變革推動者361p

1、IPMA勝任特征模型勝任特征模型人力資人力資源專家源專家業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴變革推動者變革推動者領領 導者導者有有價值的價值的HR專業(yè)人士專業(yè)人士事業(yè)伙伴事業(yè)伙伴變革推動者變革推動者改進績效改進績效人力資源人力資源管理專家管理專家領領 導者導者改變范式改變范式指引方向指引方向變革四階段變革四階段結束放棄舊事物結束放棄舊事物否認管理好轉型管理好轉型抵制接納因循守舊 破中有立鳳凰涅磐投入對變革的對變革的反應反應應對與管理應對與管理 新的開始舊范式舊范式新范式新范式課程引言課程引言世界觀世界觀-方法論方法論變革之術變革之術平衡競爭性價值觀平衡競爭性價值觀中立調(diào)解中立調(diào)解 解決爭端解決爭端促成共識達成聯(lián)盟

2、促成共識達成聯(lián)盟變革之道變革之道 目標目標 變革之道變革之道 弄懂變革的幕后推動因素弄懂變革的幕后推動因素 弄懂變革對你自己和他人的影響弄懂變革對你自己和他人的影響 弄懂變革模式的運用和變革過程弄懂變革模式的運用和變革過程 變革之術變革之術 弄懂變革推動者在管理變革和保持變革所起的弄懂變革推動者在管理變革和保持變革所起的作用作用 弄懂變革中調(diào)解的成功之道弄懂變革中調(diào)解的成功之道變革中求生存變革中求生存弗雷德弗雷德霍伊爾的計算題霍伊爾的計算題 盲人盲人 涂有顏色的魯貝克立涂有顏色的魯貝克立方體表面方體表面 機會：機會：10的的18次方次方分子分子1 假設：每秒假設：每秒1次次 耗時：耗時：126

3、0億年億年 有充分可靠信息的游有充分可靠信息的游戲者戲者 涂有顏色的魯貝克立涂有顏色的魯貝克立方體表面方體表面 機會：機會：120 假設：每秒假設：每秒1次次 耗時：耗時：2分鐘分鐘什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？ 學習的加速度學習的加速度經(jīng)濟變成了網(wǎng)絡體系，并由變化速率和學習速率的加速度所經(jīng)濟變成了網(wǎng)絡體系，并由變化速率和學習速率的加速度所推動，它所創(chuàng)立的是一個網(wǎng)絡社會，在此社會中處理和應用推動，它所創(chuàng)立的是一個網(wǎng)絡社會，在此社會中處理和應用知識的機會和能力以及強化學習的關系，決定了個人和企業(yè)知識的機會和能力以及強化學習的關系，決定了個人和企業(yè)的社會經(jīng)濟地位。的社會經(jīng)濟地

4、位。 競爭力的公式競爭力的公式l知識投資的規(guī)模報酬遞增效益知識投資的規(guī)模報酬遞增效益新經(jīng)濟的本質(zhì)新經(jīng)濟的本質(zhì)l知識復用的速度知識復用的速度 l知識折舊的速度知識折舊的速度l競爭力競爭力=F=F（知識復用速度（知識復用速度- -知識折舊速度）知識折舊速度）1、變革推動者所需要素質(zhì)、變革推動者所需要素質(zhì) 核心素質(zhì)核心素質(zhì) 共享素質(zhì)（與業(yè)務伙伴共享共享素質(zhì)（與業(yè)務伙伴共享-改進績效）改進績效） 共享素質(zhì)（與領導者共享共享素質(zhì)（與領導者共享-促進和諧）促進和諧）1-1 革推動者的核心素質(zhì)革推動者的核心素質(zhì) 展現(xiàn)客戶服務意識展現(xiàn)客戶服務意識設計和實施變革的過程設計和實施變革的過程具備市場營銷和商業(yè)代表的

5、技能具備市場營銷和商業(yè)代表的技能(具有宣傳推廣和倡導的能力）具有宣傳推廣和倡導的能力） 在人力資源管理中運用信息技術在人力資源管理中運用信息技術 1-2 變革推動者需要具備的變革推動者需要具備的共享能力共享能力 了解本單位的運作環(huán)境了解本單位的運作環(huán)境 了解業(yè)務流程，并懂得如何實施變革了解業(yè)務流程，并懂得如何實施變革以提高效率和效果以提高效率和效果 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 具有建立信任關系的能力具有建立信任關系的能力1-3變革推動者需要具備的共享能力變革推動者需要具備的共享能力 n 評估、平衡競爭性的價值觀評估、平衡競爭性的價值觀 n n 能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端

