某咨詢某環(huán)保科技有限公司關鍵管理流程設計報告（PPT112頁）

1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-武漢xx環(huán)?？萍脊煞莨娟P鍵管理流程設計報告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-組織結構方案組織結構方案績效考核績效考核和激勵機和激勵機制的設計制的設計部門職能、部門職能、崗位設置及崗位設置及職責描述職責描述設計組織設計組織體系的體系的基本原則基本原則組織設計的組織設計的基本原理基本原理組織診斷組織診斷反映的反映的主要問題主要問題戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略對組織體系的要求體系的要求公司的發(fā)展公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2、戰(zhàn)略公司的組織公司的組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細細化化設設計計要求考核要求考核和激勵支和激勵支持部門職持部門職能的履行能的履行關鍵管理流程關鍵管理流程決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門明確各部門/崗位崗位在管理流程中的在管理流程中的職責職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行管理流程設計在整個企業(yè)管理中的邏輯關系Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-關鍵管理流程是指在組織內(nèi)部“流轉”的一系列關鍵管理活動，流程不僅僅限

3、于單一的功能或者單一的部門，能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況流程流程有明確定義的開端和結束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門輸入輸入輸出輸出部門部門關鍵管理流程示意圖關鍵管理流程示意圖Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-流程設計的基本原則與管理模式、組織架構相適應一切以客戶的滿意度為中心精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核激勵Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-結束流程終點流程終

4、點 - - (合同簽定)開始流程開端流程開端 - - (一個項目信息)決策點決策點決策點 - - (技術審核是否通過)流程步驟流程步驟流程步驟 - - (營銷部門組織方案設計)信息文檔信息文檔信息文檔 - - (企業(yè)年度經(jīng)營目標)A流程遷移流程遷移 - - (轉向流程的另一個部分)業(yè)務流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。業(yè)務流程圖例業(yè)務流程圖例流程說明Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6-戰(zhàn)略管理流程采購管理流程

5、人力資源管理流程行政后勤管理流程財務管理流程營銷管理流程工程管理流程生產(chǎn)管理流程關鍵管理流程目錄Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-戰(zhàn)略管理流程目錄流程編號流程名稱流程擁有者1. 1戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部1. 2年度經(jīng)營計劃制訂流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部1. 3部門業(yè)績考核管理流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號：1. 1流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間結束35年大

6、調整每年小調整主管副總各部門/事業(yè)部進行戰(zhàn)略研究審核是否通過總裁辦公會總裁計劃經(jīng)營部確認戰(zhàn)略規(guī)劃審核是否通過提出工作目標制定工作計劃提出報告初稿提出修改意見提出戰(zhàn)略報告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計劃提出戰(zhàn)略研究任務開始1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明流程編號：1. 1流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.總裁提出戰(zhàn)略研究任務總裁提出戰(zhàn)略研究任務2.總裁辦公會提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研

7、究的工作目標總裁辦公會提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研究的工作目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標3.計劃經(jīng)營部制訂戰(zhàn)略研究計劃計劃經(jīng)營部制訂戰(zhàn)略研究計劃戰(zhàn)略研究計劃戰(zhàn)略研究計劃4.計劃經(jīng)營部開展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動態(tài)，調研相關計劃經(jīng)營部開展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動態(tài)，調研相關業(yè)務市場，分析競爭對手，評估新技術和創(chuàng)新等等業(yè)務市場，分析競爭對手，評估新技術和創(chuàng)新等等各種行業(yè)信息，各種行業(yè)信息，業(yè)務信息，競爭業(yè)務信息，競爭對手信息和技術對手信息和技術信息信息5.計劃經(jīng)營部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿計劃經(jīng)營部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿6.各部門和事業(yè)部提出修改意見各部門和事業(yè)部提出修改意見7.計劃經(jīng)營部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)

8、劃報告計劃經(jīng)營部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略規(guī)劃報告8.主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告審核結果審核結果9.總裁辦公會審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告總裁辦公會審核戰(zhàn)略規(guī)劃報告審核結果審核結果10.總裁簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報告總裁簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報告11.計劃經(jīng)營部確認戰(zhàn)略規(guī)劃報告計劃經(jīng)營部確認戰(zhàn)略規(guī)劃報告12.各部門各部門/事業(yè)部執(zhí)行戰(zhàn)略計劃事業(yè)部執(zhí)行戰(zhàn)略計劃Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-流程名稱：年度經(jīng)營計劃制訂流程流程編號：1.2流程擁有者：計劃經(jīng)營部開始結束提出部門/事業(yè)部年度工作計劃總裁

9、辦公會各部門/事業(yè)部計劃經(jīng)營部主管副總確定公司總體經(jīng)營目標分解為各部門/事業(yè)部目標匯總編制年度經(jīng)營計劃審核審批下發(fā)年度經(jīng)營計劃審核下達計劃編制通知執(zhí)行計劃1234567891011是否是是否否存檔Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-流程名稱：年度經(jīng)營計劃制訂流程說明流程編號：1.2流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.總裁辦公會下達編制年度經(jīng)營計劃的通知總裁辦公會下達編制年度經(jīng)營計劃的通知編制通知編制通知2.確定公司總體經(jīng)營目標確定公司總體經(jīng)營目標公司總體經(jīng)營目標公司總體

