)用規(guī)劃是指對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源

9、管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。一般包括人力資源費(fèi)用的預(yù)算、核算、結(jié)算等等。人力資源規(guī)劃流程示意圖：人力資源規(guī)劃容易出現(xiàn)的誤區(qū)：1、認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容又為建立人力資源管理體制，制定具體的人員增減計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、人員教育及培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等提供了方向。可以這樣說，人力資源規(guī)劃是各種具體人事制定與實(shí)施的指導(dǎo)性綱領(lǐng)文件。對(duì)人力資源規(guī)劃的最大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，在于不能從戰(zhàn)略高度看待它。把人力資源管理看成簡單的“招聘上崗培訓(xùn)考核發(fā)薪”四部曲。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致不能科學(xué)的掌握

10、制定規(guī)劃的關(guān)鍵方法，繼而在人力資源規(guī)劃具體制定和實(shí)施的過程中缺乏認(rèn)知度和重視度，企業(yè)各層級(jí)不能有效配合。2、人力資源規(guī)劃不能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供服務(wù)和支持。通常出現(xiàn)的情況是規(guī)劃目標(biāo)脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的偏低或過高。即企業(yè)現(xiàn)有人力資源達(dá)不到規(guī)劃的預(yù)期要求或者出現(xiàn)人力資源浪費(fèi)。過高導(dǎo)致目標(biāo)虛浮，企業(yè)愿景難以最終實(shí)現(xiàn)。偏低導(dǎo)致定位不準(zhǔn)，人力資源得不到最大程度的有效利用。3、將人力資源規(guī)劃看成簡單的數(shù)量層面的計(jì)劃。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃聚焦于人才和崗位數(shù)量層面的規(guī)劃，實(shí)際上這并不完整。人力資源規(guī)劃應(yīng)該注重人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的規(guī)劃，而不單單只停留在數(shù)量層面。舉個(gè)例子，博林特公司的管控模式和公司總部的

11、定位根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的要求發(fā)生改變，假設(shè)由全面操做型管控模式向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，那么人力資源規(guī)劃要針對(duì)變化做出反應(yīng)，對(duì)總部人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略管控要求公司總部的規(guī)劃類人才的比例要大幅增加，能力要求方面則需要管理和規(guī)劃能力更強(qiáng)，而全面操作型管控，則要求總部人員結(jié)構(gòu)中有數(shù)量可觀的基層員工處理重復(fù)性的操作類工作。由此可見，人力資源規(guī)劃是一個(gè)十分復(fù)雜的綜合考量、比較、權(quán)衡的過程，不是簡單的定崗定編。綜上所述，一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營策略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源素質(zhì)等緊密聯(lián)系，不但具有一般人力資源規(guī)劃的普遍共性，也會(huì)有區(qū)別于其他企業(yè)的個(gè)性。優(yōu)秀卓越的人力資源規(guī)劃與管理，往往是“

12、一直被模仿，很難被超越”。因此，不斷摸索和完善適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃，是不同企業(yè)人力資源部門的共同課題。二、招聘管理：招聘是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能之一。就字面含義而言，是指某主體為實(shí)現(xiàn)或完成某個(gè)目標(biāo)或任務(wù)，而進(jìn)行的擇人活動(dòng)。招聘，作為一門邊緣人文科學(xué)，按領(lǐng)域可以劃分政治招聘、軍事招聘、經(jīng)濟(jì)招聘、文化招聘等；按主體可以劃分為政府招聘、企業(yè)招聘、個(gè)人招聘；按招聘的執(zhí)行方式，可以劃分為自主招聘與委托招聘。招聘的前提條件：1、 發(fā)展需要。企業(yè)目前的人力資源總供給量不能滿足企業(yè)或各個(gè)崗位的總?cè)蝿?wù)目標(biāo)（即計(jì)劃總業(yè)務(wù)量或計(jì)劃總產(chǎn)量），需要補(bǔ)充。2、 人員調(diào)動(dòng)。即企業(yè)的各個(gè)崗位正常的人員流動(dòng)帶來的