6、能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力的能力 n n 具有達成共識和聯(lián)盟的能力具有達成共識和聯(lián)盟的能力1 - 4 變 革 推 動 者 的 共 享 能 力變 革 推 動 者 的 共 享 能 力理解團隊行為理解團隊行為具有良好的溝通能力具有良好的溝通能力具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維2、了解組織環(huán)境、了解組織環(huán)境:變革的基本趨勢變革的基本趨勢 全球范圍內(nèi)的競爭全球范圍內(nèi)的競爭 勞動力的變化勞動力的變化 對政府的不信任對政府的不信任 縮小規(guī)模和機構重組縮小規(guī)模和機構重組技術快速變化技術快速變化各種職能外包各種職能外包多元化和彈性雇用多元化和彈性雇用客戶服

7、務意識客戶服務意識學習，組織學習學習，組織學習人力資本是關鍵人力資本是關鍵跨職能的員工跨職能的員工知識型員工知識型員工內(nèi)在的邏輯：組織如何適應快速變化的外部環(huán)境？內(nèi)在的邏輯：組織如何適應快速變化的外部環(huán)境？如何保證組織跟進環(huán)境變化？如何保證組織跟進環(huán)境變化？核心雇員與彈性雇傭模式之間的平衡核心雇員與彈性雇傭模式之間的平衡3、展現(xiàn)客戶服務意識、展現(xiàn)客戶服務意識 變革的出發(fā)點變革的出發(fā)點 客戶需要客戶需要 解決客戶在新環(huán)境下遇到的新問題解決客戶在新環(huán)境下遇到的新問題 組織外部客戶需要變化構成組織外部客戶需要變化構成變革的出發(fā)點：滿足客戶的需求變革的出發(fā)點：滿足客戶的需求客戶服務指南詢問三個關鍵問題

8、詢問三個關鍵問題考慮有關客戶服務的所有要考慮有關客戶服務的所有要素素幫助客戶定義需要幫助客戶定義需要保證顧客的期待與你提供的保證顧客的期待與你提供的服務相一致服務相一致重申客戶的期待，以達到相重申客戶的期待，以達到相互理解互理解客戶所關心的問題 溝通溝通 能力能力 速度速度 誠信度誠信度 靈活性靈活性 可靠性可靠性 一致性一致性 價值價值客戶服務準則客戶服務準則 三個關鍵問題三個關鍵問題 What do you need from me ? What do you do with I give you ? Are there any gaps between what I give you a

9、nd what you need? 注意客戶服務的關鍵因素注意客戶服務的關鍵因素（PRIDE） Product or service requested Relationship established Integrity demonstrated Delivery requirements Expense expectations 客戶導向下的高效專業(yè)服務的提供者客戶導向下的高效專業(yè)服務的提供者 舊模式舊模式 新模式新模式核心能力核心能力新的核心能力新的核心能力核心剛性核心剛性（僵化）（僵化）環(huán)境變化環(huán)境變化動態(tài)能力動態(tài)能力討論 什么是變革中，我們的內(nèi)部客戶最為關心的，什么是變革中，我們的內(nèi)

10、部客戶最為關心的，最為需要的？最為需要的？ 分小組討論分小組討論 每個小組列出本小組認為最重要的每個小組列出本小組認為最重要的5條？條？（討論各家機構最主要的組織變革）（討論各家機構最主要的組織變革）人力資源專業(yè)人士在組織變革中的人力資源專業(yè)人士在組織變革中的作用作用 在成功的組織變革中，人力資源管理扮演在成功的組織變革中，人力資源管理扮演什么角色？什么角色？ 如果組織面臨變化，什么人會最需要人力如果組織面臨變化，什么人會最需要人力資源經(jīng)理（專業(yè)人士）？資源經(jīng)理（專業(yè)人士）？ 在組織變革中，失敗的人力資源經(jīng)理具有在組織變革中，失敗的人力資源經(jīng)理具有什么共同特征？什么共同特征？從業(yè)務伙伴到業(yè)務領

