某集團(tuán)員工激勵(lì)機(jī)制研究與分析

1、山西A集團(tuán)的員工激勵(lì)機(jī)制研究摘要：當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加快，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭，說到底是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機(jī)制的競爭。一個(gè)企業(yè)能不能培養(yǎng)和留住人才，并使這些人才發(fā)揮作用，在很大程度上決定了這個(gè)企業(yè)的來自資料搜索網(wǎng)(.3722) 海量資料下載興衰存亡。因此，迫切需要我們廣大企業(yè)的管理者深化對人的研究，加大人力資源開發(fā)力度，營造出一個(gè)有利于培養(yǎng)、吸引、留住和用好人才的機(jī)制和環(huán)境。所以，通過對企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究，力圖為企業(yè)的員工激勵(lì)工作提出有價(jià)值的建議。本論文首先對文章的研究意義、研究

2、方法、公司情況等做系統(tǒng)介紹。其次，本文在查閱大量文獻(xiàn)及問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對A集團(tuán)的員工激勵(lì)狀況進(jìn)行了分析，得出了薪酬激勵(lì)是A集團(tuán)最主要的激勵(lì)手段，同時(shí)輔助以精神激勵(lì)。本文采用的是理論聯(lián)系實(shí)際分析相結(jié)合的方法。在此基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)兩個(gè)方面構(gòu)建了A集團(tuán)員工激勵(lì)機(jī)制。本論文能夠運(yùn)用激勵(lì)理論去分析和探討A集團(tuán)的員工激勵(lì)機(jī)制的建立問題，注重理論聯(lián)系實(shí)踐，加深對激勵(lì)理論的認(rèn)識，并提出解決實(shí)踐中存在問題的框架，為建立科學(xué)、持久的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：員工激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)第一章緒論1.1論文研究的背景和意義改革開放以來，我國的中小民營企業(yè)得到了迅速的發(fā)展，在促進(jìn)經(jīng)

3、濟(jì)發(fā)展、繁榮城鄉(xiāng)市場、擴(kuò)大社會(huì)就業(yè)、方便人民生活等方面都發(fā)揮了重要的作用。到2005年底，全國工商行政管理機(jī)關(guān)共登記企業(yè)8057萬戶，包括：國有集體等內(nèi)資企業(yè)350萬戶，外商投資企業(yè)26萬戶，民營企業(yè)430萬戶。此外，全國工商行政管理機(jī)關(guān)共登記個(gè)體工商戶24639萬戶。個(gè)體民營企業(yè)在數(shù)量上構(gòu)成了我國各類市場主體的主要組成部分。按照我國現(xiàn)行的中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，我國的絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)。按照國際上通行的中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，相當(dāng)一部分個(gè)體工商戶也屬于中小企業(yè)的范圍。就所有制形式來看，隨著投資主體的多元化和市場主體的多元化，個(gè)人成為重要的投資主體，以混合所有為特點(diǎn)的公司成為主要的企業(yè)形式，現(xiàn)有的大

4、部分中小企業(yè)都屬于個(gè)體民營企業(yè)，即個(gè)人投資占企業(yè)注冊資本50以上的企業(yè)或是經(jīng)營規(guī)模較大的個(gè)體工商戶。可以說，以個(gè)體民營企業(yè)為主體的中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中極具活力，己成為促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、參與國際經(jīng)貿(mào)合作和吸納勞動(dòng)力就業(yè)的重要力量。然而，我國的中小民營企業(yè)家族制比較明顯、管理落后、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)等原因使得其生存和發(fā)展壯大面臨許多困境。很多曾經(jīng)輝煌被看好的民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭中被淘汰。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因很多，其中最主要的來自于管理，尤其是對人的管理。在世界經(jīng)濟(jì)第一大國美國有一句簡單而深刻的話：人是我們最重要的資產(chǎn)，人才就是一切。如果一個(gè)企業(yè)沒有能吸引員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制，那

5、么這個(gè)企業(yè)就不能擁有一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，必然會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槠髽I(yè)最根本的資源是人，其他一切資源都是基于人才能發(fā)揮作用的。所以激烈的市場競爭說到底其實(shí)是人才的競爭，現(xiàn)代社會(huì)誰會(huì)識人、用人，誰就會(huì)在競爭中占據(jù)主動(dòng)地位，從而使企業(yè)獲得成功。因此說缺少了良好激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)最終將會(huì)失敗。正如鋼鐵大王卡耐基所言：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。"企業(yè)需要追求利潤是由其性質(zhì)所決定的，但是絕大多數(shù)我國中小民營企業(yè)為了追求短期利潤的最大化而忽視、壓榨員工利益，這無異于殺雞取卵，透支企業(yè)的未來。因此，我國的民營企業(yè)要想在競爭中長