13、職位空缺。3、 組織結(jié)構(gòu)變化。企業(yè)或各個(gè)崗位的生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對(duì)人力資源構(gòu)成比例和數(shù)量需求的變化。4、 尋求高端專項(xiàng)人才。新規(guī)劃事業(yè)或新開辟業(yè)務(wù)對(duì)人力資源的專項(xiàng)特殊要求。招聘原則：公平、公開、競爭、擇優(yōu)。企業(yè)為獲得所需要的人力資源而進(jìn)行的招聘工作，分為企業(yè)內(nèi)部獲?。▋?nèi)部招聘、競聘）和外部招聘（社會(huì)公開招聘）兩種途徑。（一） 、內(nèi)部獲?。核^內(nèi)部獲取，是指從企業(yè)內(nèi)部搜尋適合的人才，通過晉升或者人員異動(dòng)來滿足空缺崗位的人力資源需求。一般來講，在招募時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮企業(yè)內(nèi)部獲取，以節(jié)省人力資源管理成本。內(nèi)部獲取的常用方法：1、 查閱人事檔案資料。人力資源管理部門的招聘專員可以通過查閱人事檔案

14、資料和“人才庫”中的資料，來尋找合格人才。2、 發(fā)布內(nèi)部招聘公告。通過企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊和辦公聯(lián)系軟件等工具將空缺的崗位公布于眾，讓所有員工知曉這一晉升或調(diào)轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)。公告內(nèi)容包括崗位名稱、工作說明、薪資待遇、所需條件等。本著自愿申請(qǐng)?jiān)瓌t進(jìn)行內(nèi)部招募。內(nèi)部獲取的優(yōu)點(diǎn)：1、 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)獲得晉升的員工來說，自己的能力和表現(xiàn)得到組織認(rèn)可，績效和忠誠度都會(huì)相應(yīng)提升。對(duì)于其他員工來說，公司為大家提供晉升機(jī)會(huì)，也是一種有效的激勵(lì)，能夠增加員工對(duì)公司的忠誠度和歸屬感。2、 內(nèi)部獲取的人員，素質(zhì)和能力相對(duì)可靠。企業(yè)和員工之間的信息是對(duì)稱的，因?yàn)樵搯T工在晉升或調(diào)崗之前，對(duì)公司的情況有所掌握，而公司對(duì)該員工

15、素質(zhì)和能力表現(xiàn)都有比較深入的了解，因此可以減少用人方面的失誤。3、 內(nèi)部獲取的人員，在公司已工作一段時(shí)間，對(duì)公司的企業(yè)文化、工作流程、工作環(huán)境和氛圍都很熟悉，因此在新工作的接受過程中磨合期短，不需要進(jìn)行新員工入職培訓(xùn)，節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間，降低學(xué)習(xí)成本。4、 內(nèi)部獲取方式可節(jié)約相關(guān)費(fèi)用。內(nèi)部獲取不需要支付廣告和甄選費(fèi)用，可節(jié)省一部分直接成本。內(nèi)部獲取的缺點(diǎn)：1、 內(nèi)部獲取方法所得到的人才往往是經(jīng)過公司企業(yè)文化熏陶的，在觀念、思維模式和眼界上可能會(huì)相對(duì)固化，缺乏創(chuàng)新與活力，甚至?xí)霈F(xiàn)因循守舊的情況。2、 內(nèi)部獲取的甄選過程中，勢(shì)必會(huì)有相應(yīng)的競爭出現(xiàn)，可能會(huì)產(chǎn)生一定的內(nèi)耗。提出申請(qǐng)而未得到升遷或調(diào)崗機(jī)會(huì)的