11、導者從業(yè)務伙伴到業(yè)務領導者 變革發(fā)生變革發(fā)生 業(yè)務伙伴：監(jiān)控變革及其結果業(yè)務伙伴：監(jiān)控變革及其結果 業(yè)務領導者：推動，引領變革業(yè)務領導者：推動，引領變革 變革發(fā)生變革發(fā)生 醫(yī)生還是護士的角色？醫(yī)生還是護士的角色？4、范、范 式式 喬喬爾爾巴克（巴克（ Joel Barker ）與范式與范式( paradigms) 范式的功能范式的功能 確定邊界確定邊界 告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問題，取得成功告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問題，取得成功 范式效應范式效應 范式幫助我們對經(jīng)驗進行過濾范式幫助我們對經(jīng)驗進行過濾 通過范式看待世界通過范式看待世界 歸零原則歸零原則 范式改變時，每個人都回到零點，從頭開始，學

12、習新范式范式改變時，每個人都回到零點，從頭開始，學習新范式范范 式式 范式是普遍的范式是普遍的 范式是有用的范式是有用的 范式如果固定化，就會導致范式如果固定化，就會導致范式癱瘓范式癱瘓（ paradigms paralysis ） 創(chuàng)建新范式的是外人創(chuàng)建新范式的是外人 舊范式轉向新范式基于信仰，勇敢舊范式轉向新范式基于信仰，勇敢 范式先鋒范式先鋒（ paradigms pioneers） 哪些是今天不可能，但是，改變后，可以哪些是今天不可能，但是，改變后，可以帶來成功的帶來成功的跳出盒子思考跳出盒子思考(thinking out of the box) 范式是人們基于假設建立范式是人們基于假

13、設建立的的 接受設想接受設想,創(chuàng)造出范式創(chuàng)造出范式 當范式受到挑戰(zhàn)當范式受到挑戰(zhàn)? 作為變革的推動者作為變革的推動者, 需要需要做什么做什么? 渡過范式轉變中的混亂渡過范式轉變中的混亂 Whats wrong with what we are doing ?人力資源管理范式的變化人力資源管理范式的變化舊范式舊范式新范式新范式新舊范式新舊范式受訓者受訓者雇員雇員持續(xù)性變化持續(xù)性變化 提高質(zhì)量的過程提高質(zhì)量的過程等級制度等級制度培訓培訓龐大的培訓部門龐大的培訓部門單一的文化單一的文化技術（自動化）技術（自動化）大型公司大型公司個人，個體個人，個體功能功能獨裁的獨裁的控制控制被動反應的被動反應的追隨

14、者追隨者專家專家學習者學習者實施者實施者變革（變革（transformation過渡過渡）流程再造流程再造多種組織形式多種組織形式自我指導的在職培訓自我指導的在職培訓培訓外部培訓外部多樣性多樣性技術（技術（augmentation）小公司小公司團隊團隊過程過程服務的服務的授權授權積極主動積極主動領導者領導者顧問顧問5、有關信息技術的方法清單、有關信息技術的方法清單 了解經(jīng)過驗證的系統(tǒng)了解經(jīng)過驗證的系統(tǒng) 參加研討會參加研討會 研究文獻資料研究文獻資料 研究互聯(lián)網(wǎng)研究互聯(lián)網(wǎng) 參加會議參加會議 與終端用戶談話與終端用戶談話 參加信息技術界的集會參加信息技術界的集會 了解你的需要了解你的需要 訂購訂購

15、6、變革過程、變革過程 變革過程變革過程 放棄過去與結束放棄過去與結束 中立區(qū)中立區(qū) 新的開始新的開始對變革的基本了解對變革的基本了解突然的變革常常對組織的整體業(yè)績產(chǎn)生負突然的變革常常對組織的整體業(yè)績產(chǎn)生負面影響，而且往往在組織最需要做出出面影響，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績時更是這樣。色業(yè)績時更是這樣。 人們?yōu)槭裁吹种谱兏?？人們?yōu)槭裁吹种谱兏铮?失去安全感或原有地位失去安全感或原有地位 不再方便不再方便 不信任感或不確定因素不信任感或不確定因素 認知上失調(diào)的減少（認知上失調(diào)的減少（CDR，cognitive dissonance reduction）YIELDCHANGEAHEAD!6-

16、2 減少阻力的八大步驟減少阻力的八大步驟(方法方法) 有所準備有所準備 闡明目的闡明目的 表現(xiàn)出關心表現(xiàn)出關心 肯定各種顧慮肯定各種顧慮 重述他人的言論重述他人的言論 積極做出反應積極做出反應 取得結論取得結論 重申已經(jīng)達成協(xié)議的重申已經(jīng)達成協(xié)議的舉措舉措 確定后續(xù)行動確定后續(xù)行動6-3 變化四部曲變化四部曲 否定否定Denial 抵制抵制Resistance 接納接納Adoption 投入投入Involvement6-4 轉型的步驟轉型的步驟結束放棄舊事物渡過中立區(qū)新的開始12個有效步驟中立區(qū)的6種危險u焦慮增加,動力減少u有效工作時間大大下降u各種問題陳渣泛起u雇員超負荷運轉u態(tài)度兩極分化

