房地產控股集團公司資金管理制度

1、房地產控股集團公司資金管理制度第一章房地產資金預算平衡管理制度一、項目公司資金預算平衡機制1、總體思路以“預算”作為衡量房地產項目資金平衡能力的標尺。根據(jù)投資估算、項目的開發(fā)特點及規(guī)律，分階段(開發(fā)階段、年度、季度等)量 化資金流指標，明確各階段的平衡比例或金額，作為預算平衡指標。2、數(shù)學模型(1)計劃收入-計劃支出=計劃凈現(xiàn)金流(2)實際收入-實際支出=實際凈現(xiàn)金流(3)可支配支出"實際收入-計劃凈現(xiàn)金流通過上述公式可以看出，當實際收入、計劃凈現(xiàn)金流確定后，實際可支配支出也 是確定的；如果超支，則無法保證計劃凈現(xiàn)金流，必須控制實際支出，才能使目標現(xiàn) 金流得到保障。因此，可支配支出是

2、考核項目公司調控資金平衡能力的高壓線，它根據(jù)現(xiàn)金流預 算目標值(即計劃凈現(xiàn)金流)和實際收入進行平衡和控制：在可支配支出范圍內的實 際支出為合理支出，實際支出超過可支配支出范圍的視為借款，并計算其資金成本。備注：可支配支出其實是一種事后對項目公司資金平衡能力進行考核的量化指標， 是考核者對被考核者的資金自我平衡能力的事后考核 (因為只有實際收入既成結果后, 才能確定可支配支出)；但該指標仍舊可以較好地考核被考核者事前預估計劃收入的 完成概率和質量的能力：假如項目公司資金預測能力、協(xié)調能力等自平衡能力強，他 就可以根據(jù)計劃的目標凈現(xiàn)金流和預計的“實際收入”的“最佳估計數(shù)”來預測其可 支配支出，從而

3、來更通控制實際支出不超過預計的可支配支出，也就是說在被考核者 的角度來看，該被考核方用于事后考核的“可支配支出”指標在被考核者看來其實是 可以事先預期和最佳估計的,因此亦是一種較好的用于事前控制和事后考核的優(yōu)秀指 標。3、年度資金預算平衡及控制(狹義平衡)(1)年度/季度計劃收入的確定流程計劃收入即銷售回款，一般根據(jù)年度銷售計劃和根據(jù)項目實際計算或核定的回款比例等來確定年度銷售回款，并分解到季度；集團下達年度合同銷售額和銷售回款額總指標- 項目公司營銷部據(jù)此安排銷售計劃和回款計劃（季度）- 報項目財務部審核備案- 報項目總經(jīng)理審核 集團營銷管理中心審核- 營銷總監(jiān)審核- 事業(yè)部財務管理中心審核

4、財務副總審核- 常務副總審核董事長審批- 下達各相關部門和領導備案（ 2）年度/ 季度計劃支出的確定流程計劃支出堅持“以收定支”的原則，在收入預算的基礎上對資金支出進行預算。各部門根據(jù)年度開發(fā)計劃和付款條款編制年度資金計劃（分解到季度）報項目財務部匯總審核報事業(yè)部成本管理部、物資部、 財務管理中心審核- 財務管理中心審核匯總平衡財務副總審核- 董事長審批財務管理中心備案下達項目公司執(zhí)行（ 3）年度/季度計劃凈現(xiàn)金流的確定根據(jù)上述公式2.1 確定年度和季度計劃凈現(xiàn)金流；（ 4）計劃凈現(xiàn)金流的約束條件為了防范潛在資金風險，使得資金平衡的保障措施前置，確保資金使用效率，增強項目公司融資的主動性和驅動

5、力，在此特因地制宜地對計劃凈現(xiàn)金流設置如下約束條件：一是， 對于上上年及以前已實現(xiàn)回款的項目，本年度的經(jīng)營性計劃凈現(xiàn)金流原則上不允許為負；若前幾年累計資金凈流入貢獻金額大的，截止本年底，以前年度實際凈流入加上本年計劃凈流入不允許為負；且計劃現(xiàn)金凈流入占計劃現(xiàn)金收入的比例至少應在10%-30%的比例內（具體根據(jù)項目實際、累計現(xiàn)金凈流量及開發(fā)進度安排確定）。二是， 對于上年開始實現(xiàn)回款的項目，本年度的經(jīng)營性計劃凈現(xiàn)金流原則上不允許為負，至少收支持平；三是， 對于鹽城、海南儋州等五個新項目，第一年允許出現(xiàn)資金缺口，但必須滿足：計劃凈現(xiàn)金流的絕對值計劃收入*20%，超過該范圍的，必須強制增加融資指標，