16、員工，心理上容易出現(xiàn)波動(dòng)和不平衡，晉升者對(duì)原來的同級(jí)員工往往也難以建立聲望，無法實(shí)施有效管理。3、 容易出現(xiàn)“扶植派系”、“團(tuán)體思維”、“長官意志”的情況。因此，內(nèi)部招募獲取要遵循“精挑細(xì)選、寧缺毋濫”原則，疑人不用，用人不疑。（二）、外部招聘：企業(yè)外部招聘主要是指，企業(yè)為滿足發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析（崗位分析）的要求，面向社會(huì)尋找、吸引有能力勝任崗位要求的人員，并從中甄選最符合要求、有發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)予以錄用的一系列過程。外部招聘的常見渠道:1、 現(xiàn)場招聘。現(xiàn)場招聘是指企業(yè)和應(yīng)聘人員通過第三方提供的場地，進(jìn)行直接面對(duì)面對(duì)話，現(xiàn)場完成或部分完成招聘面試的一種方式?，F(xiàn)場招聘一般包括招聘

17、會(huì)及人才市場兩種方式?，F(xiàn)場招聘的方式不僅可以節(jié)省企業(yè)初次篩選簡歷的時(shí)間成本，同時(shí)簡歷的有效性也較高，而且相比其他招聘方式，它所需的直接費(fèi)用相對(duì)較低。但是現(xiàn)場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現(xiàn)場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區(qū)的應(yīng)聘者。其次，現(xiàn)場招聘一般都有個(gè)特定的主題，例如“應(yīng)屆大學(xué)生專場”、“IT類人才專場”、“服務(wù)行業(yè)專場”，目標(biāo)群體的細(xì)分方便了用人單位和應(yīng)聘者雙方，但也帶來一定的局限性，例如企業(yè)需要同時(shí)招聘幾種人才，可能就要參加幾場不同的招聘會(huì)，無形中也提高了企業(yè)的招聘成本。2、 網(wǎng)絡(luò)招聘。一般是指企業(yè)在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，并進(jìn)行初步篩選、約見筆試、面試的一系列流程。企業(yè)通?？梢酝?/p>

18、過兩種方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招聘，一是在企業(yè)自身網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，搭建招聘系統(tǒng)，二是與專業(yè)招聘網(wǎng)站合作，如中華英才、前程無憂、智聯(lián)招聘等，通過這些網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，利用專業(yè)網(wǎng)站已有的系統(tǒng)進(jìn)行招聘活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)招聘沒有地域限制，受眾人數(shù)大，覆蓋面廣，而且時(shí)效性較長，可以在較短時(shí)間內(nèi)獲取大量應(yīng)聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網(wǎng)絡(luò)招聘對(duì)簡歷篩選的要求比較高。3、 校園招聘。校園招聘也是許多企業(yè)經(jīng)常利用的一種招聘渠道。企業(yè)到學(xué)校張貼海報(bào)，發(fā)放傳單，進(jìn)行宣講會(huì)，吸引即將畢業(yè)的學(xué)生前來應(yīng)聘。通過校園招聘的學(xué)生可塑性較強(qiáng)，干勁充足。有些能力素質(zhì)出眾的還可以作為儲(chǔ)備潛力人才重點(diǎn)培養(yǎng)。但是這

19、些學(xué)生沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，需要進(jìn)行一定的培訓(xùn)才能真正開始工作，且不少學(xué)生由于剛步入社會(huì)對(duì)自己定位還不清楚，工作的流動(dòng)性也可能較大。4、 傳統(tǒng)媒體廣告。在報(bào)紙雜志、電視和電臺(tái)等平面媒體上刊登、播放招聘信息。這種招聘渠道受眾面廣，收效快，過程簡單，同時(shí)也對(duì)企業(yè)起了一定的宣傳作用。但自從網(wǎng)絡(luò)興起之后，這種招聘渠道逐漸被網(wǎng)絡(luò)招聘取代，而且高級(jí)人才很少采用這種求職方式，一般適用于企業(yè)招聘基層和技術(shù)職位的員工。5、 專職人才介紹機(jī)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)一方面為企業(yè)尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的雇主。一般包括針對(duì)中低端人才的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)以及針對(duì)高端人才的獵頭公司。企業(yè)通過這種方式招聘是最為便捷的，因?yàn)槠髽I(yè)只需把