17、u漏洞頻繁出現(xiàn)u明確目標u設計藍圖u定好計劃u讓每個人參與其中人們抵制的往往不是變革本身。人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落、以往經(jīng)驗的結束以及新舊事物之間的轉型。 變革需隨情況而變變革需隨情況而變過渡是指人們接受新狀態(tài)的心理過程過渡是指人們接受新狀態(tài)的心理過程不發(fā)生過渡，變革就不可能完成不發(fā)生過渡，變革就不可能完成 威廉布里奇斯Managing transitions, making the most of changes管理好過渡期管理好過渡期6-4-1 結束舊狀態(tài) 結束舊狀態(tài)結束舊狀態(tài) 松開手松開手 面臨絕境面臨絕境松手時應記住的松手時應記住的12步步 任何開始都是以前事態(tài)發(fā)展的結果。任何開

18、始都是以前事態(tài)發(fā)展的結果。 任何開始都會使某些事物歸于終結。任何開始都會使某些事物歸于終結。 保爾保爾互勒里（法國詩人）互勒里（法國詩人）6-4-2 中間地帶中間地帶(Neutral Zone)Six Dangers of the Neutral ZoneIts not so much that we are afraid of change or so in love with the old ways, but its that place in between that we fearIts like between trapezes. Its Linus when his blanke

19、t is in the dryer. Theres nothing to hold onto. Marilyn Ferguson, American futurist中間地帶中間地帶 中間狀態(tài)的六點危險中間狀態(tài)的六點危險 問題不在于我們害怕變革或我們喜歡舊的生活方式，問題不在于我們害怕變革或我們喜歡舊的生活方式，我們害怕的是處于一種中間狀態(tài)我們害怕的是處于一種中間狀態(tài)，那是一種很，那是一種很像空中飛人在兩個吊杠之間的狀態(tài)。那是當利納斯像空中飛人在兩個吊杠之間的狀態(tài)。那是當利納斯的毯子正在烘干的時候，沒有什么東西可以抓住。的毯子正在烘干的時候，沒有什么東西可以抓住。 馬里林馬里林弗古森（美國未來

20、學家）弗古森（美國未來學家）中間地帶的六種危險中間地帶的六種危險 態(tài)度兩極分化態(tài)度兩極分化 焦慮增加焦慮增加,動力減少動力減少 漏洞百出漏洞百出 加班加點加班加點 陳渣泛起陳渣泛起 生產(chǎn)率下降生產(chǎn)率下降狀態(tài)狀態(tài)有效時間有效時間 閑談閑談私事私事改革前改革前4.81.51.7改革中改革中1.23.21.8改革后改革后4.81.51.76-4-3 新的開始新的開始Four Success Areasl一旦開始，事成一半。一旦開始，事成一半。 霍拉斯霍拉斯伊皮斯特爾斯伊皮斯特爾斯He has half the deed done, who has made a beginning. Horace,

21、Epistles四個成功的關鍵領域 明確目的明確目的 設計藍圖設計藍圖 制訂計劃制訂計劃 讓每個人參與其中讓每個人參與其中 人們對變革的準備水平不同。人們對變革的準備水平不同。 人們將擔心他們沒有足夠的資源。人們將擔心他們沒有足夠的資源。 如果你沒有施加壓力，就有可能重回老路如果你沒有施加壓力，就有可能重回老路 人們感到尷尬，拘謹和不安。人們感到尷尬，拘謹和不安。 人們將集中思考他們必須放棄什么。人們將集中思考他們必須放棄什么。 即使所有的人都進入變革過程，人們還會感到孤單。即使所有的人都進入變革過程，人們還會感到孤單。 人們一次只能承受一定程度的變革，并使其起作用人們一次只能承受一定程度的變

22、革，并使其起作用6-4-5 對變革的反應7、 創(chuàng)造變革的組織氛圍創(chuàng)造變革的組織氛圍CommunicateCommunicateCommunicateCommunicate練習練習 : 溝通與傾聽溝通與傾聽 傾聽的不同階段傾聽的不同階段 練習練習 自我評估自我評估建立信任關系建立信任關系 要去信任某一個要去信任某一個的人，這是困難的，的人，這是困難的，有時甚至是不可能的。有時甚至是不可能的。感情銀行感情銀行! 感情銀行儲蓄的六項基本方法感情銀行儲蓄的六項基本方法 移情移情明確并實現(xiàn)期望明確并實現(xiàn)期望 記住小事情記住小事情忠誠忠誠 信守承諾信守承諾誠懇致歉誠懇致歉案例討論 案例討論：變革是好的，只

