首創(chuàng)集團(tuán)管理模式報(bào)告

1、2002年10月首創(chuàng)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目首創(chuàng)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目首創(chuàng)集團(tuán)管理模式首創(chuàng)集團(tuán)管理模式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用目錄目錄n項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景n項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢馬威管理咨詢于畢馬威管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)首創(chuàng)

2、集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助首創(chuàng)集月中旬啟動(dòng)首創(chuàng)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)二五戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關(guān)于夯基管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、有效的管理制度和流程體系，為集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)”奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用目錄目錄n項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景n項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管

3、理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用總體診斷結(jié)果顯示，集團(tuán)在管理流程及人力資源管理方面的更為迫總體診斷結(jié)果顯示，集團(tuán)在管理流程及人力資源管理方面的更為迫切，應(yīng)是近期關(guān)注的重點(diǎn)切，應(yīng)是近期關(guān)注的重點(diǎn)最佳實(shí)踐接近最佳實(shí)踐部分類(lèi)似略有涉及基本沒(méi)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理及下公司治理及下屬公司管理屬公司管理組織組織人力資源人力資源流程流程 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映

4、的公司治理結(jié)構(gòu)及下屬公司管理模式的內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的公司治理結(jié)構(gòu)及下屬公司管理模式的問(wèn)題，可歸為以下幾個(gè)方面：?jiǎn)栴}，可歸為以下幾個(gè)方面：?jiǎn)栴}描述問(wèn)題描述問(wèn)題歸類(lèi)問(wèn)題歸類(lèi)對(duì)下屬公司的績(jī)效考核指標(biāo)單一績(jī)效評(píng)價(jià)粗放式的管理，項(xiàng)目的評(píng)估與投資決策的程序化、科學(xué)化不足，尚未形成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)等管理和控制機(jī)制運(yùn)營(yíng)管理集團(tuán)任命下屬公司的總經(jīng)理及副總經(jīng)理，下屬公司總經(jīng)理的組閣權(quán)受到一定限制經(jīng)營(yíng)者任用集團(tuán)本部各部門(mén)在下屬公司管理中的輔助作用很弱集團(tuán)本部職能對(duì)全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別股權(quán)管理下屬公司管理體系靠人治，制度化、規(guī)范化和程序化的管理與控制不足治理體系的制度化董事會(huì)與

5、經(jīng)營(yíng)層的職能重疊不利未來(lái)治理體系的制度化董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層分工治理方式集團(tuán)對(duì)在下屬公司的派出董事沒(méi)有專(zhuān)業(yè)資格要求下屬公司董事會(huì)構(gòu)成董事會(huì)構(gòu)成不規(guī)范集團(tuán)董事會(huì)構(gòu)成由于國(guó)有獨(dú)資產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的限制，使得規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)難以建立國(guó)有獨(dú)資所有制及治理結(jié)構(gòu)0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的公司組織體系的問(wèn)題，可歸為四個(gè)方面內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的公司組織體系的問(wèn)題，可歸為四個(gè)方面問(wèn)題描述問(wèn)題描述問(wèn)題歸類(lèi)問(wèn)題歸類(lèi)集團(tuán)與下屬公司相應(yīng)部門(mén)間尚未建立制度化的的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道與下屬公司溝通部門(mén)之間缺乏正常的的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道，部門(mén)間的協(xié)調(diào)過(guò)多

6、地依靠員工的個(gè)人關(guān)系進(jìn)行集團(tuán)部門(mén)間溝通溝通及協(xié)調(diào)沒(méi)有授權(quán)的概念，權(quán)力劃分以及權(quán)力在各層級(jí)之間的分配不明確權(quán)力劃分及分布授權(quán)崗位職責(zé)不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)調(diào)整或調(diào)整緩慢崗位職責(zé)調(diào)整部門(mén)內(nèi)各崗位職責(zé)及范圍不明確崗位職責(zé)定位部門(mén)職能定位不清晰部門(mén)職能定位職能及分工組織結(jié)構(gòu)不能隨業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)調(diào)整更新組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)本部職能定位模糊，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有明確的策略和方向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)策略結(jié)構(gòu)合理性0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的集團(tuán)人力資源管理的問(wèn)題，可以歸為內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的集團(tuán)人力資源管理的問(wèn)題，可以歸為以下幾個(gè)方面：以下