20、招聘需求提交給人才介紹機(jī)構(gòu)，人才介紹機(jī)構(gòu)就會(huì)根據(jù)自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，并將合適的人員推薦給企業(yè)。但是這種方式所需的費(fèi)用也相對(duì)較高，獵頭公司一般會(huì)收取人才年薪的20%-30%作為獵頭費(fèi)用。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1、 有利于因事求才，廣招精英，優(yōu)中擇優(yōu)。外部招聘的途徑和渠道比較寬廣，視野更為開闊，選擇余地更大，可以從眾多的求職者中篩選最為合適或最具發(fā)展?jié)摿Φ挠枰凿浻谩?、 具有一定工作經(jīng)歷的外聘人才，往往能帶來其他用人單位的工作經(jīng)驗(yàn)和理念，我們可以去粗取精，優(yōu)化利用。以此為出發(fā)點(diǎn)，外聘人員的加入，可以為企業(yè)帶來新鮮血液，為組織增加活力。外部招聘的缺點(diǎn)：1、 招聘成本相對(duì)較高。無論是現(xiàn)場招聘

21、、平面媒體廣告還是專業(yè)人才機(jī)構(gòu)介紹，都需要相應(yīng)的支付一筆費(fèi)用。而且外聘人員數(shù)量相對(duì)較多，后期的甄選過程也非常的繁瑣和復(fù)雜，需要投入相當(dāng)大的精力和財(cái)力，還占用了很多時(shí)間，所以對(duì)外招聘的成本相對(duì)較高。2、 外聘人才與用人企業(yè)之間因缺乏相互了解，往往會(huì)存在溝通和配合的困難，適應(yīng)工作節(jié)奏和氛圍需要更長的時(shí)間。而且外聘人員需要時(shí)間進(jìn)行定位和上崗培訓(xùn)，才能了解崗位的工作流程，無形中增加了培訓(xùn)成本。3、 容易影響內(nèi)部員工的工作積極性。企業(yè)內(nèi)部能夠勝任工作的人員未得到晉升或相應(yīng)發(fā)展機(jī)會(huì)，容易產(chǎn)生消極情緒。外部招聘流程圖：招聘工作中需要注意的問題（個(gè)人看法）：1、 缺少標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人認(rèn)為企業(yè)在招聘管理工作過程中最常

22、見的問題就是缺少明確和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，每個(gè)人心中是有標(biāo)準(zhǔn)的，但是高層決策者有自己的標(biāo)準(zhǔn)，用人部門有部門的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部有人力資源部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)通常都不一致。要么是沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，要么是有標(biāo)準(zhǔn)，但是都是一些抽象的概念性的指標(biāo)，沒有具體的指向性，無法實(shí)操、落地，無法用來甄別應(yīng)聘者。2、 輕信應(yīng)聘人員。在招聘過程中，招聘人員會(huì)輕信應(yīng)聘者在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進(jìn)行仔細(xì)的甄別?；蛘哒f沒有能力和條件進(jìn)行甄別。許多候選人在面試中會(huì)有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避而不談等等。最終可能導(dǎo)致被錄用人員無法勝任工作，需要系統(tǒng)培訓(xùn)或者重新招聘，無形中增加了人力資源管理成本

23、。3、 求全責(zé)備，要求過高。有些企業(yè)在組織崗位職責(zé)設(shè)定時(shí)，把職責(zé)設(shè)計(jì)得非常大，責(zé)任非常重，根本從市場上找不到人來勝任這個(gè)崗位。個(gè)人認(rèn)為，招聘工作，特別是中基層的工作崗位，最優(yōu)秀的未必強(qiáng)過最合適的，不切實(shí)際的要求導(dǎo)致的結(jié)果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會(huì)漏掉一些最佳人選。4、 面試缺乏科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和流程。閑談式的對(duì)話，從時(shí)政要聞到最近的體育比賽，甚至娛樂新聞都可以成為談話的話題。當(dāng)談到正題時(shí)，面試官會(huì)不緊不慢的提出幾個(gè)早在候選人意料之中的問題，然后應(yīng)聘者也是拋出早已事先準(zhǔn)備好的答案。這種面試無法達(dá)到幫助面試官甄別應(yīng)聘者素質(zhì)能力的目的。個(gè)人認(rèn)為結(jié)構(gòu)化面試可以一定程度上避免出現(xiàn)之前所說的情況