6、且融資指標=（計劃凈現(xiàn)金流的絕對值-計劃收入*20%） *（ 1.52），并在計劃年度的上半年融資到位融資指標的1/3, 下半年融資到位融資指標的2/3 。（ 5）季度實際收入的確定流程：項目財務部統(tǒng)計季度實際回款- 報房地產事業(yè)部財務管理中心審核（與財務報表預收賬款、ERP攵款數(shù)據(jù)核實）（ 6）季度實際支出的確定流程：項目財務部統(tǒng)計季度實際支出- 報房地產事業(yè)部財務管理中心審核（與月度資金計劃執(zhí)行情況、用友NC系統(tǒng)數(shù)據(jù)核實）（ 7）實際支出與可支配支出的差異確定流程財務管理中心根據(jù)公式2.3 及實際收入和計劃凈現(xiàn)金流計算可支配支出- 計算實際支出與可支配支出的差額。4、年度資金平衡計劃的調整

7、當實際情況發(fā)生重大變化時，項目公司可申請對年度資金預算平衡計劃進行調整，經(jīng)資金管理部核實后，總公司會同項目公司進行調整；房地產總公司根據(jù)整個產業(yè)集團上半年資金平衡情況，于第六個月對年初編制的下半年資金預算作一次合理的調整，各項目公司必須依據(jù)總公司的調整方案做出自身項目的資金預算調整；房地產總公司有權確定各項目公司的資金預算，有權對于預算和計劃內資金的支付做出合理的安排，有權在特殊情況下對各項目公司的資金預算做出合理調整。5、過程中的季度考核第一季度可支配支出=第一季度實際收入-第一季度計劃凈現(xiàn)金流第一季度實際支出第一季度可支配支出，差額部分視為項目公司向集團的借款，項目公司需向集團支付資金占用

8、費；第一季度實際支出第一季度可支配支出，差額部分算是在集團的存款，集團需向項目公司支付資金占用費。其他季度過程控制考核同理。6、年度總體考核及平衡上述季度考核屬于資金平衡機制的過程控制，資金占用費過程中不予兌現(xiàn)。次年1月上旬由房地產事業(yè)部財務管理中心對上年度實際資金支出與年度可支配支出的差額進行統(tǒng)一計算：對于超額的資金支出，按年度負的差額的資金占用費與季度累計負差額的資金占用費之和的最高值作為年度最終資金占用費進行考核；對于節(jié)約的資金支出，按年度正的差額的資金補償費與季度累計正差額的資金補償費之和的最高值作為年度最終資金補償費進行考核。第 3 頁 共 31 頁7、資金成本的計算實際支出超過可支

9、配支出的差額，視為項目公司向資金管理中心的借款。資金占用 費按照人民銀行同期貸款利率上浮10%-100 %季度過程考核的貸款利率資金成本換算到 季度）資金占用費參考標準如下：向資金管理中心申請現(xiàn)款借款，年利率不低于 10%-15%為資金管理中心處理承兌匯票的可免十五天的資金占用費，承兌匯票的借款年利率為不低于10%-15%集團資金管理中心向項目公司借款的年利率不低于10%-15%項目公司收到承兌匯票可向資金管理中心申請貼現(xiàn)，四大銀行貼現(xiàn)月利率為不低于0.5%,其它商業(yè)銀行貼現(xiàn)月利率為不低于 0.7%。8、資金成本的考核與兌現(xiàn)上述借款計算的的資金占用費支出列入項目公司經(jīng)濟指標考核。資金占用費的2

10、0%在項目公司經(jīng)理層的獎金中扣除，資金占用費的80%在項目公司利潤中扣除（以上述6、年度總體考核與平衡的差額和占用時間計算最終資金占用費） 9、房地產借款流程1. 7房地產債收審批流程L九1凝程星、房地產事業(yè)部總部資金來源項目公司取得銷售回款后，匯入公司賬戶，房地產總公司提取銷售回款資金收入 的20%乍為房地產集團內部資金平衡調用款，集團公司資金管理中心提取銷售回款資金 收入的30啾扣款作為集團公司整體資金平衡調用款，剩余款項返回項目公司。若超額 上交資金，房地產總公司和集團公司資金管理中心按內部規(guī)定支付資金占用費；房地產上交款規(guī)定：房地產項目公司按銷售回款收入的30%乍為上交款預扣到集團資金