7、幾個(gè)方面：?jiǎn)栴}描述問(wèn)題描述問(wèn)題歸類(lèi)問(wèn)題歸類(lèi)沒(méi)有明確、系統(tǒng)的晉升和退出機(jī)制晉升與退出機(jī)制激勵(lì)機(jī)制的范圍和力度不夠激勵(lì)機(jī)制招聘的目的不夠明確，用人部門(mén)參與不足招聘規(guī)劃及流程人員技能與崗位要求不夠匹配，缺乏中高層專(zhuān)業(yè)人才技能需求規(guī)劃績(jī)效考評(píng)體系不健全，缺乏客觀、量化的標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合不夠緊密績(jī)效考核用薪酬按級(jí)別確定，部門(mén)/崗位之間沒(méi)有區(qū)分，內(nèi)部差距和激勵(lì)效果不夠薪酬體系留人才技能庫(kù)正在建立，尚未發(fā)揮應(yīng)有作用，不能做到人盡其用知識(shí)技能管理培訓(xùn)計(jì)劃的目的不夠明確，面向員工的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)欠缺培訓(xùn)育本部高層全部由組織部任命，中低層主要靠?jī)?nèi)部選拔，人員結(jié)構(gòu)單一人才來(lái)源選有培養(yǎng)計(jì)劃，但整體梯隊(duì)規(guī)劃

8、不足后備領(lǐng)導(dǎo)班子培養(yǎng)缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動(dòng)性差，調(diào)整不及時(shí)，某些部門(mén)編制不夠編制及調(diào)整規(guī)劃人力資源規(guī)劃0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的流程問(wèn)題，可歸為以下幾個(gè)方面內(nèi)部訪談過(guò)程中所反映的流程問(wèn)題，可歸為以下幾個(gè)方面問(wèn)題概述問(wèn)題概述問(wèn)題歸類(lèi)問(wèn)題歸類(lèi)決策不依據(jù)裁決程序，造成越級(jí)管理與越級(jí)匯報(bào)執(zhí)行過(guò)程內(nèi)部審計(jì)規(guī)范尚待批準(zhǔn)，亟需加強(qiáng)部門(mén)建設(shè)與流程規(guī)范制度建設(shè)內(nèi)部審計(jì)流程僅有對(duì)待處理資產(chǎn)的處置流程，而沒(méi)有對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控流程運(yùn)營(yíng)監(jiān)控資產(chǎn)管理流程缺乏對(duì)在投/已投項(xiàng)目的過(guò)程控制過(guò)程控制決策程序化、科學(xué)化不夠，沒(méi)有清晰的投資

9、決策流程投資決策投資流程僅關(guān)注年末是否完成稅后利潤(rùn)指標(biāo)，缺乏有效手段進(jìn)行過(guò)程控制監(jiān)督與實(shí)施沒(méi)有預(yù)算，無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的資金需求預(yù)算編制預(yù)算流程缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施與管理的監(jiān)控手段，沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的反饋與調(diào)整實(shí)施與管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程是從上到下的進(jìn)行，沒(méi)有從下到上的過(guò)程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒(méi)有相應(yīng)流程的負(fù)責(zé)人和衡量指標(biāo)，造成關(guān)鍵流程無(wú)考核衡量指標(biāo)主要管理（預(yù)算、投資等)流程缺失、且缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程流程規(guī)范化流程總體評(píng)價(jià)0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用n 首創(chuàng)的員工對(duì)于集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和未來(lái)的發(fā)展方向有較清楚的認(rèn)識(shí)和贊同，但卻認(rèn)為公司現(xiàn)有的人

10、力資源管理體制沒(méi)有最大程度的發(fā)揮出人的潛能，管理流程也不夠清晰有效。n 有較大比例的人對(duì)流程和人力資源問(wèn)題持不表態(tài)的態(tài)度，這也在某種程度上反映出公司在這些方面缺乏成熟的制度體系。項(xiàng)目組從七個(gè)方面對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了組織變革能力的調(diào)查，調(diào)查顯示在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略等項(xiàng)目組從七個(gè)方面對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了組織變革能力的調(diào)查，調(diào)查顯示在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略等方面，集團(tuán)員工的認(rèn)同度較高，而業(yè)務(wù)流程、人力資源等方面則較低方面，集團(tuán)員工的認(rèn)同度較高，而業(yè)務(wù)流程、人力資源等方面則較低7 7個(gè)個(gè)調(diào)調(diào)研研層層面面綜綜合合58.44%60.70%59.79%44.61%39.05%42.47%34.61%29.83%29.90%31.53%38.6

