戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略一(共8頁)

1、戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略一戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略一 為什么要進行多元化？ 多元化是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務領域進行投資經(jīng)營，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營不同的產(chǎn)品和服務。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務之間的關聯(lián)關系，大致可以分為相關多元化和非相關多元化兩種形式。相關多元化是指公司即將進入的業(yè)務領域與現(xiàn)正開展的各項業(yè)務之間有著明顯的關聯(lián)關系：如相似的技術(shù)、共同的市場和分銷渠道、共同的生產(chǎn)流程、共同采購等，這些相關業(yè)務之間的價值活動能夠?qū)崿F(xiàn)有 效共享。 寶潔公司是相關多元化最為成功的代表，盡管寶潔公司涉足的產(chǎn)品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護理系列、發(fā)用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競爭者

2、和生產(chǎn)要求，看起來似乎互不相關，但這些產(chǎn)品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網(wǎng)絡銷售，采用同樣的市場營銷方式，賣給同樣的顧客。 非相關多元化則是指進入與現(xiàn)有行業(yè)和業(yè)務完全不同的領域開展經(jīng)營。通用電氣公司是非相關多元化的典型代表，它所涉足的行業(yè)多達十二個，從飛機發(fā)動機到醫(yī)療器材，從工業(yè)塑料到發(fā)電設備，從新聞電視到金融服務，從照明到保險，無所不 包，而且這些業(yè)務之間幾乎完全互不相關，但可貴的是通用電氣在其所經(jīng)營的各個領域都獲得了巨大的成功，均保持著行業(yè)前三甲的位置。 而日本佳能（Canon）公司則通過循序漸進地實施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營，實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略定位的成功轉(zhuǎn)變。佳能公司以照相機起家，

3、經(jīng)過多年的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成了以獨特的影像技術(shù)為核心，集成最先進的精密機械技術(shù)、光學技術(shù)和微電子技術(shù)的特異技術(shù)能力，建立了自己在圖像方面的核心競爭力 （這一點與許多營業(yè)收入做到了幾百億、而核心技術(shù)還依賴進口的中國公司完全不一樣）。在此基礎上，佳能公司將其業(yè)務領域從原來單一的照相機業(yè)務，一步一步地延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業(yè)，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新業(yè)務領域不斷取得成功的同時，并未影響其在照相機領域的技術(shù)優(yōu)勢和市場地位，反而促進了其照相機產(chǎn)品及技術(shù)的不斷升級和穩(wěn)步發(fā)展。1988年，佳能公司又提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，再次以自己在光學、通訊、微電子技術(shù)方面的

4、核心競爭力為基礎，闊步進入信息設備、液晶設備、半導體三大市場潛力巨大的全新領域。經(jīng)過幾十年的多元化發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，佳能公司已經(jīng)逐步實現(xiàn)了從“影像佳能”到“信息佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學佳能”的更高階段。 多元化經(jīng)營是公司發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長的戰(zhàn)略選擇之一，盡管多元化經(jīng)營并不容易，但成功的多元化的確能為公司帶來實實在在的好處。 ? 擴大公司收入和利潤來源。無論是采取兼并收購還是合資經(jīng)營的方式，進入新的業(yè)務領域都將大大拓寬公司的業(yè)務范圍，從而使公司的收入在短時間內(nèi)獲得大幅增長。即使是完全依靠公司自身的力量從零開始涉入新的領域，也能通過正確的策略和執(zhí)行獲得業(yè)務量的穩(wěn)步增長。 擴大利潤來

5、源才是多元化的根本目的，成功的多元化有助于實現(xiàn)公司利潤的多元化。但互相獨立的多業(yè)務經(jīng)營所帶來的收入增長只是一種粗放型的增長，它并不能帶來公司整體利潤的必然增長。因此，必須審慎地對將要進入的業(yè)務領域進行評估，看看它對公司的利潤貢獻是正值還是負值，對公司的原有業(yè)務是起促進作用，還是在拖后腿。 ? 發(fā)揮相關業(yè)務單元的協(xié)同優(yōu)勢。如果一個公司所涉足的業(yè)務領域具有相關的技術(shù)、相似的價值鏈、相似的生產(chǎn)流程、統(tǒng)一的原材料采購、可以共享的分銷渠道或其他可以協(xié)同的資源，與那些單一業(yè)務經(jīng)營的公司或非相關多元化的公司相比，它就具備了一定的潛在優(yōu)勢。多元化經(jīng)營的公司可以在各個業(yè)務單元之間共享技術(shù)、人才或生產(chǎn)設施等資源，