11、管理中心，0.2%-0.3%作為管理費上交至房地產事業(yè)部總部（詳細測算詳見下表）。 銷售回款資金在滿足該項目運行及上交資金管理中心資金和總部管理費的情況下，先用于歸還到期銀行貸款及集團公司借款。若超額上交資金，資金管理中心按內部規(guī)定支付 資金占用費。20201 年2009 年2010 年A總部管理費用10,057,27010,036,84715,000,000B銷售回款額238,884446,585750,000A/B0.42%0.22%0.20%備注:1、總部管理費用來自用友 NC報賬中心；2、上述量化測算20201年和2009年總部管理費基本持平在1000萬偏上（2009年 12月未統(tǒng)計）

12、，因20201年回款與2009年相比（1-11月）僅為一半，根據(jù)目前年度指 標的成倍發(fā)展趨勢，總部的管理費 2010年會稍有增長（移動辦公+人員編制增加+薪資 調整等因素），預計2010年1500萬，回款75億，測算比例為0.20%。綜上，2009-2010 基本處于0.2%上下，再考慮部分冗余資金留存，0.2%-0.3%的管理費用比例應該可以滿 足總部的日常開支和運轉。第二章建設產業(yè)集團資金管理制度為進一步加強資金管理，提高資金使用的效率、效益和安全性，結合建設產業(yè)集團 201年資金管理中存在的問題，按照合約管理原則、預算管理原則、計劃管理原則、收 支兩條線原則和有償使用原則設立結算中心，具

13、體辦法如下：、資金管理的原則第5頁共31頁（一）收支兩條線原則公司對資金實行收支兩條線管理。收入的控制：項目部、 分公司收取的所有資金（包括現(xiàn)金和票據(jù)）必須在第一時間內劃入公司指定的網(wǎng)上銀行賬戶；支出的控制：結算中心根據(jù)資金支出計劃和預算審批數(shù)劃撥至指定的分包商賬戶。（二）合約管理原則嚴格按總承包合同向甲方收取工程款；嚴格以合同為基礎均衡支付分包款、材料款等款項；料具租金、工人工資由總公司以內部合約為基礎代表服務中心、勞務公司予以收取，按201 年各分公司實際發(fā)生比例預收，年底結算、多退少補；內部借貸按內部合同原則申請、審批、還貸、支付資金成本。（三）預算管理原則各級單位按照全面預算管理要求，

14、按照經(jīng)營生產計劃做好年度、月度資金收支預算，對于新設立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允許出現(xiàn)支大于收，但必須經(jīng)上級單位的審批、認可并提前籌備、調配資金，對于按照預算收大于支的單位，收支盈余部分原則由上級單位調配。以預算作為全年資本收支的基本依據(jù)。（四）計劃管理原則各級單位按照合同編制資金收入計劃，按照合同、預算、公司資金狀況編制資金支出計劃，各單位嚴格按經(jīng)審批的計劃收取資金，控制支出。（五）有償使用原則對收支失衡的單位，借款須遵循有償使用的原則，借款利率標準實行差異化管理，詳見借款標準。二、結算中心的設立和資金管理的職能劃分（一）在上述“五大原則”的基礎上設立資金結算中心，專門負責辦理分公

15、司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，加強對資金的集中使用，對全公司資金進行管理，不涉及對原有審批權限的調整，但結算中心對資金支付程序的規(guī)范性有監(jiān)督責任。其主要職能為：1、集中管理分公司的現(xiàn)金收入，各分公司、項目部收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；2、統(tǒng)一撥付分公司、項目部因業(yè)務需要所需的資金，監(jiān)控資金的使用方向；3、根據(jù)集團公司要求，協(xié)助控股集團公司統(tǒng)一對外融資，確保整個公司的資金需要和資金安全；4、辦理總公司與分公司、項目部之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn) 金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；5、核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額；6、負責公司現(xiàn)金流量表、工程款

16、回收、拖欠統(tǒng)計表的編制；負責各類工程款回收 臺帳的建立、管理，指導、檢查各相關單位的臺帳建立與管理。（二）各分公司財務科在資金管理方面履行如下職責：1、按照公司制度要求協(xié)助分公司相關部門或人員做好要款工作；2、按照公司要求將收款后的資金劃入公司規(guī)定賬戶；3、按照公司要求做好分公司各部門和各項目部資金計劃的匯總，經(jīng)過分公司經(jīng)理 審核后上報總公司結算中心；4、監(jiān)督分公司權限范圍內的資金走向。（三）結算中心與分公司財務部門之間的關系定位1、在資金管理方面，各分公司財務部門接受結算中心的管理；2、結算中心負責對全集團公司資金的走向進行監(jiān)控；3、各分公司在結算中心設立二級子賬號，進行獨立核算。原使用的賬