11、1%41.17%42.68%40.80%8.68%16.78%19.78%14.85%24.59%11.73%9.41%0%20%40%60%80%100%戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理念信仰組織結(jié)構(gòu)管理流程業(yè)務(wù)流程人力資源同意不表態(tài)不同意 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用n注：同意/不同意程度與分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：非常不同意 不同意 沒(méi)意見(jiàn) 同意 非常同意 -2 -1 0 1 2 弱 強(qiáng) n平均得分反映出的結(jié)果與同意度一致，人力資源和管理流程方面的不足得到了充分體現(xiàn)。而在人力資源方面的子系統(tǒng)中，持續(xù)性規(guī)劃(-0.45)和績(jī)效管理（-0.08）被普遍認(rèn)為是最弱的n雖然各系統(tǒng)的得

12、分均為正值，但數(shù)值偏低，說(shuō)明大部分人對(duì)調(diào)研涉及的各層面的現(xiàn)狀可以接受，但信心不足集團(tuán)組織中的各個(gè)系統(tǒng)的得分顯示，集團(tuán)組織中的各個(gè)系統(tǒng)的得分顯示，“人力資源人力資源” (0.09)和和“管理流程管理流程”（0.22）是最弱的，）是最弱的，“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)” (0.67)和和“理念理念/信仰信仰”（0.67）是最強(qiáng)的。）是最強(qiáng)的。各各層層面面平平均均得得分分0.090.320.220.340.670.670.61人力資源業(yè)務(wù)流程管理流程組織結(jié)構(gòu)理念信仰領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用對(duì)子項(xiàng)目平均得分的分析，我們發(fā)現(xiàn)如下可以利用的優(yōu)勢(shì)和急需克服的障礙對(duì)子項(xiàng)目平

13、均得分的分析，我們發(fā)現(xiàn)如下可以利用的優(yōu)勢(shì)和急需克服的障礙分值小于零，是三項(xiàng)亟需克服的障礙分值低于0.3，應(yīng)引起注意理念信仰激勵(lì)1.14戰(zhàn)略合作關(guān)系1.10理念信仰自豪1.00組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)0.27理念信仰敢于冒險(xiǎn)0.25戰(zhàn)略財(cái)務(wù)結(jié)果0.24人力資源發(fā)展0.22業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程0.18管理流程溝通0.17人力資源薪酬回報(bào)0.12人力資源人事政策0.12管理流程資源分配0.11人力資源挽留人才0.07戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)0.03業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)0.02戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手0.01人力資源績(jī)效管理-0.08管理流程信息技術(shù)-0.38人力資源晉升規(guī)劃-0.45分值超過(guò)1，是三項(xiàng)可以利用的優(yōu)勢(shì) Copyright

14、 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用在問(wèn)卷涉及的開(kāi)放性問(wèn)題中，被訪問(wèn)者提及最多的五大強(qiáng)項(xiàng)和五大弱項(xiàng)如下在問(wèn)卷涉及的開(kāi)放性問(wèn)題中，被訪問(wèn)者提及最多的五大強(qiáng)項(xiàng)和五大弱項(xiàng)如下集團(tuán)五大強(qiáng)項(xiàng)集團(tuán)五大強(qiáng)項(xiàng)提及次數(shù)提及次數(shù)比例比例集團(tuán)五大弱項(xiàng)集團(tuán)五大弱項(xiàng)提及次數(shù)提及次數(shù)比例比例優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)5219%經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制落后，管理流程不清晰3316%強(qiáng)大的政府背景及支持3312%績(jī)效考核體系不健全2613%較強(qiáng)的融資能力3011%戰(zhàn)略定位不清晰，核心競(jìng)爭(zhēng)力不明確2311%團(tuán)結(jié)、敬業(yè)的員工隊(duì)伍2710%人力資源管理的整體水平落后2311%良好的“首創(chuàng)”品牌形象及信譽(yù)187%對(duì)投資的風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱178%提

15、出的強(qiáng)項(xiàng)總數(shù)276提出的弱項(xiàng)總數(shù)201n意見(jiàn)最為集中的五大強(qiáng)項(xiàng)中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高度肯定與問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果一致。對(duì)員工隊(duì)伍和首創(chuàng)品牌的認(rèn)可從另一個(gè)角度印證了集團(tuán)在樹(shù)立企業(yè)理念/信仰方面的成功。n參加調(diào)研者對(duì)集團(tuán)弱項(xiàng)的看法也與統(tǒng)計(jì)結(jié)果和訪談獲得的信息不謀而合，大家普遍認(rèn)為現(xiàn)行的管理流程、績(jī)效考核體系、人力資源體系無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。另外，集團(tuán)急需突出明確核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)（包括過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)）的控制，例如完善預(yù)算管理體系、決策體系等。 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用目錄目錄n項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景n項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論n集團(tuán)本