6、盛不衰，取得成功，就必須完善企業(yè)管理制度特別是人力資源管理。強(qiáng)化和改善激勵(lì)機(jī)制，留住并用好人才。中小民營企業(yè)正在對中國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)起著重要作用，是推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)體制改革向前深化、完全市場化的進(jìn)程中的一支新興的生力軍，是中國國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的部分。經(jīng)過20多年的發(fā)展、完善，目前已形成相當(dāng)大的規(guī)模，已成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的重要力量。因此，研究民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，有利于提高民營企業(yè)的經(jīng)營績效，完善企業(yè)管理制度和組織結(jié)構(gòu)，推動(dòng)民營企業(yè)的健康發(fā)展和壯大，也利于促進(jìn)我國總體經(jīng)濟(jì)的和諧、持續(xù)、健康發(fā)展。1.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵及激勵(lì)過程1.2.1激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)

7、制”兩個(gè)詞組成?！凹?lì)”一詞來源于心理學(xué)，指利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。在心理學(xué)上，激勵(lì)可以從三個(gè)方面來理解。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)或減弱)人的行為；從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力量；從心理和行為過程來看，激勵(lì)主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和原理，用于對有機(jī)體的研究時(shí)，指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系；用于經(jīng)濟(jì)管理的研究時(shí)，泛指一個(gè)復(fù)雜的工作系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制

8、是指系統(tǒng)內(nèi)各予系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動(dòng)原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)對象(或稱激勵(lì)客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調(diào)動(dòng)其成員積極性的所有制度的總和。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制是組織發(fā)展動(dòng)力的核心問題，一個(gè)人可能同時(shí)有多種需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設(shè)置目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)出員工有利于組織目

9、標(biāo)的優(yōu)勢動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方式行動(dòng)。也可以說，激勵(lì)就是通過對員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化、改造，改進(jìn)員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而激勵(lì)機(jī)制始終貫穿于組織的制度安排中。1.2.2激勵(lì)的過程激勵(lì)的過程，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程?？梢杂孟旅娴暮喴讏D示來表明這一過程(如圖1)： 圖1激勵(lì)的基本模式從圖中可以看出，激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要開始的。所謂需要，是指人們對某種事物或目標(biāo)的渴求和欲望，從基本需要(如衣、食、住、行等各種生理需要)，到各種高層次的需要(如社交、自尊、地位、成就、自我實(shí)現(xiàn)等)。例如，有些管理人員有很強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要，有強(qiáng)烈的開拓進(jìn)取的愿望以及升職的期望，而這些未滿足的需要造成內(nèi)心的不

10、平衡、緊張，使他們感到不安，這種狀態(tài)會(huì)促成一種導(dǎo)向某種行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這就是動(dòng)力。所謂人的動(dòng)機(jī)，就是誘發(fā)、推動(dòng)并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的一種內(nèi)在動(dòng)力。當(dāng)人有了動(dòng)機(jī)之后，就會(huì)導(dǎo)致一系列尋找、選擇接近和達(dá)到目標(biāo)的行為。如果人的行為達(dá)到了目標(biāo)，就會(huì)產(chǎn)生心理和生理上的滿足。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。行為的基本心理過程就是一個(gè)激勵(lì)過程，通過有意識的設(shè)置需要，使被激勵(lì)的人產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引起行為，滿足需要，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1.3員工激勵(lì)的方式1.3.1員工激勵(lì)的方式激勵(lì)的方式通常有兩大類：(1)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)主要有以下幾種形式：激勵(lì)性的薪酬體系薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵(lì)，而且可以

11、吸引來、保留住和激勵(lì)起企業(yè)所需的人力資源。因此，具有激勵(lì)性的薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心。優(yōu)惠貸款或減免貸款貸款購買住房、汽車等是多數(shù)員工都會(huì)遇到的事情，也是員工關(guān)心的大事。作為企業(yè)可以在協(xié)助員工辦理貸款的基礎(chǔ)上，給予員工低息、無息的優(yōu)惠貸款，或者根據(jù)員工的績效高低給予員工減免貸款金額獎(jiǎng)勵(lì)門。雖然同樣是為員工支付一定的金錢，但是以這樣的方式對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)使員工在獲得物質(zhì)收益的同時(shí)，感受到企業(yè)對員工的關(guān)心。從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬意識，達(dá)到持久激勵(lì)員工的目的。旅游獎(jiǎng)勵(lì)近年來，“旅游獎(jiǎng)勵(lì)”作為一種現(xiàn)代管理手段在世界許多發(fā)達(dá)國家已非常普及。在美國，旅游獎(jiǎng)勵(lì)起源于20世紀(jì)20一30年代，如今己有5

12、0的企業(yè)采用獎(jiǎng)勵(lì)旅游的辦法來獎(jiǎng)勵(lì)員工。在英國商業(yè)組織的獎(jiǎng)勵(lì)資金中，有25是以獎(jiǎng)勵(lì)旅游的方式支付給員工的。在法國和德國，已達(dá)到50以上的獎(jiǎng)勵(lì)資金是通過獎(jiǎng)勵(lì)旅游支付給員工的。許多企業(yè)，不僅通過獎(jiǎng)勵(lì)旅游滿足員工的成就感和榮譽(yù)感，激發(fā)員工的積極性，而且還希望通過獎(jiǎng)勵(lì)旅游達(dá)到對員工進(jìn)行培訓(xùn)的目的。員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃( ，簡稱)是由美國律師凱爾索等人設(shè)計(jì)的。實(shí)踐證明，由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性。美國眾多的企業(yè)，如美孚石油、等，在員工持股計(jì)劃方面己經(jīng)走得很遠(yuǎn)，西歐、澳大利亞、韓國等國家和中國臺灣地區(qū)也緊隨其后，中國大

