為什么有些身價不菲的CEO被頻頻調(diào)換？

1、為什么有些身價不菲的CEO被頻頻調(diào)換？成功企業(yè)和一般公司的差別在哪？一個成功的ceo和一個常遭受挫敗的ceo的差別在哪？一句話，執(zhí)行。 查蘭，這位世界排名第二的商業(yè)“教練”，也是顧問中排名第一的大師。他的排名尤在邁克爾-波特，約翰-波特之上卻淡泊名利，在執(zhí)行書出版之前，鮮為大眾所知，但在全球大企業(yè)的董事會圈子里享有盛名。他親眼目睹了各種各樣公司的上層運作，其中既包括新興公司也包括行業(yè)巨頭，當(dāng)然他看到的并不是一片大好風(fēng)光。他給公司的高級執(zhí)行官、董事會作顧問，他的客戶包括通用電器，福特，杜邦的首席執(zhí)行官們，如杰克-韋爾奇。他和larry bossidy完成的著作書就取名叫執(zhí)行：完成任務(wù)的學(xué)問。在商

2、務(wù)戰(zhàn)略雜志的訪談中，查蘭與大家分享了執(zhí)行的真正含義及如何把執(zhí)行融入到公司策略中去。 “一些商業(yè)管理的名記者們曾認(rèn)為，商業(yè)環(huán)境如此瞬息萬變，戰(zhàn)略計劃幾乎成了空談。變化如此快速，您是不是也認(rèn)為“做”比“制定計劃”更重要呢？” 我并不認(rèn)為說制定戰(zhàn)略計劃是毫無意義的，但現(xiàn)在更重要的的確在于這個計劃是不是一個“行動計劃“。如果你的設(shè)想不正確，再輝煌的戰(zhàn)略計劃也將無法實現(xiàn)，尤其當(dāng)你不確定是否選擇了合適的人在合適的地方來實現(xiàn)計劃。除非你能看到了公司執(zhí)行某個計劃可能性，否則你制定的所謂計劃寫都沒必要寫下來。一旦路線正確，你必須使公司及員工能立刻適應(yīng)這種變化。 關(guān)于所謂戰(zhàn)略計劃，我們聽到的最多的批評是會議沉悶冗

3、長，報告又長篇萬語、再加上內(nèi)部的官僚作風(fēng)。這樣的現(xiàn)象在美國企業(yè)中是否還是很多？ 這樣的事太多了。LOcaLhoSt很多看上去的努力就是為了復(fù)雜而復(fù)雜。一份商業(yè)戰(zhàn)略計劃可以長達(dá)50頁，任何一個相關(guān)的人都應(yīng)該能夠把它歸納成一頁紙，或者能在20分鐘內(nèi)就闡述完畢。核心構(gòu)架是什么？如果經(jīng)理人們都不能夠提煉出要點，那么投資商、市場分析員、消費者又怎能弄得明白？ 投資者們是不是對于長期的戰(zhàn)略發(fā)展越來越?jīng)]有耐心，也越來越不愿意來投入發(fā)展一些長期計劃？ 形勢早已經(jīng)不允許公司說這樣的話：“我們的戰(zhàn)略計劃需要點時間來創(chuàng)造效益?！背晒Σ皇强梢砸荒暌荒陙砗饬康?。一個公司可能在已經(jīng)贏得或是失去市場份額之后，才如夢初醒般意

4、識到什么是“導(dǎo)火線”?，F(xiàn)今，區(qū)分一個公司與它競爭者之間好壞的標(biāo)準(zhǔn)更多地在于執(zhí)行的能力。沒有執(zhí)行能力的領(lǐng)導(dǎo)者再沒有順風(fēng)船可以坐了。為了獲得短期的利益或者達(dá)到長期的目標(biāo)，執(zhí)行都應(yīng)該被根深蒂固地融入到公司的戰(zhàn)略計劃中，融入到戰(zhàn)略目標(biāo)中，融入到企業(yè)文化中。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何參與到在實現(xiàn)季度目標(biāo)和年度目標(biāo)的日常運作中去？ 一個領(lǐng)導(dǎo)不能只高高在上地發(fā)號指令就想做好事情，也不能只是一個宏偉藍(lán)圖的想象者。越是高層的領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)該深入地參與到以下三個方面的工作中去：選擇其他的領(lǐng)導(dǎo)伙伴，制定策略的導(dǎo)向及管理運作。無論組織的規(guī)模如何，這三件事都應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為。 在實際的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還應(yīng)該包括哪些人員？ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們