16、部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)本部的價(jià)值增加集團(tuán)本部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響集團(tuán)本部必需確保集團(tuán)本部必需確保 X(Y+Z)XY集團(tuán)本部功能定位的出發(fā)點(diǎn)，是使集團(tuán)整體的價(jià)值最大化

17、集團(tuán)本部功能定位的出發(fā)點(diǎn)，是使集團(tuán)整體的價(jià)值最大化Z Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)所擁有的核心技能和資源優(yōu)勢(shì)是近幾年首創(chuàng)發(fā)展的有力保障，集團(tuán)所擁有的核心技能和資源優(yōu)勢(shì)是近幾年首創(chuàng)發(fā)展的有力保障，其中政府背景和領(lǐng)導(dǎo)層的能力起著關(guān)鍵作用其中政府背景和領(lǐng)導(dǎo)層的能力起著關(guān)鍵作用說(shuō)明說(shuō)明核心技能融資能力具有利用股權(quán)、債權(quán)和信用等多種融資方式的能力和渠道資源優(yōu)勢(shì)政府關(guān)系集團(tuán)與北京市政府關(guān)系密切，具有良好的政府公關(guān)技能和資源，并具有向外地?cái)U(kuò)展的基礎(chǔ)外部資源整合能力借助強(qiáng)大的政府背景，有獨(dú)特的獲取項(xiàng)目的渠道，并能夠?yàn)槠髽I(yè)所用集團(tuán)管理能力集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)集團(tuán)及其所屬公司有

18、強(qiáng)大的影響力和制約能力資本實(shí)力擁有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資信保證首創(chuàng)品牌創(chuàng)建并維護(hù)了首創(chuàng)品牌，首創(chuàng)房地產(chǎn)已成為行業(yè)知名品牌，首創(chuàng)環(huán)保品牌正在積極培育中戰(zhàn)略決策能力集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層善于捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，判斷準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)人思維敏銳、頭腦靈活，不僅具有企業(yè)家的開(kāi)拓和奉獻(xiàn)精神，而且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力集團(tuán)的技能和資源集團(tuán)的技能和資源資本運(yùn)作能力充分利用資本市場(chǎng)，運(yùn)作手法靈活，實(shí)行了一系列業(yè)務(wù)組合，完成集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)建 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)的核心技能與資源優(yōu)勢(shì)，目前是將來(lái)仍將是各業(yè)務(wù)板塊持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿瘓F(tuán)的核心技能與資源優(yōu)勢(shì)，目前是將

19、來(lái)仍將是各業(yè)務(wù)板塊持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿χ恢凰杓寄芩杓寄芩栀Y源所需資源集團(tuán)本部的作用業(yè)務(wù)板塊的作用 戰(zhàn)略決策能力 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力 外部資源整合能力 政府關(guān)系 行業(yè)分析專(zhuān)家 外部資源整合能力 項(xiàng)目管理能力 行業(yè)分析專(zhuān)家 外部專(zhuān)家 戰(zhàn)略決策能力 外部資源整合能力 項(xiàng)目管理能力 政府關(guān)系 行業(yè)分析專(zhuān)家 外部專(zhuān)家 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力 資本運(yùn)作能力 融資能力 項(xiàng)目管理能力 政府關(guān)系 資本實(shí)力 首創(chuàng)品牌 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力 集團(tuán)管理能力 外部資源整合能力 項(xiàng)目管理能力 首創(chuàng)品牌 行業(yè)分析專(zhuān)家 外部專(zhuān)家 集團(tuán)管理能力 外部資源整合能力 運(yùn)營(yíng)管理能力 項(xiàng)目管理能力 行業(yè)分析專(zhuān)家 職業(yè)經(jīng)理人從對(duì)集團(tuán)有重大影響的項(xiàng)

20、目運(yùn)營(yíng)過(guò)程的角度來(lái)看，說(shuō)明集團(tuán)本部在首創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展壯大的過(guò)程中，發(fā)揮了主要的作用，因而創(chuàng)造了最大的價(jià)值。在首創(chuàng)未來(lái)的發(fā)展中，集團(tuán)本部仍將是最大的價(jià)值創(chuàng)造者。示例項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目融資項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)項(xiàng)目談判項(xiàng)目退出 戰(zhàn)略決策能力 集團(tuán)管理能力 外部資源整合能力 行業(yè)分析專(zhuān)家 職業(yè)經(jīng)理人 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)目前對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理中存在的問(wèn)題集團(tuán)目前對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理中存在的問(wèn)題問(wèn)題問(wèn)題方面方面 對(duì)下屬公司的績(jī)效考核指標(biāo)單一績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià) 粗放式的管理，項(xiàng)目的評(píng)估與投資決策的程序化、科學(xué)化不足，尚未形成有效的預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)等管理和控制機(jī)制運(yùn)