13、陸部分企業(yè)正在嘗試這一計(jì)劃。(2)精神激勵(lì)精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段，方法主要有：目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)是利用一定目標(biāo)對動(dòng)機(jī)的刺激作用，去激勵(lì)人的積極性、主動(dòng)性，創(chuàng)造性的方法。制定目標(biāo)時(shí)，將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來形成目標(biāo)鎖鏈，通過努力達(dá)到目標(biāo)，會(huì)使員工看到自己的價(jià)值，獲得一種滿足感。領(lǐng)導(dǎo)示范激勵(lì)示范激勵(lì)也即典型示范，是指通過先進(jìn)人物與典型事件來影響和改變個(gè)體、群體和社會(huì)的觀念和行為的一種激勵(lì)方法。領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的核心，他的行為和思想對其他員工會(huì)形成磁場，領(lǐng)導(dǎo)者的良好言行本身就是一種榜樣力量，有效的領(lǐng)導(dǎo)被視為激勵(lì)員工提高其工作績效的一種手段。參與激勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)尊重員工，信任員工，讓他們在不同層次和

14、不同深度上參與決策，吸收他們的正確意見，全心全意依靠他們辦好企業(yè)。通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。感情激勵(lì)感情因素對人的工作積極性有重大影響。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工、關(guān)心員工，與員工之間建立平等和親切的感情，讓員工體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、企業(yè)的溫暖，從而激發(fā)出主人翁責(zé)任感和愛企業(yè)如家的精神。領(lǐng)導(dǎo)者的情感的感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵(lì)。工作激勵(lì)員工越來越關(guān)注工作本身是否有吸引力在工作中是否有無窮的樂趣，在工作忘是否會(huì)感受到生活的意義：工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝：在工作中能否取得成就，獲得自尊，

15、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化合擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好地正作環(huán)境。此外，還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。形象激勵(lì)充分利用視覺形象的作用激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵(lì)方法。最常用的方法是照片上光榮榜，借以表彰本企業(yè)的標(biāo)兵、模范。榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。第二章.山西A集團(tuán)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題分析2.1山西

16、A集團(tuán)介紹“山西A集團(tuán)”位于山西省太原市，始創(chuàng)于1991年八月份，十多年來，在各界朋友的關(guān)心支持下，本著以情感人、以誠待人、以質(zhì)信人的經(jīng)營方針，經(jīng)過數(shù)年的艱苦奮斗和不懈努力，相繼成立了山西“粵港”酒店用品廣場、山西“新粵港”餐廚具制造廠兩家企業(yè)，成為華北地區(qū)最具規(guī)模的賓館酒店用品供應(yīng)廠商，并接受了多家國內(nèi)外知名企業(yè)的山西總代理授權(quán)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是山西A集團(tuán)一步步壯大的堅(jiān)定基礎(chǔ)?！吧轿鰽集團(tuán)”位于太原建設(shè)南路290號，營業(yè)面積為1000平方米，注冊資金500萬元，主要代理本廠及進(jìn)口酒店設(shè)備、用品和國內(nèi)最具競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。目前，A集團(tuán)正在建立或正在使用的員工激勵(lì)方式主要有以下兩種：物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)

17、。其中，物質(zhì)激勵(lì)主要包括：基本工資、獎(jiǎng)金和福利。精神激勵(lì)主要包括：員工的職業(yè)培訓(xùn)與職位晉升，以及情感激勵(lì)。2.2山西A集團(tuán)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的問卷調(diào)查山西A集團(tuán)為了激勵(lì)員工努力工作，積極奉獻(xiàn)，先后出臺了多項(xiàng)激勵(lì)制度和政策，并在公司過去的發(fā)展中起到了不可估量的作用。為了了解公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，分析其運(yùn)行效果和尚待完善的部分，從員工自身職業(yè)成長和積極性發(fā)揮的角度，對公司激勵(lì)機(jī)制實(shí)施狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查，目的是為了解、分析現(xiàn)行人力資源管理制度的激勵(lì)效果，為完善人力資源政策奠定基礎(chǔ)。問卷調(diào)查對象是山西A集團(tuán)，共發(fā)放問卷30份(見附錄A)，收回問卷30份，問卷回收率為100，其中有效問卷30份，有效問卷回收率為

18、100。2.2.1薪酬激勵(lì)的滿意度調(diào)查薪酬的激勵(lì)作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)等方面起著重要的作用，薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。關(guān)于基本工資A集團(tuán)員工報(bào)酬分為工資，效益工資(即獎(jiǎng)會(huì))兩大塊。工資按月全額發(fā)放，工資額依據(jù)不同的崗位和業(yè)務(wù)提成設(shè)定：普通營業(yè)員的基本工資為900一三00元。業(yè)務(wù)員基本工資為一三002000元，另外還有業(yè)務(wù)提成。財(cái)務(wù)人員基本工資為2000元。中層管理人員基本工資為20002500元。在回答問卷