10、經(jīng)營目標3.計劃經(jīng)營部把公司總體經(jīng)營目標分解為各部門計劃經(jīng)營部把公司總體經(jīng)營目標分解為各部門/事業(yè)事業(yè)部的經(jīng)營目標部的經(jīng)營目標公司總體經(jīng)營目標公司總體經(jīng)營目標各部門各部門/事業(yè)部經(jīng)營事業(yè)部經(jīng)營目標目標4.各部門各部門/事業(yè)部制訂年度經(jīng)營計劃事業(yè)部制訂年度經(jīng)營計劃各部門各部門/事業(yè)部經(jīng)營目事業(yè)部經(jīng)營目標標各部門各部門/事業(yè)部年度事業(yè)部年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃5.計劃經(jīng)營部對各部門計劃經(jīng)營部對各部門/事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行匯事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行匯總總6.計劃經(jīng)營部對各部門計劃經(jīng)營部對各部門/事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行審事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃進行審核核7.計劃經(jīng)營部編制公司年度經(jīng)營計劃計劃經(jīng)營部編制公

11、司年度經(jīng)營計劃各部門各部門/事業(yè)部的年度事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃初公司年度經(jīng)營計劃初稿稿8.主管副總公司年度經(jīng)營計劃進行審核主管副總公司年度經(jīng)營計劃進行審核審核結果審核結果9.總裁辦公會審批公司年度經(jīng)營計劃總裁辦公會審批公司年度經(jīng)營計劃審批結果審批結果10.計劃經(jīng)營部下發(fā)公司年度經(jīng)營計劃計劃經(jīng)營部下發(fā)公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃11.各部門各部門/事業(yè)部執(zhí)行公司年度經(jīng)營計劃事業(yè)部執(zhí)行公司年度經(jīng)營計劃Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-流程名稱：部門業(yè)績考核流程流程編號：

12、1.3流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間12月1日計劃經(jīng)營部總裁被考核部門開始授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調整項目啟動會*，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調整戰(zhàn)略目標細分分析關鍵驅動因素匯總并確定關鍵績效指標和權重設計/調整提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見結束否是A123456798Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-流程名稱：部門業(yè)績考核流程（續(xù)）流程編號：1.3流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間董事會被考核部門計

13、劃經(jīng)營部制定績效考核實施辦法細則形成績效考核指標體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核指標體系修改形成正式業(yè)績合同文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過接受業(yè)績合同規(guī)定和要求綜合管理部對業(yè)績合同的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見結束A是否101112131415161718BCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-流程名稱：部門業(yè)績考核流程（續(xù)）流程編號： 1.3 流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間每季底及年底審核匯兌業(yè)務部門綜合績效考核結果總裁/副總綜合管理部財務審計部計劃經(jīng)營部收集匯兌經(jīng)營業(yè)績指標數(shù)據(jù)審核各部門

14、負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核副總/部門負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議提供財務數(shù)據(jù)結束發(fā)放績效獎金季度獎金及年終獎金，報績效考核委員會評定部門績效考核結果與副總/部門負責人討論其績效與部門負責人討論其績效23201921222425262728B存檔Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.任命授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員任命授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員戰(zhàn)略規(guī)劃任戰(zhàn)略規(guī)劃任命書命書2.根據(jù)績效指標的計算結果對績效體系狀況進行分析根據(jù)績效指標的計算結果對績效體系狀況進行分

15、析績效指標的計算分績效指標的計算分析結果析結果績效體系狀績效體系狀況分析結果況分析結果3.判斷是否進行需要進行績效體系調整判斷是否進行需要進行績效體系調整績效體系狀況分析績效體系狀況分析結果結果判斷結果判斷結果4.成立績效考核委員會成立績效考核委員會績效考核委績效考核委員會名單員會名單5.項目啟動會項目啟動會6.戰(zhàn)略目標細分戰(zhàn)略目標細分7.分析關鍵驅動因素分析關鍵驅動因素8.提出部門關鍵績效指標的調整或修改意見提出部門關鍵績效指標的調整或修改意見9.匯總并確定關鍵績效指標和權重匯總并確定關鍵績效指標和權重10.制定績效考核實施辦法細則制定績效考核實施辦法細則流程名稱：部門業(yè)績考核流程說明流程編

16、號： 1.3 流程擁有者：計劃經(jīng)營部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-流程名稱：部門業(yè)績考核流程說明（續(xù)）流程編號： 1.3 流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單11.形成績效考核體系草案形成績效考核體系草案12.考核委員會將績效考核體系草案提交總裁考核委員會將績效考核體系草案提交總裁13.召開董事會討論召開董事會討論14.審閱并討論績效考核體系審閱并討論績效考核體系15.對績效考核體系草案進行修改對績效考核體系草案進行修改16.形成正式文件交由總裁簽署形成正式文件交由總

17、裁簽署17.被考核部門接受績效考核體系規(guī)定和要求被考核部門接受績效考核體系規(guī)定和要求18.對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-流程名稱：部門業(yè)績考核流程說明（續(xù)） 流程編號： 1.3 流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單19.財務為部門的績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)財務為部門的績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)20.收集審核下屬部門經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)，并提供考核意見收集審核下屬部門經(jīng)營業(yè)