17、戶僅用做零 星費用和生活費用支出使用。三、資金計劃管理制度1、資金計劃管理流程第 7 頁 共 31 頁流程名稱：資金計劃管理流程卜程編號：流程負責人：項目部分公司 各科室分公司 財務科長分公司 經(jīng)理總公司 各部門資金管理部總公司 總經(jīng)理控股集團 資金管理中心董事長N匚總Y堀制部門 資金計劃1.3審核74一 ；.編制時 資金i公司十劃*56NN編制部門 資金計劃-1187,r 一復核f L審核宙核市以審批后報控股集1 資金管理中心備Y茬 1公司資金計劃10審N11N審核=12f 審N形FY13YY登記 統(tǒng)籌4十劃攵支14 ,回復 資金計劃!結束開始項目宓皿緬制資金計劃 ,第9頁共31頁2、流程說

18、明(1)職責分工項目部：項目經(jīng)理根據(jù)下月的形象進度計劃、材料計劃、分包產值等組織編制項 目資金計劃。分公司各科室：根據(jù)工作計劃安排編制本科室的資金需求計劃， 同時專業(yè)部門(如 預算科)必須對項目部的資金計劃編制進行指導、審核。分公司財務科長：負責對項目部、分公司科室上報的資金計劃進行審核、匯總， 并在此基礎上編制分公司的資金需求計劃。分公司經(jīng)理：負責對分公司財務科長編制的資金計劃進行審核?？偣靖鞑块T：根據(jù)工作計劃安排編制本部門的資金需求計劃， 報分管領導審核。資金管理部：負責對總公司各部門、各分公司上報的資金計劃進行審核、匯總， 并在此基礎上編制總公司資金總計劃；計劃審批后進行登記、回復，并

19、做好資金收支統(tǒng) 籌工作?？偣究偨?jīng)理：對資金管理部編制的總計劃進行審核?？毓杉瘓F資金管理中心：對總公司上報的資金計劃進行審核董事長：負責資金計劃的審批(2)流程節(jié)點說明四、收款管理標準1、收款職責劃分(1)項目經(jīng)理為項目部要款的第一責任人，項目預算員為直接責任人；分公司經(jīng) 理為分公司要款的第一責任人，經(jīng)營正、副科長為直接責任人；總經(jīng)理為全公司要款第 一責任人，常務副總經(jīng)理為要款分管責任人，資金管理部對分公司做好日常配合、指導 及督促工作。(2)項目預算員負責結算書及進度報表的編制并辦理與甲方、監(jiān)理的簽字手續(xù)， 同時協(xié)助項目經(jīng)理參與要款工作，并辦理項目收款手續(xù)；分公司經(jīng)理和經(jīng)營科長、副科 長對項

20、目要款工作提供必要支持；財務人員負責要款手續(xù)辦理工作，并負責款項回收。(3)財務部門建立應收賬款賬目，明確應收款、分期應收賬款和應收票據(jù)的數(shù)額、 期限、應付款等內容。(4)財務部門根據(jù)應收賬款賬目，建立應收賬款賬齡分析表，將應收賬款按賬齡 分為合同期內、進入預警期內、到期、逾期、最后通牒期、專業(yè)追賬期、付諸法律期和 壞賬期八級，制訂相應的催收措施。（ 5）財務部門對應收賬款加強日常監(jiān)督，根據(jù)實際情況每周或每月打印出會計賬上全部接近到期的應收賬款記錄，提供并協(xié)助公司領導進行分析和診斷，對每筆賬款做出處理意見。2、收款比例要求（ 1）為了保證數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，各項目及子公司在計算收款額度時必須按以下標

21、準執(zhí)行：對201年前竣工項目，竣工滿1年的收款比例為90%?f 1.5年的，收款比例 為95%滿2年的收款比例為100%（保修金除外）；對201年竣工項目，6個月收 至85% 12個月收至95%保修金按照合同標準到期后6個月內到位；09年在建項目 按已完工程量的70%收款（扣除甲供材）。（ 2）對于形象進度款欠款控股集團在責任狀考核中按15%的年利息計提資金成本，除保修金之外的余款按7.5%的年利息計提資金成本。3、風險處置要求（ 1）針對在建項目，項目部和分公司應根據(jù)合同條款負責形象進度款的要款工作，若甲方無能力付款或付款比例和節(jié)奏遠低于合同約定，分公司應向總公司提出停工申請，總公司批準后分