19、的30人中，有60的員工認(rèn)為現(xiàn)行的工資狀況對他們“沒有激勵(lì)作用”，40的員工認(rèn)為“有激勵(lì)作用”。調(diào)查表明：A集團(tuán)有接近40員工認(rèn)為目前的工資水平對自己有激勵(lì)作用。這說明A集團(tuán)的工資在所在地域或所在地域內(nèi)的同行業(yè)中內(nèi)具有一定的外部競爭力，員工還比較珍借自己的工作崗位。同時(shí)，有60的員工認(rèn)為現(xiàn)行的工資狀況對他們“沒有激勵(lì)作用”也深刻的表明了物質(zhì)層次的需求仍是A集團(tuán)員工的主導(dǎo)需求。關(guān)于基本工資的晉升在A集團(tuán)的薪酬體系中，想得到較高的工資，就要突破工資的上限。這就需要得到職位或者技能的晉升。A集團(tuán)的工資晉升，一般是按照員工的崗位業(yè)績而論，也有作為對有特別貢獻(xiàn)，對企業(yè)掙了相當(dāng)大的榮譽(yù)的員工的一種特殊獎(jiǎng)勵(lì)

20、。而關(guān)于特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)有30%的員工認(rèn)為“有一定影響，大家努力爭取”，50%的員工表示“不關(guān)心，沒我的份”，20的員工“聽說過，但不知道怎樣評定?！闭{(diào)查表明：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)應(yīng)該設(shè)立，但需要對評獎(jiǎng)細(xì)則公開，宣傳、培訓(xùn)評定條件，只有得到員工的廣泛參與才能更好的被員工認(rèn)可和接受，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)應(yīng)實(shí)行公開評定，公開發(fā)放，既起到物質(zhì)激勵(lì)的作用又起到精神激勵(lì)的作用。關(guān)于效益工資A集團(tuán)的效益工資，也就是我們平時(shí)說的獎(jiǎng)金。分為月度效益工資和一次性獎(jiǎng)金。對目前企業(yè)獎(jiǎng)金分配制度認(rèn)為滿意的占60，不滿意的占40，具體到公司中各類人員的獎(jiǎng)會(huì)分配狀況。獎(jiǎng)金分配最平均的是中層管理人員，獎(jiǎng)金檔次拉得最大的是業(yè)務(wù)員，獎(jiǎng)金沒有公平分配標(biāo)準(zhǔn)

21、的主要是營業(yè)員和技術(shù)人員，獎(jiǎng)金分配與考核沒有掛鉤的主要也是營業(yè)員和技術(shù)人員。調(diào)查表明：大部分員工(60%)對公司目前實(shí)施的獎(jiǎng)金分配制度是認(rèn)可的，說明公司實(shí)施的獎(jiǎng)金分配制度在一定程度上滿足了員工的需求。從各類人員狀況來看，認(rèn)為中層管理人員獎(jiǎng)金分配太平均，因此，需要在檔次上在拉開差距，營業(yè)員和技術(shù)人員獎(jiǎng)金分配沒有標(biāo)準(zhǔn)與考核不掛鉤，反映出對這兩類人員在分配標(biāo)準(zhǔn)與考核制度方面的欠缺，需要細(xì)化考核分配標(biāo)準(zhǔn)；被調(diào)查者認(rèn)為業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金檔次拉得太大，需要對其合理性進(jìn)行分析和研究。關(guān)于福利被調(diào)查者對公司現(xiàn)行的社會(huì)保險(xiǎn)、住房、補(bǔ)貼、取暖等福利制度滿意的占30.8，不滿意的占69.2。同時(shí)，有100的員工表示給員工購

22、買商業(yè)保險(xiǎn)（如：重大疾病、養(yǎng)老等險(xiǎn)種)作為獎(jiǎng)勵(lì)的措施“有必要，可以起到激勵(lì)作用”。調(diào)查表明：在為員工購買商業(yè)保險(xiǎn)方面，可采取為不同員工購買不同等級的商業(yè)保險(xiǎn)，這種類似的獎(jiǎng)勵(lì)措施可以嘗試作為一種激勵(lì)手段。2.2.2員工晉升激勵(lì)的滿意度調(diào)查在赫茲伯格( )的激勵(lì)一保健理論(雙因素理論)中員工晉升機(jī)會(huì)作為影響工作滿足的激勵(lì)因子，對員工的激勵(lì)有關(guān)非常重要的作用。它可以使員工對工作本身的發(fā)展充滿希望，通過適當(dāng)?shù)臅x升激勵(lì)，使員工的責(zé)任感得到進(jìn)一步加強(qiáng)它還能滿足員工的成就感。而個(gè)人的發(fā)展、責(zé)任、成就感都是雙因素理論中的重要激勵(lì)因子。所以，對A集團(tuán)員工晉升體制的分析，尋找員工激勵(lì)的問題也就非常必要。關(guān)于職稱晉