18、績數(shù)據(jù)，并提供考核意見21.各副總審核各部門的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見各副總審核各部門的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見22.總裁審核各副總總裁審核各副總/部門負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議部門負責人的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議23.由綜合管理部匯總并審核由綜合管理部匯總并審核記錄績效考核結果記錄績效考核結果24.總裁根據(jù)績效考核結果，與各副總總裁根據(jù)績效考核結果，與各副總/部門負責人進行談話，討論部門負責人進行談話，討論業(yè)績，并提出未來改進建議業(yè)績，并提出未來改進建議25.副總根據(jù)績效考核結果，與各部門負責人進行談話，討論業(yè)績，副總根據(jù)績效考核結果，與各部門負責人進行談話，討論業(yè)績，

19、并提出未來改進建議并提出未來改進建議26.綜合管理部根據(jù)部門績效考核結果，計算綜合管理部根據(jù)部門績效考核結果，計算季度獎金及年終獎金季度獎金及年終獎金報報績效考核委員會績效考核委員會評定評定27.財務審計部發(fā)放績效獎金財務審計部發(fā)放績效獎金28.存檔存檔獎金數(shù)據(jù)獎金數(shù)據(jù)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-采購管理流程目錄流程編號流程名稱流程擁有者2.1供應商選擇流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部2.2供應商評估流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部2.3采購計劃制定流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部2.4采購招投標管理流程計劃經(jīng)營部計劃經(jīng)營部

20、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-流程名稱：供應商選擇流程流程編號：2.1流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間計劃經(jīng)營部工程部/電氣部/設備部開始否是否合格？結束供應商建議供應商供應商評估委員會是否需要實地考察？是否合格？進行實地考察是是否是否1 12 22 25 56 6提供相關資料3 3對供應商進行初評建立合格供應商檔案對供應商進行復評是是否合格？4 4否確定合格供應商淘汰7 78 8Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-流程名稱

21、：供應商選擇流程說明流程編號：2.1流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.工程部工程部/電氣部電氣部/設備部建議供應商設備部建議供應商2.計劃經(jīng)營部進行供應商初評計劃經(jīng)營部進行供應商初評評價報告評價報告考察報告考察報告3.供應商提供相關資質、信用等級、產(chǎn)品服務質量資料供應商提供相關資質、信用等級、產(chǎn)品服務質量資料供應商資料供應商資料4.供應商評估委員會對供應商進行復評供應商評估委員會對供應商進行復評5.初評、復評與實地考察不合格的供應商淘汰處理，淘汰的初評、復評與實地考察不合格的供應商淘汰處理，淘汰的供應商一年內(nèi)不再進入推薦名錄供應商一年內(nèi)不再進入推薦名錄

22、淘汰供應商淘汰供應商名錄名錄淘汰供應商名錄淘汰供應商名錄6.供應商評估委員會決定是否對供應商進行實地考察供應商評估委員會決定是否對供應商進行實地考察7.對供應商進行實地考察對供應商進行實地考察供應商產(chǎn)品、供應商產(chǎn)品、服務綜合情服務綜合情況考察報告況考察報告供應商產(chǎn)品、服供應商產(chǎn)品、服務綜合情況考察務綜合情況考察報告報告8.考察合格確認為合格供應商，進入供應商名錄考察合格確認為合格供應商，進入供應商名錄供應商名錄供應商名錄供應商名錄供應商名錄Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-流程名稱：供應商評估流程流程編號：

23、2.2流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間技術中心供應商評估委員會計劃經(jīng)營部開始檢查服務質量報告結束供應商評估報告供應商篩選確定新的供應商名錄原材料質量服務情況評估工程部/電氣部/設備部3 34 45 57 7一年來的服務質量記錄1 1設備質量服務情況評估分包隊伍質量服務評估協(xié)同計劃經(jīng)營部檢查質量報告對供應商進行考察2 26 6Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-流程名稱：供應商評估流程說明流程編號：2. 2流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.工程部工程部/電氣部電氣部/設備部出

24、具一年來供應商服務質量報告，包設備部出具一年來供應商服務質量報告，包括原材料、設備的質量及到供貨服務情況，分包隊伍的工括原材料、設備的質量及到供貨服務情況，分包隊伍的工作質量與服務情況作質量與服務情況2.技術中心配合計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應商服技術中心配合計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應商服務質量報告務質量報告藥典藥典,內(nèi)檢標準內(nèi)檢標準,地地方標準方標準具體的產(chǎn)品具體的產(chǎn)品要求要求3.計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應商服務質量報告計劃經(jīng)營部檢查各部門出具一年來供應商服務質量報告需要重新篩需要重新篩選的協(xié)議供選的協(xié)議供應商名單應商名單4.計劃經(jīng)營部對供應商進行考察計劃經(jīng)營部對供應商

25、進行考察招投標政策招投標政策5.計劃經(jīng)營部出具供應商評估報告計劃經(jīng)營部出具供應商評估報告6.供應商評估委員會最終對供應商進行篩選供應商評估委員會最終對供應商進行篩選具體產(chǎn)品需求具體產(chǎn)品需求潛在供應商潛在供應商清單清單7.計劃經(jīng)營部確定新一輪供應商名錄計劃經(jīng)營部確定新一輪供應商名錄具體產(chǎn)品需求具體產(chǎn)品需求潛在供應商清單潛在供應商清單確定的可接確定的可接受的價格條受的價格條款款采購價格條款采購價格條款Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-流程名稱：采購計劃制定流程流程編號：2. 3流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間電氣部市