24、發(fā)生。所謂結(jié)構(gòu)化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴(yán)格根據(jù)問題來提問，來判斷應(yīng)聘者是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。5、 忽略深層的能力和素質(zhì)。有些企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)，通常只關(guān)注一些硬性指標(biāo)，例如教育背景、家庭背景、年齡、工作經(jīng)歷、外表等，很少關(guān)注軟指標(biāo)（深層指標(biāo)），如情商、性格、溝通能力、分析思維能力等。而情商、邏輯思維能力、抽象思維能力等也是衡量一個(gè)人能否勝任某個(gè)職位的關(guān)鍵要素。有些崗位，特別是管理、規(guī)劃、策劃類的崗位，是否勝任的關(guān)鍵因素不是大學(xué)學(xué)歷等外在條件，而是人的深層素質(zhì)，如創(chuàng)造性思維、邏輯思維、抽象思維等能力。三、培訓(xùn)管理：所謂培

25、訓(xùn),是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及提高人力資源質(zhì)量的目的,采用各種方式對(duì)企業(yè)管理者和員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的指導(dǎo)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)。以此提高被培訓(xùn)人員的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使被培訓(xùn)者的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，通過提高個(gè)人績效的方式來達(dá)到整體提高組織績效的目的。企業(yè)培訓(xùn)的主體范圍全部員工，但由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。一般來說，主要?jiǎng)澐譃槿箢悾阂皇菦Q策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。前兩類屬干部培訓(xùn)范疇，第三類屬基礎(chǔ)員工培訓(xùn)范疇。企業(yè)基礎(chǔ)員工的培訓(xùn)主要目的是崗位技能的提高；管理層人才的培訓(xùn)偏重管理能力、溝通能力和解決問題的能力；而決策層人才的

26、培訓(xùn)，就上升到理念層面了。培訓(xùn)的主要內(nèi)容與被培訓(xùn)者所屬崗位的能力要求緊密相關(guān)，因人而異，因職而異，因此需要進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。培訓(xùn)是以企業(yè)為發(fā)起者的一種人力資源投資活動(dòng)，一般情況下，培訓(xùn)的回報(bào)率在33%左右，屬于回報(bào)率較高的人力資源投資方式。培訓(xùn)的意義：1、 補(bǔ)償作用。企業(yè)培訓(xùn)有支持經(jīng)營機(jī)能的補(bǔ)償作用。由于不斷追求更高的經(jīng)濟(jì)增長率和更大規(guī)模的發(fā)展，只有恰當(dāng)?shù)睦萌肆Y源，才能取得更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而技能培訓(xùn)對(duì)人力資源利用效率的提高時(shí)極為重要的。2、 保持企業(yè)競爭力的重要手段。高素質(zhì)的隊(duì)伍是企業(yè)保持競爭力的源泉。通過培訓(xùn)，可以提高員工的知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力，提高員工的首創(chuàng)精神和創(chuàng)新能力。3、 導(dǎo)入和定

27、向（新員工入職培訓(xùn)）。即引導(dǎo)新進(jìn)員工進(jìn)入企業(yè)，熟悉和了解工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作條件和企業(yè)文化，并適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。4、 提高員工素質(zhì)。培訓(xùn)的最終目的可以歸結(jié)為一條：即通過提高員工工作績效而提高企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)員工個(gè)人全面發(fā)展與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工通過科學(xué)合理的培訓(xùn)在知識(shí)、技能、效果和態(tài)度四個(gè)方面得到提高，以提高員工適應(yīng)性，為其進(jìn)一步發(fā)展和擔(dān)負(fù)更大的職責(zé)創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴(kuò)展員工價(jià)值。5、 提高績效。通過培訓(xùn)，可降低員工在工作過程中因失誤造成的損失。同時(shí)，通過培訓(xùn)獲得新方法、新技術(shù)、新規(guī)則，提高員工的技能，使其工作質(zhì)量和工作效率不斷提高，通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效的提

