企業(yè)績效考核與對策

1、期末論文論我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策研究姓名:系部：工商系專業(yè)：工商企業(yè)管理班級：學(xué)號：2012年12月09日摘要1引言2一、 我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析 2（一）完全規(guī)范型企業(yè)考核2（二）逐步成熟型企業(yè)考核2（三）虛假型企業(yè)考核 2二、企業(yè)績效考核中存在的問題 3（一）考核的目的不明確 3（二）考核標(biāo)準不科學(xué)，方法單一 3（三） 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 3（四） 績效考核的過程中考核者的心理作用 3（五）考核結(jié)果無反饋 4（六）對考核者缺乏監(jiān)督機制4（七）暗箱操作，考核過程形式化4三、提高績效考核效果的對策4（一）明確績效考核的目的及原則 4（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)

2、準 5（三） 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 5（四） 績效考核的過程中考核者的心理作用 5（五）考核結(jié)果無反饋5（六） 公開化和及時反饋的原則6（七） 考核主體多樣化6（八） 建立考核申訴制度 6結(jié)語6參考文獻7績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、 調(diào)動員工積極性、有效實現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要的作用。 隨著市場經(jīng)濟機制 的逐步完善，企業(yè)的績效考核工作對企業(yè)人力資源起著越來越重要的作用，然而在具體操作過程中，卻出現(xiàn)做而不用、用而不精的現(xiàn)象。本文著重對我國企業(yè)目 前在績效考核中存在的問題及對策等方面進行分析。關(guān)鍵字：績效考核；問題;對策引言：績效考核是企業(yè)

3、對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績，包括工作的數(shù)量、 質(zhì)量和社會效益等、工作能力、工作態(tài)度進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與 其崗位的要求是否相稱。其目的是，確認員工的工作成就，改進員工的工作方式, 以提高工作效率和經(jīng)營效益?？冃Э己丝蔀槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的 基礎(chǔ)信息，其結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參 考依據(jù)。可以說，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度， 很多企業(yè)也利用到了績效考 核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。 我國企業(yè)績效考核工作主要分為三

4、類：（一）完全規(guī)范型企業(yè)考核這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理， 即有了完整的績效考 核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識； 幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)考核，向員工提供業(yè) 績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向 的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。但這類企業(yè)目前很少。（二）逐步成熟型企業(yè)考核我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高 企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決， 包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和

5、反饋和結(jié)果利用不當(dāng) 等。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。（三）虛假型企業(yè)考核企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準， 有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié) 果束之高閣。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少， 在某些國 有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。我國企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析 ，目標(biāo)、標(biāo)準設(shè)定與 管理,績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。工作分析是收集數(shù)據(jù)對一項特 定的工作的實質(zhì)進行評價

6、的系統(tǒng)化的過程。 包括職位描述和工作規(guī)范以及協(xié)作關(guān) 系等方面的內(nèi)容。其中，協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系，清晰劃定了員工的工作范圍。工作定義確定了員工的職責(zé) ，即哪些是他們應(yīng)該做的 以及他們需要達到的最低要求。而目標(biāo)和標(biāo)準設(shè)定與管理則定義了員工在一段時 間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項目，做到什么程度算達到了目標(biāo)，即期望產(chǎn)出。這 一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與，因為這就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評判 標(biāo)準的過程?？冃Э己诉^程管理是管理者和員工為共同制定的目標(biāo)而努力的過程 中的管理，是一種進度管理。然后，考評者則按照既定的標(biāo)準進行考核?，F(xiàn)在一 些企業(yè)已經(jīng)注意到了績效反饋的重要性， 開始把考核的

7、結(jié)果用到實處，也對被考 核者進行反饋。二、企業(yè)績效考核中存在的問題（一）考核的目的不明確企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理 手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、 自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。（二）考核標(biāo)準不科學(xué)，方法單一在人力資源績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的 形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等 非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。 單一的人員考核往往由于

8、考核 者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為， 同時考核者本身也缺乏足夠的動力和 能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核 標(biāo)準過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判 斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即 員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)

9、的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生 多頭考評的弊端。（四）績效考核的過程中考核者的心理作用在績效考核的過程中，由于某些公企業(yè)采用的考核方法太過于主觀，考核 標(biāo)準沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績 效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工 績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在幾種偏差，即暈輪效應(yīng) （halo effect）;感情效應(yīng)（emotion effect ）;居中趨勢(central tendency );錯覺歸類(faulty category )

10、;偏松或偏緊傾 向(strictness/leniency)；個人偏見(bias )；最近行為(recentness)。（五）考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上 不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱 操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。 出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實 依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。 另一種績效考 核無反饋形式是指考核者無意識或無能

11、力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的 能力和勇氣。（六）對考核者缺乏監(jiān)督機制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。 由于員工不參與評估過程，不了解考 核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進行審核， 一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造 成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤， 會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫 用權(quán)力。（七）暗箱操作，考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際

12、考核過 程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴格 而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干 一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極 情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真分析， 沒有真正利用績效考核過程 和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實提高。三、提高績效考核效果的對策（一）明確績效考核的目的及原則績效考核的主要目的應(yīng)包括：了解工作績效，考核目標(biāo)體系的可實施性， 為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激

13、勵人提供依據(jù)；完善組織工 作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系的落實提供依據(jù)；為進行人力資源規(guī)劃、 財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組 織變革和發(fā)展的進程與成效?？冃Э己艘龅剑嚎陀^、公正、公開、公平、科學(xué)；真實、準確；民主與 集中相結(jié)合；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學(xué)、可行； 考核周期要適當(dāng)；考核等級或計分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、 到位；考核要規(guī)范化、制度化。（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不 同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客

14、觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項 目和標(biāo)準是一個簡便有效的方法?？己藰?biāo)準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋， 考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致。 績效考核要客觀，1.考核的 指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過 多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加， 并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán) 重對比；2.確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、 切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；3.在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都 必須以充分的事實材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、 成見效應(yīng) 等所產(chǎn)生的

15、問題。（三）選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此 要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法， 并且考核方法必須具有較高的信 度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具 有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標(biāo)的程度， 即考核方法與考核目 標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工 的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。 現(xiàn)行的考核方法很多，又 各有利弊，如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢？下幾方面加以衡量和鑒 別：1能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的；2.能對員工的工作起到正面引導(dǎo)

16、和激勵作 用；3.能比較客觀、公正地評價員工的工作；4.考核方法相對來說比較節(jié)約成本； 5.考核方法實用性強，易于操作。（四）澄清員工對績效考核的模糊認識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和 短處，以揚長避短，進而有所改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為 主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者， 贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時， 還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。（五）讓評價體系成為價

17、值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。 價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽 引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用， 這是一個根本性的問題。價 值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。 在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位 置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強工作本身的激 勵,要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員 工，給他們

18、創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成 員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。（六）公開化和及時反饋的原則企業(yè)的績效評估標(biāo)準、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定， 并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴格遵守這些規(guī)定， 保證 整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感， 對考核結(jié)果持 理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否 則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用。（七）考核主體多樣化考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、 被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方

19、位考核。但是 在實際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、 同事之間利害攸關(guān)、下屬對 上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，考核質(zhì)量可能不高。因此在考核時， 可將上級對下級的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，以提高考核的精確性。（八）建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評 價標(biāo)準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標(biāo)準的運用不當(dāng)、 有失公平。因此 要做到：1.建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化， 達到提高 組織績效的應(yīng)有作用。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見， 認真分析 員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。2.要把處理考核申訴過程作為互動互 進的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、 促進員工提高績效的機會。3.處理考核申訴時應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告 訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題， 則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考