26、場營銷部計劃經(jīng)營部匯兌公司采購計劃結束5 54 43 310102 21 1預算審批？否是1111開始項目工作包分解確定項目目標成本簽定合同制定專業(yè)工作計劃制定設備供貨計劃工程部設備部采購計劃分包計劃采購計劃分包計劃采購計劃分包計劃執(zhí)行采購計劃執(zhí)行采購計劃執(zhí)行采購計劃8 87 76 69 9Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-流程名稱：采購計劃制定流程說明流程編號：2.3流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.市場營銷部簽定合同市場營銷部簽定合同合同合同2.計劃經(jīng)營部確定項

27、目目標成本計劃經(jīng)營部確定項目目標成本項目目標成本項目目標成本3.工程部確定項目組進行項目工作包分解工程部確定項目組進行項目工作包分解4.電氣部制定電氣專業(yè)工作計劃電氣部制定電氣專業(yè)工作計劃項目工作包項目工作包5.設備部制定設備供貨計劃設備部制定設備供貨計劃項目工作包項目工作包6.工程部各項目組制定采購計劃與分包計劃工程部各項目組制定采購計劃與分包計劃采購計劃與分包采購計劃與分包計劃計劃7.電氣部制定專業(yè)采購與分包計劃電氣部制定專業(yè)采購與分包計劃采購計劃與分包采購計劃與分包計劃計劃8.設備部制定設備制造采購與分包計劃設備部制定設備制造采購與分包計劃采購計劃與分包采購計劃與分包計劃計劃9.采購與分

28、包計劃上報計劃管理部，匯兌公司采購與分包計劃采購與分包計劃上報計劃管理部，匯兌公司采購與分包計劃公司采購計劃公司采購計劃10.參照目標成本概預算，審批采購計劃參照目標成本概預算，審批采購計劃11.各部門具體執(zhí)行采購計劃各部門具體執(zhí)行采購計劃Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-技術中心流程名稱：采購招投標管理流程流程編號：2. 4流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間工程部/電氣部/設備部開始招標政策采購申請計劃經(jīng)營部根據(jù)金額及數(shù)量判斷是否需要招標？是否有特殊情況不需招標？寫明具體情況及不招標原因審查，存檔，備查撰寫標書是

29、否是否A選定三家以上供應商發(fā)標書B1 12 23 34 45 56 67 78 89 9Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-流程名稱：采購招投標管理流程（續(xù)）流程編號：2. 4流程擁有者：計劃經(jīng)營部時間工程部/電氣部/設備部每天財務審計部采購執(zhí)行結束計劃經(jīng)營部應標AB供應商與使用部門、技術部一起評標，縮小評標范圍初步評標報告與使用部門、技術部等一起進行實地考察評選報告宣布中標結果與中標對象進行商務談判，并簽訂合同(根據(jù)權限)10101111121213131414151516161717合同備案1818Cop

30、yright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-流程名稱：采購招投標管理流程說明流程編號：2. 4流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.各使用部門提出采購申請各使用部門提出采購申請采購申請采購申請采購申請單采購申請單2.計劃經(jīng)營部制定招投標政策計劃經(jīng)營部制定招投標政策招投標政策招投標政策3.各使用根據(jù)采購的金額各使用根據(jù)采購的金額(估計估計)與數(shù)量與數(shù)量,對照招投標政策判斷對照招投標政策判斷是否需要進行招投標，不需要招投標的報計劃經(jīng)營部備案是否需要進行招投標，不需要招投標的報計劃經(jīng)營部備案

31、采購申請采購申請招投標政策招投標政策4.計劃經(jīng)營部分析是否有特殊原因不需要進行招投標計劃經(jīng)營部分析是否有特殊原因不需要進行招投標5.計劃經(jīng)營部提交申請報告計劃經(jīng)營部提交申請報告,陳述不進行招投標的理由陳述不進行招投標的理由,報技術報技術中心備案中心備案不進行招投不進行招投標的陳述報標的陳述報告告6.技術中心對相關資料進行審查技術中心對相關資料進行審查,存檔存檔不進行招投標的陳不進行招投標的陳述報告述報告7.使用部門撰寫標書使用部門撰寫標書標書標書8.計劃經(jīng)營部會同使用部門在供應商名錄中選定三家以上潛計劃經(jīng)營部會同使用部門在供應商名錄中選定三家以上潛在供應商在供應商豐富的行業(yè)調查豐富的行業(yè)調查,

32、行行業(yè)信息收集業(yè)信息收集潛在供應商潛在供應商大清單大清單9.計劃經(jīng)營部將標書發(fā)到所有以上確定的潛在供應商大清單計劃經(jīng)營部將標書發(fā)到所有以上確定的潛在供應商大清單上的供應商上的供應商潛在供應商大清單潛在供應商大清單Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-流程名稱：采購招投標管理流程說明(續(xù))流程編號：2. 4流程擁有者：計劃經(jīng)營部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單10.供應商應標供應商應標標書標書應標書應標書11.計劃經(jīng)營部會同技術中心、使用部門進行評標計劃經(jīng)營部會同技術中心、使用部門進行評標,確定