23、升80%的員工選擇職業(yè)生涯發(fā)展通道是“職稱晉升”、“職業(yè)技能晉升”，40%的員工對公司“職稱晉升制度”是滿意的，60不滿意； 167的員工對待遇不滿意；73的員工認(rèn)為待遇不公平，原因是因?yàn)橹贫炔唤∪?，即職稱高不能說明能力高、貢獻(xiàn)大；62%的員工認(rèn)為“幾乎沒有再往上發(fā)展的空間了”，20%的員工認(rèn)為“有一定的發(fā)展空間”。調(diào)查表明：職稱仍是員工選擇職業(yè)發(fā)展的主要道路。公司有必要降低晉升的難度，以使員工職業(yè)發(fā)展有更多的希望，就可以使員工有更多的發(fā)展楓會(huì)。2.2.3培訓(xùn)體制滿意度調(diào)查人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨()在20世紀(jì)60年代依據(jù)大量的實(shí)證分析得出一個(gè)

24、突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會(huì)，人的素質(zhì)(知識、才能和健康等)的提高，對社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長所起的作用，比(物質(zhì))資本和勞動(dòng)(指非技術(shù)性勞動(dòng))的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產(chǎn)物。按照這種理論，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費(fèi)，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。研究員工激勵(lì)問題，自然離不開對員工培訓(xùn)的研究。對A集團(tuán)培訓(xùn)滿意度調(diào)查結(jié)果見表1：認(rèn)為公司所提供的培訓(xùn)“有利于個(gè)人發(fā)展”的占20，主要集中在年輕員工身上。他們因本身對所從事的工作在技能上欠缺而急需提高；有超過60的員

25、工選擇了“可能會(huì)起到一點(diǎn)作用”；另外，還有20的職工選擇“只是形式，沒什么實(shí)際意義”。對培訓(xùn)制度67的員工認(rèn)為滿意，20的員工認(rèn)為不滿意；對培訓(xùn)效果80的員工認(rèn)為滿意，9的員工認(rèn)為不滿意。調(diào)查表明：不可忽視，有相當(dāng)一部分員工對培訓(xùn)不滿意。有必要進(jìn)一步研究和完善培訓(xùn)機(jī)制，使培訓(xùn)成為公司的激勵(lì)員工的重要手段。針對自己的企業(yè)特點(diǎn)，A集團(tuán)也開發(fā)了多渠道的員工培訓(xùn)方式：比如空閑時(shí)集中培訓(xùn)，每周例會(huì)進(jìn)行理論知識的學(xué)習(xí)、進(jìn)行崗位練兵、員工平時(shí)的自學(xué)，送外培訓(xùn)等等。職工除了對送外培訓(xùn)比較有興趣處，其它的培訓(xùn)方式基本上對員工沒有吸引力。在公司實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃中，基本上都是靠制度的約束，將員工的人綁在培訓(xùn)課堂上。為

26、什么員工對公司所提供的內(nèi)部培訓(xùn)這么沒興趣，而對送外培訓(xùn)表現(xiàn)出了很大的興趣？這一方面是外送培訓(xùn)被員工認(rèn)為是一種福利，另一方面，A集團(tuán)培訓(xùn)體系中存在不及時(shí)，不具體，不專業(yè)等一些問題，是造成這種現(xiàn)象的主要原因。2.3A集團(tuán)現(xiàn)有激勵(lì)方式的缺陷所在2.3.1在員工薪酬激勵(lì)上主要存在的問題長期不加薪。長期的基本工資固定不變，沒有遵照多勞多得、按貢獻(xiàn)進(jìn)行公平分配的基本原則來實(shí)施工作，大大挫傷了勞動(dòng)者的積極性。在企業(yè)內(nèi)部，由于長期的基本工資固定不變，導(dǎo)致了一些員工的消極怠工情況出現(xiàn)，他們會(huì)認(rèn)為“反正我也沒有加薪的可能，干多干少，干好干壞是一樣的！”這樣就會(huì)在員工中間形成一種無形的風(fēng)氣，久而久之不僅對管理者的管

27、理工作形成了阻礙，更對整個(gè)企業(yè)的風(fēng)尚是一個(gè)巨大的安全隱患，它可以使得整個(gè)企業(yè)形成一種滯后、拖沓的工作氣氛，不利于整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步。獎(jiǎng)金制度不公平。獎(jiǎng)金的分配也沒有按照員工在工作時(shí)的付出來及時(shí)、合理的給予。A集團(tuán)是一家民營企業(yè)，所以常常會(huì)有加班的情況出現(xiàn)，有時(shí)候甚至加班至深夜。然而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，加班的員工并沒有因此而得到本應(yīng)該屬于自己的加班費(fèi)，反而如果上班即使是遲到了一兩分鐘都要被扣除相應(yīng)的工資數(shù)額，如果員工請病假或事假，則一天扣除的工資數(shù)額達(dá)到了60元錢。然而，有些員工的獎(jiǎng)金發(fā)放僅僅是憑借著管理者的個(gè)人意愿，也許某一個(gè)員工最近一段時(shí)間比較得管理者的信任或偏愛，那么他就會(huì)得到比別人多的獎(jiǎng)金，甚至得