22、公司組織人員、機械料具撤場。項目復工與否應根據(jù)要款工作進展情況確定：經(jīng)過評估，甲方有實力繼續(xù)開發(fā)的項目，若應付款達到90%以上，可以繼續(xù)施工；若應付款達到70%，必須要求甲方做出付款承諾后，方可復工。若應付款低于70%，且甲方又不愿做出付款承諾，堅決不允許復工。經(jīng)過評估，甲方確實沒有實力繼續(xù)開發(fā)的項目，嚴禁復工，由分公司經(jīng)理負責談判，可以考慮以房抵款（按成本價或市場價的80%以下）或變施工為合作開發(fā)，否則立即準備提起法律訴訟。復工后，若甲方不能按時支付工程款，嚴禁無原則繼續(xù)進行施工。第一，針對主體階段施工項目，若復工后甲方超過2 個月不能按照合同要求支付工程款，已完工程量低于 70%，且甲方實

23、力、誠信度均有問題，原則上必須全面停工，并辦理索賠、工期變更手續(xù)；若已完工程量在70%以上，允許在加強發(fā)文、協(xié)商的前提下?lián)尩椒忭?，然后將機械、料具、人員撤出，并全面停工，并辦理索賠、工期變更手續(xù)；第二，針對裝修階段項目，超過1 個月不按要求付款的，必須全面停工，并辦理索賠、工期變更手續(xù)。（ 2）針對已竣未結項目，項目部和分公司應督促甲方做好對結賬，并加強要款工作力度。（ 4）針對已竣已結項目，分公司經(jīng)理負責加大要款力度，同時做好起訴前材料的收集工作。原則上若甲方不能按照合同要求支付我方工程款，立即起訴。五、資金拆分管理規(guī)定1、資金拆分流程(1)職責分工各分公司預算科：土建、安裝預算科長負責計算

24、各自公司當月完成的工程量和產 值；共同確認產值和工程款拆分比例，報土建、安裝分公司經(jīng)理審核。各分公司財務科：負責將項目部、分公司回收的所有工程款匯入控股集團資金管 理中心網(wǎng)上銀行。控股集團資金管理中心：根據(jù)公司規(guī)定扣除土建、安裝總公司本月應交款、本月 到期借款后將余下資金劃入土建、安裝總公司賬戶第 13 頁 共 31 頁資金管理部：負責將安裝、土建分公司的日常使用資金分別劃入對應的日常開支第15頁共31頁說明：裝飾作為土建的分包方施工，拆分辦法同安裝公司。裝飾利用總承包的 名義單獨簽訂的裝飾合同，該部分資金參照安裝公司獨立承接的項目處理。2、服務費、人工費、料具租金代收標準(1)各子公司每月收

25、取的各項工程款由總公司代表機具中心、勞務公司從中收取 料具租賃費、工人工資(付現(xiàn)部分)及利潤部分。(2)租賃費、工人工資按歷年實際發(fā)生比例預收，利潤按目標責任狀指標預收， 各項標準見下表。(3)在總公司收取部分中，控股集團按內部服務協(xié)議收取服務費(2.5%)。同時,為保證年底職工分配和料具租金等款項支付，對總公司收取部分的50%弋為保存。(4)控股集團收取部分按零存整取的利息計算給各子公司，并用于年終職工分配 和料具租金的發(fā)放，其余資金返還給子公司，子公司根據(jù)各分公司實際情況進行調控使 用。(5)分包款、材料款等各項支出均由建設產業(yè)集團各子公司自行負責，控股集團 進行監(jiān)督。(6)建設產業(yè)集團各

26、子公司資金拆分比例標準如下:總承包公司資金拆分比例標準:分公司北京青島濟南*南京上海*西安成都*天津進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款進度 款陳欠 款預提利潤率4.5%/3.5%/3.5%/3.9%/1.75%/2.6%/2.5%/3.25%/3.5%/3.5%/3%/4.4%/料具租賃費3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/年底工人工資（付現(xiàn)）12

27、.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/小 計20.25%60%19.25%60%19.25%60%19.65%60%17.5%60%18.35%60%18.25%60%19%60%19.25%60%19.25%60%18.75%60%20.15%60%10月份前集團扣取12.%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%總公司扣 取8.25%48%7.25%48%7.25%48%7.65%48%5.5

28、%48%6.35%48%6.25%48%7%48%7.25%48%7.25%48%6.75%48%8.15%48%安裝公司資金拆分標準:分公司北京青島濟南*南京上海*西安成都進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款進度款陳欠款預提利潤率7.86%/8.34%/8.13%/8.5%/5%/7.22%/5%/6%/6.5%/料具租賃費0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/年底工人工資（付現(xiàn)）8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/

29、8.5%/小計16.51%60%16.99%60%16.78%60%17.15%60%13.65%60%15.87%60%13.65%60%14.65%60%15.15%60%10月份前集團扣取6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.90%6.9%6.9%6.9%6.9%總公司扣取9.61%53.1%10.09%53.1%9.88%53.1%10.25%53.1%6.75%53.1%8.97%53.1%6.75%53.1%7.75%53.1%8.25%53.1%第15頁共31頁第 16 頁 共 31 頁 裝潢公司資金拆分比例裝