33、確定2到到3家家供應商小清單供應商小清單 應標書應標書供應商小清單供應商小清單12.計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術中心計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術中心,制定初步評標報告制定初步評標報告初步評標報告初步評標報告初步評標報告初步評標報告13.計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術中心等對小清單上的客戶計劃經(jīng)營部會同使用部門、技術中心等對小清單上的客戶進行實地考察進行實地考察實地考察報告實地考察報告14.計劃經(jīng)營部會同除塵設備事業(yè)部、技術中心等部門進行最計劃經(jīng)營部會同除塵設備事業(yè)部、技術中心等部門進行最終評標終評標最終評標報告最終評標報告經(jīng)總裁經(jīng)總裁/副總審批副總審批的最終評標報告的最終評標報告最終評標報告最終

34、評標報告15.宣布評標結果宣布評標結果最終評標報告最終評標報告16.與中標供應商進行最終的商務談判與中標供應商進行最終的商務談判,并簽訂合同并簽訂合同(協(xié)議協(xié)議)將協(xié)議提交給所有相關部門將協(xié)議提交給所有相關部門(如財務部如財務部)協(xié)議協(xié)議17.執(zhí)行采購執(zhí)行采購18.對簽訂的采購合同（協(xié)議）進行備案對簽訂的采購合同（協(xié)議）進行備案Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-人力資源管理流程目錄流程編號流程名稱流程擁有者3.1人力資源規(guī)劃流程綜合管理部綜合管理部3.2年度人力資源需求計劃流程綜合管理部綜合管理部3.3外部

35、招聘流程綜合管理部綜合管理部3.4內(nèi)部崗位競聘流程綜合管理部綜合管理部3.5試用期管理流程綜合管理部綜合管理部3.6職業(yè)生涯規(guī)劃流程綜合管理部綜合管理部3.7內(nèi)部調動管理流程綜合管理部綜合管理部3.8離職管理流程綜合管理部綜合管理部3.9培訓管理流程綜合管理部綜合管理部3.10績效管理流程綜合管理部綜合管理部3.11年度工資總額管理流程綜合管理部綜合管理部3.12崗位薪酬調整管理流程綜合管理部綜合管理部3.13工資發(fā)放管理流程綜合管理部綜合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-時間每2-3年綜合管理部/各

36、部門負責人開始副總/總裁企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目前組織架構進行結構/資源分析目前職位設置目前職位描述目前職位要求制定/調整職務編制計劃未來組織架構未來職位設置未來職位描述未來職位要求制定/調整人員配置計劃(每個崗位人員數(shù)量構成)人員配置計劃審核通過A不通過通過1 12 23 34 4流程名稱：人力資源規(guī)劃流程流程編號：3.1流程擁有者：綜合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-時間綜合管理部/各部門負責人副總/總裁A制定/調整人力資源需求預測(時間,數(shù)量,要求)制定/調整人力資源供給計劃(時間,數(shù)量,要求)制定

37、/調整長期培訓規(guī)劃(政策,需求,考核)綜合管理部對應的招聘/培訓費用評估審核通過不通過通過制定人力資源管理政策調整計劃招聘政策績效考評政策薪酬福利政策政策調整風險分析及對策審核通過不通過通過政策調整預算評估溝通與實施結束5 56 67 78 89 910101111121213131414流程名稱：人力資源規(guī)劃流程(續(xù))流程編號：3.1流程擁有者：綜合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.綜合管理部根據(jù)綜合管理部根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目

38、前組織架構目前組織架構,職位設置職位設置,職位描述職位描述,職位要求職位要求進行結構進行結構/資源分析資源分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目前組織架構目前組織架構職位設置職位設置職位描述職位描述職位要求職位要求調整的需求調整的需求2.制定制定/調整職務編制計劃調整職務編制計劃調整的需求調整的需求未來組織架構未來組織架構職位設置職位設置職位描述職位描述職位要求職位要求3.制定制定/調整人員配置計劃調整人員配置計劃(每個崗位人員數(shù)量構成每個崗位人員數(shù)量構成)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未來組織架構未來組織架構職位設置職位設置職位描述職位描述職位要求職位要求人員配置計劃人員配置計劃4.公司決

39、策層審批公司決策層審批未來組織架構未來組織架構職位設置職位設置職位描述職位描述職位要求職位要求人員配置計劃人員配置計劃審批結果審批結果5.綜合管理部會同綜合管理部會同各部門負責人各部門負責人制定制定/調整人力資源需求預測調整人力資源需求預測(時間時間,數(shù)量數(shù)量,要求要求)人力資源需求人力資源需求預測預測流程名稱：人力資源規(guī)劃流程說明流程編號：3.1流程擁有者：綜合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單6.綜合管理部會同綜合管理部會同各部門負責人各部門負責人

40、制定制定/調整人力資源供給計劃調整人力資源供給計劃(時間時間,數(shù)量數(shù)量,要求要求)人力資源需求預測人力資源需求預測 人力資源供人力資源供給計劃給計劃(時間時間,數(shù)量數(shù)量,要求要求)7.綜合管理部會同綜合管理部會同各部門負責人各部門負責人制定制定/調整長期培訓計劃調整長期培訓計劃(政策政策,需求需求,考核考核)人力資源需求預測人力資源需求預測 培訓計劃培訓計劃(政政策策,需求需求,考核考核)8.對應的招聘對應的招聘/培訓費用評估培訓費用評估人力資源供給計劃人力資源供給計劃培訓計劃培訓計劃招聘招聘/培訓費培訓費用評估用評估9.公司決策層審批公司決策層審批人力資源供給計劃人力資源供給計劃培訓計劃培訓