23、是不要發(fā)生在案例討論：變革是好的，只是不要發(fā)生在我后院？我后院？ 小組分享：小組分享： 自己在組織變革中遇到的比較嚴重的阻力和困自己在組織變革中遇到的比較嚴重的阻力和困難是什么？難是什么？ 這些困難如何來克服？這些困難如何來克服？8、 管理變革管理變革 Dave Ulrich 的變革模型變革模型 領導變革領導變革(誰負責變革誰負責變革?) 創(chuàng)建共同的需要創(chuàng)建共同的需要(為什么要變革為什么要變革?) 描繪愿景描繪愿景(當我們完成變革時當我們完成變革時,會怎么樣會怎么樣?) 激勵承擔和投入激勵承擔和投入(還需要誰參與進來還需要誰參與進來?) 修改體系和結構修改體系和結構(怎樣使變革制度化怎樣使變革

24、制度化?) 監(jiān)控變革過程監(jiān)控變革過程(怎樣對變革進行衡量怎樣對變革進行衡量) 使變革持續(xù)下去使變革持續(xù)下去(怎樣使變革開始并持續(xù)到最后怎樣使變革開始并持續(xù)到最后?)(教材第教材第64頁頁)管理變革的準則管理變革的準則Creativity HANGEardshipdaptionrowthxcitementew通過變革，建構能力通過變革，建構能力 組織戰(zhàn)略性定位組織戰(zhàn)略性定位 制度變革來支持制度變革來支持 商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的整體目標商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的整體目標發(fā)展的基本出發(fā)點和目標發(fā)展的基本出發(fā)點和目標出發(fā)點：出發(fā)點：改善整個組織的職能，提高效率改善整個組織的職能，提高效率關鍵是觀念和機制的轉變關鍵

25、是觀念和機制的轉變目標：目標：提高適應環(huán)境的能力（適應現(xiàn)實金融生態(tài)）（提高適應環(huán)境的能力（適應現(xiàn)實金融生態(tài)）（nicheniche）改善組織內(nèi)部的行為方式改善組織內(nèi)部的行為方式增加成員的工作熱情和滿意度增加成員的工作熱情和滿意度提高個人和群體的責任感提高個人和群體的責任感 變革過程變革過程 Establish desired state 確定理想的狀態(tài)確定理想的狀態(tài) Determine current state確定目前的狀態(tài)確定目前的狀態(tài) Analyze gap 分析差距分析差距 Create action plan 提出行動計劃提出行動計劃 Implement 實施實施 Evaluate

26、評估評估8、 成功的變革推動者成功的變革推動者 變革推動者的勝任特征變革推動者的勝任特征 控制自己的態(tài)度控制自己的態(tài)度 掌握變革的主動權掌握變革的主動權 保持注意力集中保持注意力集中 保持幽默感保持幽默感 掌握壓力管理技巧掌握壓力管理技巧 創(chuàng)造你的未來創(chuàng)造你的未來9、 施加影響的策略施加影響的策略 人力資源管理者在變革中的地位人力資源管理者在變革中的地位? 中國現(xiàn)實環(huán)境下中國現(xiàn)實環(huán)境下,人力資源經(jīng)理能夠做什么人力資源經(jīng)理能夠做什么? 如何實現(xiàn)變革推動者的角色如何實現(xiàn)變革推動者的角色?施加影響的關鍵點施加影響的關鍵點基本的假設基本的假設出發(fā)點出發(fā)點原則原則方法方法Negotiating Like: Sharks Carp Dolphins基于利益的談判步驟基于利益的談判步驟 明確問題并把人同問題分開明確問題并把人同問題分開 著眼于雙方的利益著眼于雙方的利益 產(chǎn)生選擇方案產(chǎn)生選擇方案 在合適的時候采用客觀標準在合適的時候采用客觀標準 達成能滿足雙方利益的協(xié)議達成能滿足雙方利益的協(xié)議利益相關者利益相關者1接合點接合點利益相關者利益相關者2問題問題利益利益利益利益共同利益共同利益共識共識選選 擇擇l人：將人與問題分離人：將人與問題分離l利