30、潢公司收取資金按照預提利潤率為13%， 其中預提利潤率中的2.5%作為服務費上交控股集團代管，其余返還裝潢總公司。工人工資為5%， 10 月份之前控股集團暫收2.5%（ 10 月份之后收取5%） ，其余返還裝潢總公司。上述標準中，10 月份之前料具租賃費和工人工資由控股集團代收一半，10月份以后全額上交控股集團，其余資金由各子公司進行調配，日常預提利潤按照資金回款額按比例收取，農歷年底前按產值進行清算；料具租賃費和年底工人工資平常按資金回款額固定比例收取，年底按實際發(fā)生額進行清算。若分公司使用的機械料具屬于外租，則上述比例控股集團不再預提， 總承包公司按照規(guī)定付款標準劃至服務中心賬戶，由服務中

31、心負責對外支付。對于有甲供材的項目在資金拆分過程中不按照上述比例，按產值和定額甲供材的相關數(shù)據(jù), 結合每次回款的實際數(shù)來換算, 根據(jù)換算的工程量重新按照進度款收取比例計算應計取的人工費和租金等。換算后的工程量=回款/ 付款比例* 實際產值 /（ 實際產值 - 定額甲供材） ；對于分公司出現(xiàn)的非現(xiàn)款部分，若是甲方代墊的各項費用，則根據(jù)費用的歸屬劃分到對應公司，若是甲方抵入的房產，則也進行拆分，同時房產處理變現(xiàn)后再進行資金劃撥。若調整管理人員工資發(fā)放時間，由財務管理部根據(jù)每月分公司管理人員發(fā)放的工資總額從抽取工程款中予以預提。3、安裝、裝潢等內部單位資金支付標準各分公司收取的資金進度款，由資金管理

32、部拆分給總承包、安裝， 具體要求如下：（ 1）總承包公司與安裝公司之間按照各自完成的產值進行拆分。總承包分公司若占用安裝公司拆分資金的按拆分金額的2%每天進行處罰，罰款按財務經(jīng)理 30%、分公司經(jīng)理70%的比例進行分攤。（ 2）明確土建和安裝拆分后資金劃撥流程，拆分后的資金，不需要土建分公司經(jīng)理簽字確認，直接將拆分后的金額劃到各自相應的銀行賬戶，減少資金占用。（ 3）對于非獨立項目，資金拆分過程中必須將稅金（按所在地標準）和配合費(1%,按拆分所得額計算后劃土建分公司。(4)雙方如因資金拆分產生分歧，由產業(yè)集團總經(jīng)理負責協(xié)調解決，重大 分歧由董事長決策。六、付款管理流程(一)分公司米購材料款支

33、付流程1、流程圖分公司資金支付流程分公司采購員分公司 物資管理財務材料科長區(qū)域財務經(jīng)理分公司經(jīng)理層總公司分管領導結算中心開始)Q1編制資金支付 申請單2N審核73N一審核Y4NTV 審核5一 .審核/N審批,6NY750萬以下50萬以上'打印資金使用審 批單，并簽字后 提交財務8通知結算中心%支付材料款并支付材料款辦理相關手續(xù)結束2、流程說明(1)職責分工分公司采購員：負責編制資金支付申請單，并將已審批完畢的資金審批單 打印提交結算中心。分公司物資管理財務：根據(jù)合同對付款情況進行審核，并通知結算中心支 付已通過審批的材料款。分公司材料科長：根據(jù)合同約定對供應的材料質量、 供貨及時性、服

34、務態(tài) 度等進行審核。區(qū)域財務經(jīng)理：根據(jù)合同對付款情況進行復核。分公司經(jīng)理層：負責10萬元以下材料款的審批，參與10萬元以上材料款 的審核總公司分管領導：負責10萬元以上材料款的審批。結算中心：根據(jù)分公司經(jīng)理層/總公司分管領導的審批金額，負責將對應資金劃入分公司分包商賬戶（2）節(jié)點說明步驟工作內容簡要描述重要輸入重要輸出備注1分公百米購員制作資金甲請單。資金甲請單2分公司物資管理財務根據(jù)合同對付款情況進行審核。3分公司材料科長根據(jù)合同約定對供應的材料質量、供貨及時性、服務態(tài)度等進行審核。4區(qū)域財務經(jīng)理根據(jù)合同對付款情況進行復核。5分公司經(jīng)理層負責10萬元以下材料款的審批，參與 10 萬元以上材料