41、計劃招聘招聘/培訓費用評培訓費用評估估審批結果審批結果10.綜合管理部制定人力資源管理政策調整計劃綜合管理部制定人力資源管理政策調整計劃(招聘招聘,績效考評績效考評,薪酬福利等薪酬福利等)人力資源管人力資源管理政策調整理政策調整計劃計劃11.綜合管理部進行政策調整風險分析及制定相應對策綜合管理部進行政策調整風險分析及制定相應對策人力資源管理政策人力資源管理政策調整計劃調整計劃政策調整風政策調整風險分析及對險分析及對策策12.綜合管理部進行政策調整預算評估綜合管理部進行政策調整預算評估人力資源管理政策人力資源管理政策調整計劃調整計劃政策調整預政策調整預算評估算評估13.公司決策層審批公司決策層審

42、批人力資源管理政策人力資源管理政策調整計劃調整計劃政策調整預算評估政策調整預算評估審批結果審批結果14.綜合管理部溝通與實施綜合管理部溝通與實施流程名稱：人力資源規(guī)劃流程說明流程編號：3.1流程擁有者：綜合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-流程名稱：年度人力資源需求計劃流程流程編號：3.2流程擁有者：綜合管理部時間12月1日綜合管理部各部門負責人副總/總裁制定招聘、培訓計劃草案，并做出相應預算否審核通過開始7根據(jù)部門實際情況對生產(chǎn)力需求作出預計評估現(xiàn)有人員能力提出年度人力需求，包括招聘及培訓需求匯總并

43、調整人力資源需求財務部23456更新的培訓課程目錄及檔案是A8市場營銷部年度銷售計劃部門職責崗位描述1人力資源中長期規(guī)劃(供給,培訓)員工技能評估年度銷售目標,營銷計劃制定預算規(guī)劃Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-流程名稱：年度人力資源需求計劃流程（續(xù)）流程編號： 3.2 流程擁有者：綜合管理部時間綜合管理部招聘計劃和日程表9通知部門主管年度人力需求計劃根據(jù)預算，相應調整制定詳細的招聘計劃及日程表A培訓計劃和日程表10根據(jù)預算，相應調整制定詳細的培訓計劃及日程表外部招聘流程培訓管理流程內(nèi)部崗位競聘流程結束1

44、1121314Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-流程名稱：年度人力資源需求計劃流程說明流程編號： 3.2 流程擁有者：綜合管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.營銷部門通過年度的銷售目標、計劃及銷售預算編制流程制營銷部門通過年度的銷售目標、計劃及銷售預算編制流程制定出年度的銷售目標及銷售計劃定出年度的銷售目標及銷售計劃銷售目標及計銷售目標及計劃預算劃預算2.各部門根據(jù)明年的銷售計劃出發(fā)，實際業(yè)務以及業(yè)務目標出各部門根據(jù)明年的銷售計劃出發(fā)，實際業(yè)務以及業(yè)務目標出發(fā)，做出生產(chǎn)力需求預計發(fā)，

45、做出生產(chǎn)力需求預計生產(chǎn)力需求預生產(chǎn)力需求預計計3.通過員工技能評估流程對目前員工的技能水平做出評估通過員工技能評估流程對目前員工的技能水平做出評估員工技能評估員工技能評估4.根據(jù)生產(chǎn)力需求預計以及現(xiàn)有人員技能狀況，提出本部門年根據(jù)生產(chǎn)力需求預計以及現(xiàn)有人員技能狀況，提出本部門年度的人力資源需求，包括招聘及培訓需求度的人力資源需求，包括招聘及培訓需求生產(chǎn)力需求預計生產(chǎn)力需求預計員工技能評估員工技能評估本部門年度的本部門年度的人力資源需求人力資源需求人力資源需求人力資源需求5.綜合管理部匯總各個部門的人力資源需求，并做出初步調整綜合管理部匯總各個部門的人力資源需求，并做出初步調整6.根據(jù)總體的人力

46、資源需求根據(jù)總體的人力資源需求，制定招聘計劃及培訓計劃草案，制定招聘計劃及培訓計劃草案，并制定招聘培訓活動相關預算費用并制定招聘培訓活動相關預算費用人力資源配置需求人力資源配置需求薪資等級體系薪資等級體系招聘計劃草案招聘計劃草案培訓計劃草案培訓計劃草案人力配置預算人力配置預算7.把初步的人力資源需求計劃以及相應預算遞交主管人力資源把初步的人力資源需求計劃以及相應預算遞交主管人力資源的副總進行審批的副總進行審批8.把通過審批的人力資源配置預算，上報到財務部，參與整體把通過審批的人力資源配置預算，上報到財務部，參與整體的年度預算規(guī)劃流程的年度預算規(guī)劃流程人力配置預算人力配置預算Copyright2

47、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-流程名稱：年度人力資源需求計劃流程說明（續(xù)） 流程編號： 3.2 流程擁有者：綜合管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單9.根據(jù)預算調整，相應修訂詳細的招聘計劃及日程表根據(jù)預算調整，相應修訂詳細的招聘計劃及日程表調整后的人力配置調整后的人力配置預算預算招聘計劃和招聘計劃和日程表日程表招聘計劃和日程表招聘計劃和日程表10.根據(jù)預算調整，相應修訂詳細的招聘計劃及日程表根據(jù)預算調整，相應修訂詳細的招聘計劃及日程表調整后的人力配置調整后的人力配置預算預算培訓計劃和培訓計劃和日程表日程