28、高來推動(dòng)組織績效的整體提升。培訓(xùn)的方法：1、 講授法。屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用起來方便，便于培訓(xùn)者控制整個(gè)過程。缺點(diǎn)是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些基礎(chǔ)性知識(shí)的培訓(xùn)。2、 視聽技術(shù)法。通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機(jī)等工具），對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反饋與實(shí)踐較差，且制作和購買的成本高，缺乏時(shí)效的持久性。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識(shí)的培訓(xùn)。3、 討論法。多以專題演講為主，中途或會(huì)后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。優(yōu)點(diǎn)是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，學(xué)員的參與性高。多用于鞏固知識(shí)，訓(xùn)練學(xué)員分

29、析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運(yùn)用時(shí)對(duì)培訓(xùn)教師的能力要求較高。4、 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作為培訓(xùn)載體，投入的經(jīng)理和財(cái)力相對(duì)較大。但由于使用靈活，符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢(shì)，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時(shí)間與費(fèi)用。這種方式信息量大，新知識(shí)、新觀念傳遞優(yōu)勢(shì)明顯，是培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)新趨勢(shì)。培訓(xùn)流程示意圖：培訓(xùn)中存在的問題（個(gè)人看法）：1、 培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵(lì)員工參加培訓(xùn)的愿望，而且也沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度和衡量標(biāo)準(zhǔn)。2、 培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)反饋不夠健全，并且缺乏結(jié)果運(yùn)用?？赡軙?huì)出現(xiàn)“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”的情況，培訓(xùn)并未達(dá)到提高員工素質(zhì)能力，提高綜合生產(chǎn)力的目的。3、 對(duì)培訓(xùn)缺乏足夠

30、的重視。培訓(xùn)主體和培訓(xùn)對(duì)象都對(duì)培訓(xùn)過程缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和重視，敷衍了事。培訓(xùn)出現(xiàn)制度不完善、計(jì)劃不周詳、時(shí)間滯后、培訓(xùn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等狀況，使培訓(xùn)最終淪為“形式主義”和“一錘子買賣”。四、績效考核管理：所謂績效考核，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作數(shù)量、質(zhì)量以及帶來的效益）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。換句話說，績效結(jié)果是對(duì)績效考核過程的推動(dòng)力和督導(dǎo)力，而不是將績效結(jié)果作為單一的考核目的?？冃Э己耸?/p>

31、將人力資源規(guī)劃中的中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工提高、實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己说淖饔茫?、 挖掘問題。績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。2、 分配利益（考薪掛鉤、考職掛鉤）。不與利益分配掛鉤的績效考核是沒有意義的，至少是不完整的。員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效

32、工資的發(fā)放。3、 達(dá)成目標(biāo)、促進(jìn)成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？冃Э荚u(píng)的原則：1. 公平原則。這是確立和推行考績制度的前提。不公平，績效考核 就會(huì)因缺乏客觀公正性而失去其應(yīng)有的目的和意義，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2. 結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。3. “依事看人，客觀考評(píng)”原則。績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定

33、的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。4. 指標(biāo)量化原則?？冃Э己说膬?nèi)容：1、 結(jié)果導(dǎo)向（K1）?？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。2、 特征導(dǎo)向（K2）?？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、工作能力、溝通能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力等。3、 行為導(dǎo)向（K3）?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作態(tài)度和工作行為，如待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量?？冃Э己说某Ｓ梅椒ǎ?、 目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。

34、在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。2、 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。3、 強(qiáng)制分配法。強(qiáng)制分配法是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。4、 360度考核法。360度考核法是多角度進(jìn)行全面的績效考核，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。通過員工自