5、理所當(dāng)然必須參與戰(zhàn)略計劃的開發(fā)，但是這項工作同樣離不開將會和戰(zhàn)略計劃朝夕相處的員工們。一線的員工熟知企業(yè)環(huán)境和組織能力。他們知道哪些是組織的競爭障礙，而這些是高層管理人員考慮不到的。他們能找到富有創(chuàng)意的解決方案，而這也是只有真正了解生產(chǎn)流程的人才能做到的。開發(fā)戰(zhàn)略計劃由團隊集體合作來完成，由一個指定的領(lǐng)導(dǎo)者來監(jiān)控整個過程，每個人都會從這個過程中受益匪淺，學(xué)到很多東西。這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部人才開發(fā)的最佳方法之一。 一旦戰(zhàn)略計劃通過并就位之后，我們還應(yīng)該做些什么？ 首先，戰(zhàn)略計劃中要平衡短期事宜和長遠(yuǎn)目標(biāo)。戰(zhàn)略計劃不能做成一個厚厚的文件夾放在書架上積灰。這也是為什么要讓那些將來要執(zhí)行計劃的人參與計劃

6、制定過程的原因。實施戰(zhàn)略的時候，這些執(zhí)行人員就會迅速了解哪些會很管用，哪些需要調(diào)整。他們腦子里都非常清楚戰(zhàn)略目標(biāo)，能幫助管理層根據(jù)任何新環(huán)境的要求做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。大部分戰(zhàn)略失敗的原因主要是因為沒有處理好短期內(nèi)和中期內(nèi)的一些事情，或者是這些戰(zhàn)略制定的太死板不能適應(yīng)實際工作。 在整個計劃問世之前是否應(yīng)該進(jìn)行一個戰(zhàn)略評估？ 這要看戰(zhàn)略是如何做出來的。在很多公司里，戰(zhàn)略評估是一個枯燥乏味的事情，根本沒有任何實質(zhì)性的意義，只是枯燥地討論一些數(shù)字，沒有任何創(chuàng)意，討論也沒有結(jié)果。戰(zhàn)略評估應(yīng)該是一個非常活躍的過程，經(jīng)理們可以檢測各種戰(zhàn)略假設(shè)的可行性，并且忠實地評估整個計劃的前景。這個計劃符合市場現(xiàn)狀嗎？符合我們

7、的實際能力嗎？我們所追求的理念是否已經(jīng)超出了我們的能力？這些理念能賺錢嗎？這些問題的答案也許不是肯定的，有時候也不太禮貌，但是在決定運用資源之前我們必須回答這些問題。 有些計劃陷入了地盤之爭，尤其在預(yù)算這一項上。制定預(yù)算的過程到底多么重要呢？ 只有能反應(yīng)市場現(xiàn)狀的預(yù)算才是真正有用的預(yù)算，這意味著預(yù)算不能包含任何僵化的假設(shè)。在執(zhí)行中，我認(rèn)為一個公司能夠在三天內(nèi)做出預(yù)算，我概要闡述了怎樣做到這一點。最關(guān)鍵的因素是各個領(lǐng)導(dǎo)之間要進(jìn)行對話，每個人都要了解自己的收入和支出對整個計劃其他部分的影響。經(jīng)歷了三到四輪商討之后，這時候的預(yù)算就可以根據(jù)具體情況調(diào)整，對新的機遇和創(chuàng)意或者影響收入的外部意外事件等做出

8、相應(yīng)的變化。 你和拉里-博西迪在執(zhí)行中所提到的很多原理似乎對于mba的學(xué)生來說是理所當(dāng)然的，但是我們都看到過很多身價不匪的ceo在短短幾個季度內(nèi)就毀了一個大牌企業(yè)。為什么對于許多領(lǐng)導(dǎo)者在常規(guī)下做好執(zhí)行那么困難？ 首先，領(lǐng)導(dǎo)者不會親自落實每件事。建立執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)并不是一門非常精深的科學(xué)，但它的確要求你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要深入而充滿*地參與到自己地企業(yè)中去，并對自己的能力和潛力有清醒的認(rèn)識。 走進(jìn)任何大型書店，你都能找到大量關(guān)于戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的書籍，書上有無數(shù)的商務(wù)工具和流程。然而，執(zhí)行是公司競爭取勝所必需的一系列具體行為和技巧，它 【1】【2】不是一個單純的概念。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，也是基業(yè)常青的關(guān)鍵所在。 你所提到得一些原理對于組織的最高層執(zhí)行官員是最適用的。你對那些正努力成為未來的偉大領(lǐng)導(dǎo)者的mba學(xué)生們有什么建議呢？ 回顧我自己的mba學(xué)生35年來的歷程，有三點對個人的幸福和前途非常重要。第一，關(guān)注你需要不斷改進(jìn)、建立和拓展的技巧、觀點和態(tài)度。想