48、表培訓計劃和日程表培訓計劃和日程表11.把修訂過的人員招聘計劃與培訓計劃通知各個部門負責把修訂過的人員招聘計劃與培訓計劃通知各個部門負責人，并在其協(xié)助下，開展招聘及培訓活動人，并在其協(xié)助下，開展招聘及培訓活動招聘計劃和日程表招聘計劃和日程表培訓計劃和日程表培訓計劃和日程表12.根據(jù)培訓計劃，執(zhí)行培訓執(zhí)行流程根據(jù)培訓計劃，執(zhí)行培訓執(zhí)行流程培訓計劃培訓計劃13.根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行外部招聘流程根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行外部招聘流程招聘計劃招聘計劃14.根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行內(nèi)部競聘流程根據(jù)招聘計劃，執(zhí)行內(nèi)部競聘流程招聘計劃招聘計劃Copyright2004 By Alliance PKU Management

49、Consultants Ltd.-38-流程名稱：外部招聘流程流程編號： 3.3 流程擁有者：綜合管理部時間年內(nèi)（根據(jù)招聘日程）綜合管理部使用部門副總或總裁初步篩選- 履歷表根據(jù)公司薪資架構,崗位描述初步擬定職位等級范圍符合條件否是在綜合管理部的協(xié)調下進行專業(yè)面試提出計劃外人員招聘需求及資格條件將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫發(fā)出婉拒信發(fā)布招聘信息根據(jù)級別，是否核準？否是開始經(jīng)過批準的招聘計劃1562971112主導筆試及初選面試篩選A開展初步的背景調查資料及提供信息是否真實可信？否是B1013148相關副總/總裁審批高級管理人員缺職，提出臨時招聘需求34通過不通過面試評估表(包括人選薪資、

50、職稱等級的建議)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-流程名稱：外部招聘流程（續(xù)） 流程編號： 3.3 流程擁有者：綜合管理部時間綜合管理部使用部門副總或總裁簽訂聘用合同并辦理錄用手續(xù)確定人選及 最終薪資、職位等進行體檢審核是結束2018AB根據(jù)招聘級別，由副總或總裁進行最終面試,決定職位職等是否通過B否是否16試用期管理流程21是否主管級別以上？否是15填寫備案卡1719Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-流程名稱：外部招聘

51、流程說明流程編號： 3.3 流程擁有者：綜合管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.綜合管理部在經(jīng)過批準的年度招聘計劃指導下，按時進行計劃內(nèi)的人綜合管理部在經(jīng)過批準的年度招聘計劃指導下，按時進行計劃內(nèi)的人員招聘工作員招聘工作招聘計劃招聘計劃2.因因員工員工離職離職 或者或者擴大擴大編制編制 而出現(xiàn)而出現(xiàn)職位職位空缺空缺，要要由由部門部門 擬擬定定任職任職資格資格， 提出招聘申請?zhí)岢稣衅干暾埲肆π枨笕肆π枨笊暾埐脹Q表申請裁決表人力需求人力需求申請裁決表申請裁決表3.由相關副總或總裁審核是否可以計劃外招人由相關副總或總裁審核是否可以計劃外招人4.當出現(xiàn)高級管理人員的臨時離職，由

52、總裁提出臨時性招聘需求當出現(xiàn)高級管理人員的臨時離職，由總裁提出臨時性招聘需求5.綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構體系，初步擬綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構體系，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍定待招聘的職位評等及基本薪資范圍6.根據(jù)根據(jù)待招聘職位的高低，呈交相應的決策層核準以正式啟動招聘活動：待招聘職位的高低，呈交相應的決策層核準以正式啟動招聘活動：部門主管及以上管理職位由部門主管及以上管理職位由總裁核準；總裁核準；部門副主管以下由部門副主管以下由分管人事行政的副總核準分管人事行政的副總核準7.從內(nèi)、外部多種渠道發(fā)布招聘信息，同時收集人才資料，可經(jīng)由下列

53、從內(nèi)、外部多種渠道發(fā)布招聘信息，同時收集人才資料，可經(jīng)由下列方式進行：方式進行：刊登內(nèi)部職位空缺公告；刊登內(nèi)部職位空缺公告；刊登報紙廣告；刊登報紙廣告；接洽人力中介機構；接洽人力中介機構；請大專公司校推薦；請大專公司校推薦；參加人才交流會，等等參加人才交流會，等等招聘公告招聘公告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-流程名稱：外部招聘流程說明（續(xù)） 流程編號： 3.3 流程擁有者：綜合管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單8.綜合管理部收到應征者各項資料，即進行初步審核，審閱綜合管理部收到應征

54、者各項資料，即進行初步審核，審閱其學歷、經(jīng)驗是否符合所需，并初步淘汰資格不合者，再其學歷、經(jīng)驗是否符合所需，并初步淘汰資格不合者，再將審核通過之應征者材料轉交用人部門進一步審核，通過將審核通過之應征者材料轉交用人部門進一步審核，通過書面材料淘汰一部分不合格的應聘者書面材料淘汰一部分不合格的應聘者9.根據(jù)情況，由綜合管理部主導，對應聘者進行筆試篩選及根據(jù)情況，由綜合管理部主導，對應聘者進行筆試篩選及面試篩選，從人員的基本素質反面加以判斷與篩選面試篩選，從人員的基本素質反面加以判斷與篩選面試成果單面試成果單面試成果單面試成果單10.在綜合管理部的協(xié)助下，由相關業(yè)務部門資信人員對通過在綜合管理部的協(xié)