28、到別人得不到的獎(jiǎng)金額度。如果長此以往，那么管理者在員工心目中就會(huì)喪失公正、可信的形象，與之而來的，也會(huì)喪失掉員工的忠誠度，員工會(huì)認(rèn)為管理者不近人情，甚至是苛刻，時(shí)間一長，員工與管理者就會(huì)產(chǎn)生隔閡，而最后受傷害的只能是企業(yè)。福利的缺失調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大部分的員工并沒有真正的福利待遇。每個(gè)月話費(fèi)補(bǔ)貼、差旅費(fèi)的報(bào)銷、汽油補(bǔ)貼，等這方面的福利，還僅限于業(yè)務(wù)員、技術(shù)人員和高層管理。真正的諸如醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、重大疾病保險(xiǎn)等，很少有員工能享受得到，甚至一度沒有員工享受過。所以在我的調(diào)查問卷中，才會(huì)出現(xiàn)100%的員工認(rèn)為：給員工購買商業(yè)保險(xiǎn)（如：重大疾病、養(yǎng)老等險(xiǎn)種)作為獎(jiǎng)勵(lì)的措施“有必要，可以起到激勵(lì)作用”

29、。如果企業(yè)不能抓大放小地為員工謀取真正的福利，時(shí)間一長，員工就會(huì)有一種不安全、不扎實(shí)、沒奔頭的感覺，也就根本談不上激勵(lì)一說了。2.3.2在員工精神激勵(lì)上主要存在的問題對員工的培訓(xùn)不及時(shí)，不具體，不專業(yè)在關(guān)于員工培訓(xùn)方面，A集團(tuán)還是有一套方案的，但也還是老一套的“老人帶新人”的政策。由于長時(shí)間沒有改進(jìn)，所以導(dǎo)致某些員工沒有相應(yīng)的崗位技能。比如，A集團(tuán)以前的制圖工作都是憑著技術(shù)員的純手工紙筆作業(yè)，但公司新啟用了制圖軟件之后，因?yàn)槠髽I(yè)沒有及時(shí)的對技術(shù)員進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，就出現(xiàn)了技術(shù)斷層的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來了不小的麻煩；因?yàn)锳集團(tuán)是國外一些知名品牌的山西總代理商，所以公司很多貨物都有英文標(biāo)注或英文說明

30、，但是由于營業(yè)員沒有相關(guān)的英文水平，所以在為客戶服務(wù)的時(shí)候，常常出現(xiàn)“說不清”的情況。甚至有的時(shí)候，在接待沒有翻譯陪同下的國外客戶時(shí)，營業(yè)員就出現(xiàn)了無法應(yīng)對的局面，不是請公司里懂外語的員工，就是干脆用肢體語言，造成了一個(gè)很尷尬的局面出現(xiàn)；還有一些新進(jìn)的員工，在進(jìn)行貨品信息培訓(xùn)的時(shí)候，企業(yè)的管理層或者是新員工的培訓(xùn)師，沒有對他們進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)化、精細(xì)化的信息傳遞，而是看見什么就介紹什么，想起什么就教給他們什么，所以導(dǎo)致了很多新員工在為客戶介紹貨物信息時(shí)，常常出現(xiàn)“想不起來”、“不太清除”的情況，還需要老員工來救急，事后還要在進(jìn)行第二次的學(xué)習(xí)，造成了工作的反復(fù)。長期不給員工晉升和晉升制度不公平、不透

31、明在A集團(tuán)，有80%的員工都對職務(wù)、職業(yè)技術(shù)的晉升非常渴望。但大多數(shù)員工對企業(yè)的晉升制度并不明確，就是說，他們雖然心里有這方面的渴望，但不知道該為此怎樣努力，或是朝著哪個(gè)方面努力。長此以往，會(huì)導(dǎo)致多數(shù)員工干脆對晉升機(jī)會(huì)喪失了信心，甚至導(dǎo)致他們開始消極怠工。另外，因?yàn)殚L期固定的從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于循規(guī)蹈矩。還有一種情況也在A集團(tuán)出現(xiàn)過，那就是某個(gè)員工他的職務(wù)忽然晉升了，但多數(shù)員工并不知道他是如何得到晉升機(jī)會(huì)的，更有的員工對他的晉升表示出了“不服氣”的態(tài)度和看法，認(rèn)為自己的能力遠(yuǎn)在他之上，為什么他能得到晉升的機(jī)會(huì)，而自己不能；還有的員工認(rèn)為

32、被晉升者一定和管理者有著利益紐帶或者干脆就是管理者個(gè)人的偏好，從而產(chǎn)生了消極的工作情緒，而這種情緒一旦在員工中間蔓延開來，會(huì)大大的打擊多數(shù)員工的工作信心和熱情，對員工的激勵(lì)是沒有益處的。第三章.對山西A集團(tuán)員工激勵(lì)的建設(shè)3.1針對A集團(tuán)不同員工的薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)應(yīng)針對企業(yè)不同的人員類別采取不同的薪酬策略，以更好的針對不同員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì)，提高激勵(lì)的效果。A集團(tuán)中擔(dān)任中、高層管理職務(wù)的，整體薪酬水平較高，對小額的薪酬或福利政策興趣不大?？刹捎媚晷街坪鸵恍╅L期性薪酬激勵(lì)措施，減小其薪酬中的固定比例部分，增加可變薪酬的比例，使其薪酬更多地與業(yè)績相關(guān)。營業(yè)員對薪酬的保障政策更關(guān)心，應(yīng)加大固