21、營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理 下屬公司經(jīng)營(yíng)者的選用市場(chǎng)化程度低經(jīng)營(yíng)者任用經(jīng)營(yíng)者任用 集團(tuán)本部各部門(mén)在下屬公司管理中的職能定位不清楚，因此部門(mén)輔助決策、管理的作用很弱本部職能本部職能 沒(méi)有根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，采取有針對(duì)性的管理方式 對(duì)全資下屬公司、控股及參股公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別管理方式管理方式 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同“放權(quán)式”管理的重要性，但對(duì)“放權(quán)”的內(nèi)涵、 “放權(quán)”的范圍和“放權(quán)”的方式還沒(méi)有明確的界定，對(duì)權(quán)利和責(zé)任的劃分不明晰放權(quán)放權(quán) 僅關(guān)注年末是否完成稅后利潤(rùn)指標(biāo)，缺乏有效手段進(jìn)行過(guò)程控制 缺乏對(duì)在投/已投項(xiàng)目的過(guò)程控制 監(jiān)控手段較弱，如內(nèi)部審計(jì)的部門(mén)與流程建設(shè)都尚不規(guī)范監(jiān)控監(jiān)控控股公司董控股公司董事

22、會(huì)事會(huì) 控股公司董事會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用 派出董事的管理沒(méi)有制度化，如缺乏資格要求和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)管理功能定位與模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則集團(tuán)管理功能定位與模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則n放權(quán)式管理符合集團(tuán)的歷史特點(diǎn)及現(xiàn)狀，各業(yè)務(wù)板塊自主、靈活的運(yùn)營(yíng)是首創(chuàng)發(fā)展壯大的關(guān)鍵的因素之一n放權(quán)式管理不等于粗放式的管理，集團(tuán)將各板塊企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的同時(shí)，應(yīng)享有充分的知情權(quán)，注重戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)和管理，建立制度化、規(guī)范化的監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的機(jī)制放權(quán)式管理管理支持與控制并重易于操作集團(tuán)管理技能與資源的優(yōu)化配置n集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)、管理技能是稀缺的資源，應(yīng)將其優(yōu)化配置到最

23、需要的業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而產(chǎn)生最大的價(jià)值n使集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)得到充分的共享n促進(jìn)業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)原則原則說(shuō)明說(shuō)明n集團(tuán)管理的重點(diǎn)，是戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源和績(jī)效，同時(shí)建立集團(tuán)的管理制度、政策、標(biāo)準(zhǔn)等并在集團(tuán)內(nèi)推行n集團(tuán)的控制功能應(yīng)著力于風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控及管理制度執(zhí)行的監(jiān)控n模式的設(shè)計(jì)符合首創(chuàng)的實(shí)際，具有可操作性n根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用根據(jù)上述原則，分析首創(chuàng)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的情況，建議采用復(fù)合型的管理模式根據(jù)上述原則，分析首創(chuàng)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的情況，建議采用復(fù)合型的管理模

24、式運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者資金投資控制者運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n首創(chuàng)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n根據(jù)首創(chuàng)集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理n集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n首創(chuàng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了首創(chuàng)不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者n首創(chuàng)集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根

25、據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用因此，首創(chuàng)集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下四個(gè)方面的管理功能因此，首創(chuàng)集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持n制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核n重大投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n培育集團(tuán)/板塊核心能力n變革管理n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制n政策風(fēng)險(xiǎn)控制n資金協(xié)調(diào)n技能協(xié)調(diào)n品牌協(xié)調(diào)n

26、市場(chǎng)協(xié)調(diào)n關(guān)系協(xié)調(diào)n人力資源n財(cái)務(wù)n信息系統(tǒng)n行政 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類(lèi)型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類(lèi)型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張n設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)

27、集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)指標(biāo)管理管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施n協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合n協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)n參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)n在技能和資源方面全力配合和支持培育培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時(shí)機(jī)退出n盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益效益監(jiān)控監(jiān)控首創(chuàng)集