35、款的審核。超合同付款到總公司評審6總公司分管領導負責10萬元以上材料款的審批。7分公司采購員打印資金審批單，簽字后提交結算中心。8分公司物資管理財務根據(jù)采購員資金審批單、收據(jù)通知結算中心支付資金9根據(jù)分公司經(jīng)理層/總公司分管領導的審批金額，結算中心負責將對應資金劃入分公司分包商賬戶，其中50萬元以下由結算中心（建設產業(yè)集團資金管理部）負責 劃撥，50萬元以上由結算中心負責劃撥。（二）總公司采購材料款支付流程1、流程圖總公司資金支付流程材料管理部 采購管理主管材料管理部經(jīng)理總公司物資管理財務結算中心總公司分管領導總公司總經(jīng)理開始1 丁編制資金支付 申請單2 NY審核>13NY：審核Y4審核

36、/50萬以下N審批50 萬口51 心審N AY6打印資金審批 單，并簽字后提 交財務7 84通知結算中 心支付材料 款并辦理相 關手續(xù)相支付材料款:結束,2、流程說明(1)職責分工采購管理主管：負責編制資金申請單，并將已通過審批的申請單提交結 算中心。材料管理部經(jīng)理：根據(jù)合同約定對供應的材料質量、供貨及時性、服務 態(tài)度等進行審核。總公司物資管理財務：根據(jù)合同對付款情況進行審核；并支付已通過審 批的材料款。結算中心：負責分公司資金情況的監(jiān)控，以及經(jīng)分管領導和總經(jīng)理審批 后的資金劃撥；分管領導：根據(jù)材料管理部和總公司物資管理財務的意見， 負責50萬元 以下資金的審批并參與50萬元以上資金的審核?？?/p>

37、經(jīng)理：負責50萬元以上資金的審批。(2)節(jié)點說明步驟工作內容簡要描述重要輸入重要輸出備注1采購管理主管制作資金申請單。資金申請單機具服務中心資金由機具服務中心申請并劃撥到總公司材料專用賬戶后，由總公司支付（如大型機械等）；特殊材料和設備的資金由使用單位申請?？畈潛艿讲牧蠈Ｓ觅~戶。2材料管理部經(jīng)理根據(jù)合同約定對供應的 材料質量、供貨及時性、服務態(tài)度等進 行審核。3總公司物資管理財務根據(jù)合同對付款情 況進行審核；并支付已通過審批的材料 款；結算中心負責分公司資金情況的監(jiān) 控。當分公司可用余額不足時，應提前10天通知分公司4總公司分管領導根據(jù)材料管理部和總公 司物資管理財務的意見，負責50萬元以

38、下資金的審批并參與50萬元以上資金的審核。5總公司總經(jīng)理負責50萬元以上資金的審 批。資金支付審批單6采購管理主管打印資金審批單，簽字后 提交結算中心。7總公司物資管理財務根據(jù)資金審批單、收據(jù)通知結算中心支付資金8結算中心根據(jù)審批金額支付材料款。（三）分包進度款支付流程1、流程圖2、流程說明(1)職責分工技術員、質量員：負責核對施工部位及施工質量。預算員：計算工程量及對質量情況進行扣減。預算科長：負責對項目部上報的本月工程量進行審核 分公司經(jīng)理：負責確定分包進度款付款時間及金額。（2）流程節(jié)點說明步驟工作內容的簡要描述重要輸入重要輸出備注1分包隊伍按合同規(guī)定上報本月施工 部位確認單和完成工程量

39、分包工程施工部位 確認單；本月已完 工程量2項目部技術員、質量員對本月施工部位及施工質量進行確認施工部位及施工質量確認施工部位及施工 質量確認結果1天內完成3項目預算員根據(jù)項目技術、質檢員 核定的分包完成部位及質量情況， 對工程量進行計算及對質量情況進行扣減工程量、施工質量、施工部位確認確認結果4預算員負責將分包工程進度款會 簽單在項目上流轉（包括材料、 倉庫、食堂、技術、質量、安全、 項目經(jīng)理）簽字后，并上報分公司 預算科相關人員審核確認分包工程進度款支付審批表2天內完成5分公司預算科長根據(jù)合同條款規(guī)定 對項目預算員上報的分包工程進度 款會簽單進行復核分包工程進度款支付審批表審核意見3天內完