33、定薪酬的比例，減少有風(fēng)險(xiǎn)的可變薪酬，增加其安全感，并適當(dāng)增加一些福利項(xiàng)目，獲得更大滿足。業(yè)務(wù)員更注重工作業(yè)績的提高，可適當(dāng)加大與業(yè)績掛鉤的薪酬比例，通過職位補(bǔ)貼浮動(dòng)進(jìn)行薪資調(diào)整，對其進(jìn)行激勵(lì)，提高工作業(yè)績。技術(shù)員在保障其基本薪酬的情況下，適當(dāng)進(jìn)行一些利潤分享計(jì)劃的激勵(lì)，并針對其技術(shù)創(chuàng)新程度，進(jìn)行成果激勵(lì)，保障其技術(shù)革新和研發(fā)動(dòng)力。薪酬激勵(lì)計(jì)劃(表2、表3、表4)在實(shí)施過程中，薪酬水平不能一成不變的，否則，容易讓員工產(chǎn)生惰性，失去激勵(lì)的作用，應(yīng)通過績效薪酬的浮動(dòng)機(jī)制，運(yùn)用適當(dāng)?shù)男匠昵€波動(dòng)，增加薪酬對員工的激勵(lì)效果。員工可根據(jù)自身需求在合理范圍內(nèi)選擇自助式薪酬方案，最大程度的滿足自身需要。公司薪

34、酬激勵(lì)計(jì)劃也不是一成不變的，要進(jìn)行定期的評價(jià)(一般一季度進(jìn)行一次)，及時(shí)根據(jù)員工需求的變化和激勵(lì)效果做出調(diào)整，使激勵(lì)計(jì)劃不斷改進(jìn)，達(dá)到持續(xù)有效激勵(lì)的效果。3.2針對A集團(tuán)不同員工的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)發(fā)展的重要舉措。對于員工來講，接受教育培訓(xùn)是終生的需要，自身知識不斷更新本身就是一種挑戰(zhàn)，也是一種激勵(lì)，就是在這種不斷的接受培訓(xùn)，提高自身技能的同時(shí)，也就使他們獲得了一種“終身就業(yè)能力”。 培訓(xùn)的過程是分析培訓(xùn)需求一制訂培訓(xùn)計(jì)劃一員工選擇培訓(xùn)計(jì)劃一實(shí)施培訓(xùn)方案一培訓(xùn)效果反饋與評估。例行培訓(xùn)采用公開的方式，員工可根據(jù)自身情況選擇合適的培訓(xùn)項(xiàng)目，有助于提

35、高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)過程要注意與員工的溝通，從員工自身需求角度實(shí)施培訓(xùn)，達(dá)到培訓(xùn)的真正目的。培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)以員工為主，從需求調(diào)查到培訓(xùn)效果評估都需要員工的參與。通過員工參與，更好地發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求，并針對不同需求的員工實(shí)施不同的培訓(xùn)計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情，提高工作積極性，創(chuàng)造培訓(xùn)價(jià)值，培訓(xùn)激勵(lì)計(jì)劃如表5。培訓(xùn)項(xiàng)目適用員工激勵(lì)計(jì)劃相應(yīng)激勵(lì)理論激勵(lì)效果評價(jià)入廠教育新入員工使新員工盡快熟悉企業(yè)流程和工作環(huán)境，消除緊張和陌生感，盡快投入角色強(qiáng)化理論避免企業(yè)與新員工磨合過程中走彎路，縮短新員工學(xué)習(xí)期企業(yè)文化全體員工把企業(yè)文化清晰的傳達(dá)給員工，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同，從企業(yè)前景中看到個(gè)人發(fā)展的希望強(qiáng)化理論可以讓員工

36、更直接的了解、掌握核心企業(yè)文化，消除文化差異管理能力管理人員讓管理人員學(xué)習(xí)掌握管理能力和領(lǐng)導(dǎo)技巧，可以幫助其在工作中更好的進(jìn)行管理成就需要理論通過學(xué)習(xí)，有助于管理水平的提高，并從工作和下屬中得到反饋，獲得成就感知識技能培訓(xùn)全體員工主要通過內(nèi)部優(yōu)秀人才進(jìn)行培訓(xùn)，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識資源的共享，讓擁有更高知識或技能水平的員工分享自己成功的經(jīng)驗(yàn)，不但自己有成就感，學(xué)習(xí)者也獲得進(jìn)步的機(jī)會(huì)。也包括崗位操作技能的培訓(xùn)，使員工符合企業(yè)運(yùn)行的需要強(qiáng)化理論、理論內(nèi)部知識技能資源的共享，有利于充分發(fā)揮知識的價(jià)值，員工也可從中獲得成功和追求成功的動(dòng)力崗位培訓(xùn)操作型員工、需改進(jìn)者對操作不熟練，業(yè)務(wù)不清晰者進(jìn)行在崗培訓(xùn)