28、團(tuán)復(fù)合型的管理模式首創(chuàng)集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用復(fù)合型的管理模式，表現(xiàn)為集團(tuán)的功能在不同模式下管理的深度不一復(fù)合型的管理模式，表現(xiàn)為集團(tuán)的功能在不同模式下管理的深度不一指標(biāo)管理指標(biāo)管理（房地產(chǎn)）扶持扶持（基礎(chǔ)設(shè)施）培育培育（金融 高科技）效益監(jiān)控效益監(jiān)控（貿(mào)易 酒店）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持職能支持示意很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用指標(biāo)管理型適用于房地產(chǎn)板塊指標(biāo)管理型適用于房地產(chǎn)板塊n是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤(rùn)中占有較

29、大份額在集團(tuán)中的地位在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)策略有待完善n初步形成了核心能力n形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)n有一定的市場(chǎng)規(guī)模n可獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展n品牌的影響力初步形成，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力n提高房地產(chǎn)投資管理能力，打造首創(chuàng)房地產(chǎn)精品項(xiàng)目n需要進(jìn)一步拓寬融資渠道n在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開(kāi)拓n提高房地產(chǎn)物業(yè)管理水平n基本形成了一支具有行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)n基本形成了一支具有專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的員工隊(duì)伍板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首

30、都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)的管理功能集團(tuán)的管理功能指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)板塊）指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)板塊）戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制n根據(jù)板塊企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，制定目標(biāo)并考核n績(jī)效目標(biāo)不僅包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有戰(zhàn)略性的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)（如成功實(shí)現(xiàn)海外上市）n進(jìn)行年度財(cái)務(wù)報(bào)表和特殊事項(xiàng)審計(jì)n監(jiān)控債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流狀況n審核、評(píng)價(jià)板塊的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制運(yùn)營(yíng)狀況財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制定目標(biāo)制定目標(biāo)審核戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略n審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性n審核板塊企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有無(wú)潛在的或異常的風(fēng)險(xiǎn)，并提出對(duì)策n制定板塊企業(yè)重大的重組、改制事項(xiàng)的方案并協(xié)助實(shí)施n重大投資項(xiàng)目的審批運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中例外事件的處理，如導(dǎo)致項(xiàng)目中斷

31、、項(xiàng)目延遲等事件運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)n提供獲取土地資源的支持n提供資金、貸款及擔(dān)保支持n政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持n制定、統(tǒng)籌策劃媒體宣傳、品牌管理等方面的基本原則和方案運(yùn)營(yíng)支持運(yùn)營(yíng)支持職能支持n指導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)n監(jiān)控薪酬、激勵(lì)體系人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)n監(jiān)控主要財(cái)務(wù)指標(biāo)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用扶持型適用于基礎(chǔ)設(shè)施板塊扶持型適用于基礎(chǔ)設(shè)施板塊n是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)和利潤(rùn)中占有很大的份額在集團(tuán)中的地位在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n有較

32、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) n尚未形成核心能力n尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)n有品牌，但影響不大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱n具有一定的獨(dú)立開(kāi)展項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力n提高管理和運(yùn)營(yíng)能力n建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力n提高市場(chǎng)開(kāi)拓和項(xiàng)目運(yùn)作能力n開(kāi)展國(guó)際合作n管理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較高，但普遍缺乏行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n尚未形成一支知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)技能分布合理、均衡的員工隊(duì)伍板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)的管理功能集團(tuán)的管理功能扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施板塊）扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施板塊）n審定板塊企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性、有無(wú)潛在異常風(fēng)險(xiǎn)，及有無(wú)業(yè)務(wù)組合的重

33、大變化n對(duì)板塊企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控n制定板塊企業(yè)重大的重組、改制事項(xiàng)的方案并執(zhí)行n參與重大投資項(xiàng)目的評(píng)估指導(dǎo)戰(zhàn)略制定指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)n確定績(jī)效目標(biāo)并考核，主要的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅后利潤(rùn)、重大項(xiàng)目的進(jìn)展，及管理和運(yùn)營(yíng)體系的建立和完善等戰(zhàn)略管理n監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)n跟蹤板塊企業(yè)重大項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)過(guò)程運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n監(jiān)控資本成本、負(fù)債率n監(jiān)控表外融資風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持運(yùn)營(yíng)支持運(yùn)營(yíng)支持n為重大項(xiàng)目籌措資金，并提供擔(dān)保服務(wù)n為板塊企業(yè)提供政府關(guān)系資源的支持n協(xié)助板塊企業(yè)整合外部資源，建立聯(lián)盟、合作關(guān)系n提升管理技能，協(xié)助選拔管理人才人力資源