55、助下，由相關業(yè)務部門資信人員對通過基本素質篩選的應聘者進行專業(yè)技能方面的考核基本素質篩選的應聘者進行專業(yè)技能方面的考核面試成果單面試成果單面試成果單面試成果單11.綜合管理部對被淘汰的應聘者寄發(fā)婉拒信綜合管理部對被淘汰的應聘者寄發(fā)婉拒信12.將其它優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫以備后查將其它優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫以備后查人力人力資料庫資料庫13.對通過專業(yè)面試的應聘人員進行初步的背景調查，由于此對通過專業(yè)面試的應聘人員進行初步的背景調查，由于此時該應聘者尚未離開現(xiàn)工作單位，可以考慮通過其以前工時該應聘者尚未離開現(xiàn)工作單位，可以考慮通過其以前工作單位或學校的領導等渠道進行背景調查，調查其學歷

56、以作單位或學校的領導等渠道進行背景調查，調查其學歷以及工作經(jīng)歷的真實性及工作經(jīng)歷的真實性背景調查表背景調查表背景調查表背景調查表14.如果調查結果顯示，應聘者提供的資料不真實，取消該應如果調查結果顯示，應聘者提供的資料不真實，取消該應聘者的應聘機會聘者的應聘機會Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-流程名稱：外部招聘流程說明（續(xù)） 流程編號： 3.3 流程擁有者：綜合管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單15.該應聘者是否為主管級別以上的管理干部位置，根據(jù)級別不同，該應聘者是否為主管級別以上的

57、管理干部位置，根據(jù)級別不同，決定是否進行最終面試，決定是否進行最終面試，16.如果是主管級別以上職位，則根據(jù)級別進行最終面試：如果是主管級別以上職位，則根據(jù)級別進行最終面試：部門主管及以上管理職位由部門主管及以上管理職位由總裁進行最終面試；總裁進行最終面試；部門副主管及以下由部門副主管及以下由分管人事行政的副總進行最終面試分管人事行政的副總進行最終面試面試成果單面試成果單面試成果單面試成果單17.由綜合管理部和用人部門共同決定錄取人選的最終職等和確切由綜合管理部和用人部門共同決定錄取人選的最終職等和確切薪資數(shù)目薪資數(shù)目18.填寫備案卡填寫備案卡19.通過面試的應征者須參加體檢，體檢未通過者落選

58、通過面試的應征者須參加體檢，體檢未通過者落選20.綜合管理部寄發(fā)錄取通知單，與被聘用者簽訂聘用合同，并根綜合管理部寄發(fā)錄取通知單，與被聘用者簽訂聘用合同，并根據(jù)招聘據(jù)招聘/錄用管理制度進行相關的錄用工作錄用管理制度進行相關的錄用工作聘用合同聘用合同聘用合同聘用合同21.執(zhí)行試用期管理流程執(zhí)行試用期管理流程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-部門根據(jù)工作需要綜合管理部（綜合管理部負責/各部門執(zhí)行）各部門副總/總裁初步篩選崗位申請表是否合格否按內(nèi)部競聘管理制度主導評議通知原部門,根據(jù)內(nèi)部調配管理制度交接工作回原崗

59、位在公司內(nèi)發(fā)布崗位競聘信息確定人選及 最終薪資、職位等核準否是按內(nèi)部競聘管理制度執(zhí)行內(nèi)部錄用開始結束原工作部門提供該員工的日常表現(xiàn)是根據(jù)招聘錄用制度進行核準否是1345667810911流程名稱：內(nèi)部崗位競聘流程流程編號：3.4流程擁有者：綜合管理部根據(jù)公司薪資架構及崗位描述初步擬定職位等級2考慮內(nèi)聘的經(jīng)過批準的招聘計劃或特批計劃內(nèi)聘評估表(包括人選薪資、職稱等級的建議)內(nèi)部競聘管理制度內(nèi)部競聘管理制度內(nèi)部調配管理制度Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單1.根

60、據(jù)經(jīng)過批準的內(nèi)聘計劃，開展內(nèi)聘活動根據(jù)經(jīng)過批準的內(nèi)聘計劃，開展內(nèi)聘活動內(nèi)聘計劃內(nèi)聘計劃2.綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構體綜合管理部根據(jù)當時的市場薪資行情和公司的薪資架構體系，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍系，初步擬定待招聘的職位評等及基本薪資范圍3.根據(jù)根據(jù)待招聘職位的高低，呈交相應的決策層核準：中層待招聘職位的高低，呈交相應的決策層核準：中層及及以上管理職位由以上管理職位由總裁核準；總裁核準；部門副主管及以下由部門副主管及以下由行政的副行政的副總核準總核準4.搜尋公司內(nèi)部人才資料庫，發(fā)布內(nèi)部職位空缺公告，在內(nèi)搜尋公司內(nèi)部人才資料庫，發(fā)布內(nèi)部職位空缺公告，在內(nèi)部招聘