40、成6分公司預算科長將審核完的進度款 會簽單在分公司內進行流轉：交分 公司經(jīng)營科長審核會簽意見；交財 務科長審核已付款情況并簽署意 見；交分公司副經(jīng)理、經(jīng)理審核并 簽署付款意見分包工程進度款支付審批表相關人員審核意見2天內完成7項目經(jīng)理確定付款時間和金額通知領款時間和金額8結算中心按照付款時間及審批金額支付分包金額。工程款9分包單位根據(jù)通知領取工程進度款工程款10分公司預算及財務科做好領款時間、數(shù)額等的存檔備案工作，為分包工程竣工結算做準備分包領款時間、數(shù)額等存檔記錄（四）分包結算工程款支付流程1、流程圖分包結算管理流程分包隊伍項目部預算 員分公司 財務科長分公司 預算科長總公司 經(jīng)營副總工程審

41、計中 心總公司總經(jīng) 理結算中心,開始,11,2NY4N7N8N9N上報分包工 程結算1f出核"i13YN負責組織內 部審核會簽審核SN5Y1負責組織內 部審核會簽106Y .結 算 金 額>50萬審核+審核.一 全3L.審批 >>10萬Y<10萬YJ田左門4士毒工T ,3根據(jù)審,兒正 額將分包工 程款劃入分 商賬戶八H t口畀丁 7 口， 并辦理工程款 _/付豐經(jīng)14213121F領取工程款存檔備案存檔備案1結束)4、名詞術語無5、職責分工(1)項目部a、預算員：審核分包隊伍上報的分包工程結算，并組織項目部內部會簽。b、項目經(jīng)理、技術員、質量員、專業(yè)工長：審核

42、施工部位完成清單。(2)分公司a、預算科長：負責審核項目部上報的分包工程結算，并組織分公司內部會簽。b、分公司經(jīng)理：確定付款時間和金額，并負責10萬元以下分包結算款的審批。c、財務科長：根據(jù)評審意見通知結算中心支付分包結算款，并負責辦理存檔備案工作。 (3)總公司a、經(jīng)營副總：參與10萬元以上分包結算款的審核；負責50萬元以內分包結算款的審批工作。b、工程審計中心：對50萬元以內的分包結算款進行抽審，其中 10萬元以內的抽審比例0 10% 10 50萬元的抽審比例為 20 30%對50萬元以上的分包結算款進行全審。c、結算中心：負責工程款的支付工作。d、總經(jīng)理：參與50萬元以上分包結算款的審核

43、。6、流程節(jié)點說明流程步驟工作內容的簡要描述重要輸入重要輸出備注1分包隊伍按合同規(guī)定上報施工部位完成清單及分包工程結算。施工部位完成清單；分包工程結算分包工程通過驗收舟-周內上報2預算員組織技術員、質量員、專 業(yè)工長對分包上報的施工部位 完成清單進行確認，并對分包單 位上報的工程結算進行審核。施工部位完 成清單；分包 工程結算審核結果1天內完成3項目預算員按公司要求填寫分 包工程結算會簽單，預算員簽署 審核意見后，交項目食堂會計、 倉庫保管員、材料員、安全員、 質量員、技術員、項目經(jīng)理依次 簽署結算意見。相關人員審核意見分包結算會簽單2天內完成會簽， 3天內將完整的 工程結算資料報 送分公司預

44、算科， 上報時必須附下 列七項資料：簽字 手續(xù)完備的分包 工程結算會簽單、 分包工程施工部 位確認單、分包結 算對比表、分包工流程步驟工作內容的簡要描述重要輸入重要輸出備注程相關附圖、分包 施工合同、分包工 程量計算書及相 關的艾更簽證單。分包結算單、簽證 單必須是原件，復 印無效。4分公司預算科長對項目預算員 上報的分包工程結算書進行審 核。分包工程結算審核結果10天內完成5分公司預算科長將審核完的分 包結算會簽單在分公司內部進 行流轉：交分公司經(jīng)營科長審核 并會簽意見；交財務科長審核已 付款情況并簽署意見；分公司生 產經(jīng)理、經(jīng)理審核并簽署付款意 見。分包結算會簽單相關人員審核意見6分公司經(jīng)理確定付款時間和金 額，對于10萬元以內的結算款， 分公司經(jīng)理審批。7總公司經(jīng)營副息參與10力兀以上分包結算款的審核；負責50方兀以內分包結算款的審批工作。8工程審計中心對 50萬元以內的 分包結算款進行事后抽審，其中 10萬兀以內的抽審比例w 10% 1050萬元的抽審比例為 20- 30%50力兀以上的分包結算 款在支付前進行全審。流程步驟工作內容的簡要描述重要輸入重要輸出備注9總公司總經(jīng)理參與 50力兀以上 分包結算款的審核。10財務部根據(jù)審批意見通知結算 中心支付結算款，并辦理相關手續(xù)。