34、人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)n監(jiān)控財(cái)務(wù)指標(biāo)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用培育型適用于金融和高科技板塊培育型適用于金融和高科技板塊n尚未形成集團(tuán)的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)在集團(tuán)中的地位在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確n業(yè)務(wù)點(diǎn)多且分散，不能形成完整的行業(yè)鏈條n規(guī)模普遍較小 n沒(méi)有形成首創(chuàng)品牌n項(xiàng)目開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃n確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，突出主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；痭吸引頂級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才n建立系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和管理體系n缺乏系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)

35、人才和管理人才板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)的管理功能集團(tuán)的管理功能培育型（金融、高科技）培育型（金融、高科技）n指導(dǎo)并參與決定發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及發(fā)展目標(biāo)n協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)施n審核投資項(xiàng)目參與戰(zhàn)略制定參與戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)n制定全面的指標(biāo)體系并考核n注重過(guò)程指標(biāo)的考核戰(zhàn)略管理n控制投資決策風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n通過(guò)預(yù)算管理控制費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)支持運(yùn)營(yíng)支持n指導(dǎo)板塊企業(yè)的運(yùn)營(yíng)n提供所需的技能和資源支持職能支持n選育高層管理團(tuán)隊(duì)n監(jiān)控薪酬、激勵(lì)體系人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)n全面的財(cái)務(wù)監(jiān)

36、管信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)n監(jiān)控信息系統(tǒng)成本 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用效益監(jiān)控型適用于酒店和貿(mào)易板塊效益監(jiān)控型適用于酒店和貿(mào)易板塊n在集團(tuán)總資產(chǎn)所占比重較小，業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致 在集團(tuán)中的地位在集團(tuán)中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n板塊自身的戰(zhàn)略與集團(tuán)對(duì)板塊的戰(zhàn)略定位不太一致n板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 n有相對(duì)完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱 n同業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)n需加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力n營(yíng)運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力n需要尋找退出的機(jī)會(huì)與通道板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 Copyrigh

37、t 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)的管理功能集團(tuán)的管理功能效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）確定績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)n制定利潤(rùn)指標(biāo)并考核戰(zhàn)略管理n監(jiān)控成本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n監(jiān)控現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)支持運(yùn)營(yíng)支持n協(xié)助尋找重組、退出機(jī)會(huì)n提高價(jià)值，改善資產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)職能支持n支持與強(qiáng)化管理能力人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)n協(xié)助進(jìn)行財(cái)務(wù)成本分析和控制信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n滿足集團(tuán)制定的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用目錄目錄n項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景n項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論項(xiàng)目組企業(yè)診斷的主要結(jié)論n集團(tuán)

38、本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用在公司治理層面有限的調(diào)整，應(yīng)以企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)在公司治理層面有限的調(diào)整，應(yīng)以企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)在管理制度的層面，保證集團(tuán)的長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展n董事會(huì)與管理層進(jìn)行合理的分工，規(guī)范董事會(huì)的運(yùn)作，充分發(fā)揮對(duì)管理層的監(jiān)督和制約作用，在制度上保證管理層在經(jīng)營(yíng)管理方面的自主性n設(shè)立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，使集團(tuán)的決

39、策機(jī)制更為科學(xué)董事會(huì)管理層專(zhuān)門(mén)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)目標(biāo)調(diào)整內(nèi)容權(quán)力的平衡與制約機(jī)制將不可避免地影響決策效率，但將在制度上規(guī)范個(gè)人對(duì)組織的影響，降低人為因素對(duì)組織造成重大風(fēng)險(xiǎn)或劇烈動(dòng)蕩的可能性影響 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用為使集團(tuán)董事會(huì)的決策更具科學(xué)性，并有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，董事會(huì)應(yīng)為使集團(tuán)董事會(huì)的決策更具科學(xué)性，并有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，董事會(huì)應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，輔助董事會(huì)的決策設(shè)立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，輔助董事會(huì)的決策專(zhuān)門(mén)委員會(huì)類(lèi)型專(zhuān)門(mén)委員會(huì)類(lèi)型 典型的職能典型的職能戰(zhàn)略決策委員會(huì)n審核制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略n監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策審計(jì)委員會(huì)n檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和報(bào)告程