6、發(fā)揮“協(xié)同效應”（Synergy），因此可以提高資源的利用效率，削減成本；而且各個業(yè)務單元之間也可以互相促進，協(xié)同成長，這些都將有助于增強公司的總體競爭力。 1999 年，寶潔公司收購了全美第五大寵物食品公司愛慕思（Iams） 公司。當時，愛慕思的產(chǎn)品僅在寵物商店和獸醫(yī)處有售。寶潔收購愛慕思后，立即發(fā)揮了其在渠道方面的優(yōu)勢：它用 3000 輛卡車把這種寵物食品運到 25000 家大眾零售商店，使它的銷售覆蓋面幾乎在一夜之間就擴大了一倍。到現(xiàn)在為止，愛慕思寵物食品已經(jīng)躍升至該行業(yè)第一的位置。 ? 降低公司的整體風險。公司各個業(yè)務單元之間的協(xié)同作戰(zhàn)增強了公司的整體競爭力，這使公司在抵御外來的競爭威

7、脅和環(huán)境變化所帶來的風險時更加靈活，也更具抵抗力。同時，公司涉入多個業(yè)務單元也使得公司在宏觀經(jīng)濟或行業(yè)不景氣、或者某一領域的業(yè)務表現(xiàn)不佳時可以用其他業(yè)務的正常發(fā)展來彌補，從而使公司有更大的回旋空間和余地，不至于受到致命的打擊，正所謂把雞蛋放在多個籃子里，分散投資和經(jīng)營風險。 何時進行多元化？ 在什么樣的情況下應該考慮實施多元化？對任何公司領導人來說，這都不是一個容易回答的問題。何時進行多元化，不僅取決于公司現(xiàn)在行業(yè)及業(yè)務領域的狀況，還取決于公司的資源能力。多元化時機的到來是有一些條件和征兆的，判斷公司多元化經(jīng)營是否具有吸引力和是否可行有一些可供參考的共同標準。 ? 公司目前全力經(jīng)營的行業(yè)或業(yè)務

8、領域市場趨于飽和，增長乏力，缺乏吸引力；而公司意欲進入的行業(yè)則已具備了足夠的吸引力。判斷一個行業(yè)是否有吸引力的標準主要在于該行業(yè)的市場環(huán)境是否有利于長期盈利及公司是否具備有利的競爭條件。 ? 公司已經(jīng)具備了轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或經(jīng)營領域所需的資源能力和競爭能力，這些能力必須是全面而充分的，而不是片面和勉強的。 ? 公司已經(jīng)具備了多業(yè)務經(jīng)營所需的管理廣度和管理深度，而且，多元化經(jīng)營所帶來的管理復雜度及管理成本的提高不至于抵銷掉多元化所帶來的優(yōu)勢。 ? 進入新行業(yè)或業(yè)務領域的成本在合理的范圍之內(nèi)，絕不能高到影響公司現(xiàn)有盈利能力的程度。新業(yè)務的吸引力越大，進入成本就會越高，為了多元化而削弱公司好不容易獲得的

9、盈利能力是不明智的。 ? 新進入的領域與公司現(xiàn)有業(yè)務應存在一定的資源共享性或能力互補性。也就是說，公司的現(xiàn)有業(yè)務和資源必須為意欲進入的業(yè)務提供一些競爭優(yōu)勢，或者新的業(yè)務能增強公司目前的經(jīng)營業(yè)務的競爭優(yōu)勢。開展多元化的目的不是要讓新業(yè)務削弱公司的資源能力，而是要增強公司的綜合競爭能力。 盡管多元化經(jīng)營有其自身的獨特優(yōu)勢，但本人并不鼓勵輕易開展多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營的一個基本原則是：絕不進入沒有可能形成新的競爭優(yōu)勢和不能為公司帶來新的利潤增長點的行業(yè)或業(yè)務領域，無論這樣的新業(yè)務在其他方面看起來有多么的誘人。只要公司現(xiàn)正全力投入的行業(yè)或業(yè)務領域仍然存在有利的增長機會，公司就應該集中資源和能力積極發(fā)展

10、現(xiàn)有的業(yè)務，謀求在現(xiàn)業(yè)務中實現(xiàn)利潤增長和發(fā)展壯大。 應該綜合運用以上五項標準來判斷公司是否真的要進行多元化經(jīng)營，只能通過三四項檢驗的多元化決策是不夠理智的。即使公司的確具備了多元化經(jīng)營的必備條件和必要性，那么你首先考慮的也應是相關多元化，而不是進入全新的業(yè)務領域。依托公司現(xiàn)有的資源條件，謀求逐步穩(wěn)妥地開展多元化，先圍繞現(xiàn)有業(yè)務進行上下游延伸，在條件成熟時再逐步向其他行業(yè)橫向拓展。公司每進入一個新的業(yè)務領域或新的行業(yè)，都應該有助于形成新的并強化原有的競爭優(yōu)勢。 如何進行多元化？ 一般說來，公司進入一個新的行業(yè)或新的業(yè)務領域主要有三種方法，即公司兼并、與其他公司合資、從零開始自主創(chuàng)業(yè)。 公司收購或