35、己、上司、同事、下屬等不同主體來了解其工作績效，過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。5、 要素評(píng)定法。要素評(píng)分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。這種評(píng)價(jià)方法將所有崗位的崗位特征抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。同時(shí)根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個(gè)要素劃分不同等級(jí)，然后根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級(jí)和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對(duì)價(jià)值。這種方法多用于和薪酬掛鉤的績效考核工作。績效考核流程圖：績效考核工作中容易出現(xiàn)的問題（

36、個(gè)人看法）：1、 績效考核的核心目的不明確。績效考核的核心目的是績效改進(jìn)，通過個(gè)人績效的提高推動(dòng)組織績效的整體提升，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，而不應(yīng)該把績效考核看做單一的員工獎(jiǎng)懲的衡量標(biāo)準(zhǔn)。2、 主觀性過強(qiáng)。一些企業(yè)在實(shí)施績效考核工作過程中，由于績效考核點(diǎn)的設(shè)置上有偏差，或者量化指標(biāo)比重小，導(dǎo)致考核過程中主觀的好惡影響了考核的客觀公正性。3、 企業(yè)內(nèi)大多數(shù)部門認(rèn)為績效考核只是HR部門的責(zé)任，對(duì)績效考核工作的配合度不夠。忽視員工的實(shí)際參與，績效考核無論從績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)和反饋都比較缺乏員工的參與。4、 績效考核結(jié)果運(yùn)用推行不利。績效考核的結(jié)果不能得到有效利用，無法幫助被考核人改進(jìn)績

37、效，也無法成為任用、晉級(jí)、提薪、獎(jiǎng)懲的有效依據(jù)，考核實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用剝離、脫節(jié)。五、薪酬福利管理：薪酬是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬的主要構(gòu)成部分是經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又包括直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬；間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂，福利便是間接性薪酬的一種。 薪酬管理，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理

38、過程。薪酬管理包括薪酬制度制定和薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬管理的作用：1、 設(shè)計(jì)合理的薪酬體系客觀反應(yīng)員工和部門的績效，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、 人工成本合理配置。通過對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)的管理，實(shí)現(xiàn)薪酬的高效使用，有效控制人工成本。3、 合理的薪酬體系對(duì)員工有激勵(lì)作用，采用浮動(dòng)薪酬和績效薪酬，對(duì)績效結(jié)果優(yōu)良的員工進(jìn)行有效激勵(lì)，增加員工忠誠度和減少員工離職率。薪酬支付方法：在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級(jí)工資等薪酬構(gòu)成元素。通常企業(yè)選擇一個(gè)或二個(gè)為主要形式，其他為輔助形式。1、 崗位工資制。崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定

39、工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價(jià)值，因此不同的崗位將給與不同的工資報(bào)酬；同時(shí)企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對(duì)于超過崗位任職要求的能力不給與額外報(bào)酬；崗位工資制鼓勵(lì)員工通過崗位晉升來獲得更多的報(bào)酬。2、 技能工資制。技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級(jí)不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)不同。根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力的高低來確定其報(bào)酬水平。3、 績效工資制。績效工資制是以個(gè)人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評(píng)估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應(yīng)用在任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷售、

40、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認(rèn)可，計(jì)件工資制、提成工資制也都是績效工資制。薪酬體系建立流程示意圖：薪酬福利管理流程示意圖（薪酬部分）：薪酬福利管理流程示意圖（福利部分）：薪酬管理工作中容易出現(xiàn)的問題（個(gè)人看法）：1、 缺乏合理的薪酬體系。很多企業(yè)往往缺乏一套合理的薪酬體系，有些企業(yè)情況更加嚴(yán)重，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況與應(yīng)聘人員談判確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。2、 薪酬結(jié)構(gòu)失衡。這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足員工在薪酬方面的不同需求，如固定工資比例過高，績效工

41、資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。3、 薪酬理念缺乏。薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。好多企業(yè)，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。4、 薪酬的發(fā)放和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。最常見的一種形式是績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致 “出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。六、勞動(dòng)關(guān)系管理：勞動(dòng)關(guān)系是指勞動(dòng)者與用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)