40、序n考核公司的內(nèi)部控制體系n檢查并監(jiān)督公司的風(fēng)險(xiǎn)n檢查公司遵守法律法規(guī)的情況提名委員會(huì)n制定董事選擇的標(biāo)準(zhǔn)和程序n廣泛選擇董事候選人n審核股東和監(jiān)事會(huì)提名的董事候選人薪酬與考核委員會(huì)n制訂董事會(huì)成員的薪酬方案n制訂公司高管人員的薪酬計(jì)劃、政策與考核n制定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)投資委員會(huì)n設(shè)計(jì)科學(xué)的投資項(xiàng)目評(píng)估辦法n為公司決策提供可信的評(píng)估結(jié)果n為項(xiàng)目管理提供可行性建議董事會(huì)鑒于首創(chuàng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資型集團(tuán)公司的特點(diǎn)，有較多重大的投資項(xiàng)目需要由集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行審批，以及集團(tuán)實(shí)行預(yù)算管理的必要性，應(yīng)先設(shè)投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)n審核公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算n監(jiān)督年度預(yù)算的執(zhí)行情況 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅

41、供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)投資委員會(huì)的構(gòu)成及職能集團(tuán)投資委員會(huì)的構(gòu)成及職能董事會(huì)n一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作n鑒于集團(tuán)目前無(wú)獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì)管理層n集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專(zhuān)家n應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專(zhuān)家作為投資委員會(huì)的成員u行業(yè)技術(shù)專(zhuān)家u行業(yè)市場(chǎng)專(zhuān)家u法律專(zhuān)家投資委員會(huì)構(gòu)成投資委員會(huì)構(gòu)成審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)投資委員會(huì)

42、職能投資委員會(huì)職能 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用投資委員會(huì)審查項(xiàng)目的范圍投資委員會(huì)審查項(xiàng)目的范圍n集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目n集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目n下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目u指標(biāo)管理型： 2000 萬(wàn)元及以上u扶持型： 1000 萬(wàn)元及以上u培育型： 500 萬(wàn)元及以上u效益監(jiān)控型： 500 萬(wàn)元及以上n下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目控

43、股公司的投資項(xiàng)目 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用投資委員會(huì)的運(yùn)作方式投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會(huì)投資委員會(huì)董事會(huì)董事會(huì)開(kāi)始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否n業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)n業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)n由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類(lèi)型選擇專(zhuān)家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議n業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專(zhuān)家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專(zhuān)家委員的調(diào)整建議流程說(shuō)明n對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非

44、項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估n投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書(shū)面的表決，明確提出同意或不同意的意見(jiàn)并說(shuō)明理由n投資委員會(huì)成員的表決意見(jiàn)應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)n只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò)的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決n董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)n董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專(zhuān)家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專(zhuān)家委員選擇專(zhuān)家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間，投資委員會(huì)的運(yùn)作建議執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案

45、期間，投資委員會(huì)的運(yùn)作建議n由業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行集團(tuán)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的職能n由運(yùn)營(yíng)管理一部和二部分別對(duì)不同下屬板塊企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目進(jìn)行管理由于在過(guò)渡的組織調(diào)整方案中由于在過(guò)渡的組織調(diào)整方案中n投資委員會(huì)的召集和組織工作仍由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)，由運(yùn)營(yíng)管理一部和二部提名相應(yīng)的行業(yè)專(zhuān)家n屬集團(tuán)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的投資項(xiàng)目的評(píng)審，由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)進(jìn)行初步的評(píng)估，并向投資委員會(huì)報(bào)送項(xiàng)目方案及初步評(píng)估報(bào)告，供投資委員會(huì)討論表決n屬下屬板塊企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目的評(píng)審，由相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行項(xiàng)目的初步評(píng)估，并準(zhǔn)備相關(guān)資料報(bào)投資委員會(huì)，業(yè)務(wù)拓展部就投資委員會(huì)的召集和組織提供必要的協(xié)助因此建議因此建議 Copyright 2002

46、機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成、職能及運(yùn)作方式集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成、職能及運(yùn)作方式董事會(huì)n由于集團(tuán)董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層n集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部等部門(mén)負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員外部專(zhuān)家n可選擇一名預(yù)算管理的專(zhuān)家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問(wèn)預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成n審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算委員會(huì)職能預(yù)算委員會(huì)職能工作機(jī)構(gòu)n預(yù)算委員會(huì)的工作

47、機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開(kāi)會(huì)工作程序n計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門(mén)制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核n計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)n計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董

48、事會(huì)總經(jīng)理n隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)構(gòu)構(gòu)成成 中華人民共和國(guó)公司法 上市公司治理準(zhǔn)則 關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事

49、制度的指導(dǎo)意見(jiàn) 集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求* 控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理*財(cái)務(wù)總監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事* 證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的上市公司治理準(zhǔn)則第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書(shū)在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見(jiàn)附件執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限