11、兼并是多元化的公司進入不同行業(yè)目標市場的一條捷徑，也是目前跨行業(yè)多元化最為盛行的一種方式。這不僅因為它比公司從零開始自主創(chuàng)業(yè)省事很多，更重要的是它能夠使多元化經(jīng)營的公司直接跨越許多平常難以逾越的行業(yè)進入壁壘。這些進入障礙包括行業(yè)管制、技術(shù)要求、供應商網(wǎng)絡的建立、規(guī)模要求以及培育市場的前期投入等。一個公司如果從零開始建立滿足新行業(yè)競爭所必需的資源能力和競爭優(yōu)勢，達到一定水平的市場地位，可能需要花費很長的時間，而且還可能要走一些彎路，付出額外的代價。通過兼并或收購的方式進入目標行業(yè)可以使公司直接獲得較為理想的資源及市場份額，并以此為基礎開展進一步的經(jīng)營。 以收購或兼并的方式進行多元化最困難的問題莫

12、過于尋找一個合適的收購對象，既要求被收購的公司有著較為理想的經(jīng)營基礎，又不能為此支付過高的收購價格。不能指望那些經(jīng)營得不錯、有著良好利潤前景、具有吸引力的公司報出的價格也同樣具有很強的吸引力。你可以在兩種方案中做出選擇：一是以較高的價格購買一家有著較強的資源能力及市場地位的公司，它可以使公司直接在較高的平臺繼續(xù)經(jīng)營，當然這是以充足的資本作為基礎的；另外，如果你自信擁有強勢的資源、能力、技術(shù)，并有承受更高風險和壓力的心理準備，你也不妨考慮購買一家經(jīng)營業(yè)績不佳的公司，然后通過自己的能力使其變得強大，這樣的方式可以為你節(jié)省一些資金。 從零開始自主創(chuàng)業(yè)進入新的行業(yè)或業(yè)務領域所面臨的困難要比直接收購多得

13、多，而且達到同樣的規(guī)模和市場地位也需要更長的時間。自主創(chuàng)業(yè)意味著公司不得不克服行業(yè)進入壁壘，從頭建立競爭優(yōu)勢，不得不自己開發(fā)供應商、組建生產(chǎn)線、建立銷售渠道、開展市場推廣、招聘和培訓員工、應對極其殘酷的競爭等，這些都需要公司強大資源和能力的支持。 邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中闡述了在以下的情況時，公司選擇自主創(chuàng)業(yè)的方式開展多元化經(jīng)營會更有吸引力： ? 公司有足夠的時間從頭開始一項新業(yè)務的經(jīng)營； ? 行業(yè)中原有的公司對新進入者打開市場的策略和行動反應遲緩或者缺乏效率； ? 公司自主創(chuàng)業(yè)所需的成本比直接收購的成本更低； ? 公司已經(jīng)擁有開展有效競爭所需要的全部或大部分技術(shù)； ? 公司自主創(chuàng)業(yè)所增加的

14、新的生產(chǎn)能力不會給行業(yè)的整體供需平衡帶來負面影響； ? 目標行業(yè)或業(yè)務領域中存在很多相對較小的公司，為此新進入者可以避免一開始就與強大的競爭對手直接對抗。 以和其他公司合資的方式開展多元化經(jīng)營可以通過合作利用其他公司的資源能力來彌補自身的不足，而且，有時候合資經(jīng)營還可以解決單個公司運作可能帶來的不經(jīng)濟問題，或者有效地規(guī)避一定的經(jīng)營風險。但在大多數(shù)的情況下，合資的目的在于整合單個公司并不具備但對成功經(jīng)營又至關重要的資源能力和競爭能力，合資公司之間互補性的關鍵資源可以使新成立的公司獲得強有力的競爭優(yōu)勢。如果離開了這些，合資并沒有實質(zhì)上的意義。 惠爾浦 （Whirlpool） 公司為了迅速打開中國市場，選擇了與水仙電器進行合資，初衷在于利用水仙電器的分銷網(wǎng)絡，從而避免在渠道建設上進行過多投資，并節(jié)省產(chǎn)品大規(guī)模上市的時間。但水仙電器的渠道主要集中于二三類市場，這與惠而浦定位于大中城市一類市場的渠道策略大相徑庭，因而合資并不能如惠而浦所期望的那樣充分發(fā)揮水仙電器的渠道優(yōu)勢，遭到了失敗。 另外，當跨國經(jīng)營的公司開展海外擴張時，合資也是一種繞過關稅、進口份額等政府設置的進入壁壘的一種有效手段。許多國家的政府都對外國公司直接投資本國市場設置了不同程度的障礙以保護當?shù)氐钠髽I(yè)，規(guī)定外資進入某些特定行業(yè)時