37、，提高操作能力和業(yè)務(wù)水平；對績效不良者進(jìn)行離崗培訓(xùn)以促使其改進(jìn)績效強(qiáng)化理論通過這種培訓(xùn)，對不符合和企業(yè)發(fā)展要求的行為進(jìn)行改進(jìn)或淘汰繼續(xù)教育有培養(yǎng)潛力的員工讓有潛力的人參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，獲得更好的學(xué)歷和資格證明，可滿足其內(nèi)在的期望，并能因?qū)W識的進(jìn)步獲得成就感理論、期望理論員工參加脫產(chǎn)學(xué)習(xí)后，離職率通常較高，應(yīng)注意引導(dǎo)表5 員工培訓(xùn)激勵(lì)計(jì)劃無論任何形式的培訓(xùn)，企業(yè)作為組織培訓(xùn)的實(shí)施者在培訓(xùn)資本投入的同時(shí)，必須考慮投資回報(bào)。出于培訓(xùn)投資和其他資本投資不同，它具有非貨幣讓渡性的特點(diǎn)。尤其是對領(lǐng)導(dǎo)十部的培訓(xùn)，無法出投資者像買賣商品或物質(zhì)資本投資那樣自由讓渡并收回全部投資。所以，企業(yè)應(yīng)該以契約形式制定培訓(xùn)

38、激勵(lì)方案，從而使培訓(xùn)工作既可以發(fā)揮激勵(lì)作用，又具有一定的約束力。3.3針對A集團(tuán)員工晉升制度的建議職務(wù)晉升意味著擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任，有更多的可利用的企業(yè)資源，事業(yè)上的成就越大。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理的職級層次，為員工提供足夠的晉升機(jī)會(huì)。3.3.1對職務(wù)的晉升公開、透明化A集團(tuán)的晉升制度并不明確，對員工是缺乏激勵(lì)作用的。所以拓展員工晉升渠道，使晉升成為激勵(lì)員工的外驅(qū)力是公司首要解決的問題。目前，一個(gè)正規(guī)的化的晉升政策，對A集團(tuán)是非常必要的。而這個(gè)制度的建立，首先是在管理層樹立正確的選人用人觀念，把員工的選拔作用作為公司對員工的激勵(lì)，而不僅僅是為了促進(jìn)在某方面工作成績的取得，或單純的個(gè)人偏好；其次就是確

39、立公開、透明的民主選拔程序，接受員工監(jiān)督，激發(fā)員工熱情；最后要選擇好的選拔方法，使員工能夠直接、明確的參與選拔。公司可借用現(xiàn)有的信息平臺，向內(nèi)部員工發(fā)布選拔信息，接受員工報(bào)名。然后按照內(nèi)部招聘流程經(jīng)過筆試、面試，選出候選人，并直接通過公開投票。最后對當(dāng)選者進(jìn)行公示，接受員工的監(jiān)督。第四章.結(jié)論與展望4.1結(jié)論本文在對A集團(tuán)基本情況分析后，對其員工的需要和企業(yè)可用的激勵(lì)資源進(jìn)行分析，并得到如下結(jié)論：(1)闡述了激勵(lì)理論、過程、員工激勵(lì)的作用、必要性及方式為進(jìn)一步研究A集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)奠定了理論基礎(chǔ)。(2)在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對A集團(tuán)各類人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出目前存在的員工獎(jiǎng)金制定依據(jù)

40、模糊、獎(jiǎng)金系數(shù)確定依據(jù)不足、需進(jìn)一步完善、福利制度有待改進(jìn)等問題。并針對這些問題迸行分析。指出建立完善有效激勵(lì)機(jī)制勢在必行，確定應(yīng)該重新對A集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)地改進(jìn)和設(shè)計(jì)。(3)物質(zhì)激勵(lì)方面公司可結(jié)合科學(xué)的績效管理，針對不同員工，利用各種薪酬方式的組合以滿足員工在薪酬公平性方面的需求。同時(shí)滿足員工在公休假和交通班車等方面的福利、補(bǔ)貼要求。(4)薪酬激勵(lì)：以整體薪酬方案為基礎(chǔ)，以績效為導(dǎo)向，通過有員工參與的自助式薪酬方案的設(shè)計(jì)，員工可以自主選擇福利性薪酬項(xiàng)目，選擇績效薪酬的比重，充分發(fā)揮薪酬對員工的激勵(lì)作用，并通過薪酬的動(dòng)態(tài)浮動(dòng)，達(dá)到長期激勵(lì)的目的。(5)培訓(xùn)激勵(lì)：通過培訓(xùn)，滿足員工學(xué)習(xí)和知識更新的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識資源在員工中的共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。通過對員工系統(tǒng)的培訓(xùn)改造，使員工掌握的知識技能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，促進(jìn)員工