2012-2013(二)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬歷年真題45763

1、華南理工大學網絡教育學院2011 - 2012 學年度第二學期期末考試 企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷（A 卷）1.企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。（X）2.戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。（X）3.戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。題號-一一-二二-三四五總分得分教案中心：專業(yè)層次：專升本學號：姓名：歐少勇 座號：注意事項：1.1.本試卷共 五 大題，滿分 100100 分，考試時間 120120 分鐘，閉卷；2.2.考前請將密封線內各項信息填寫清楚；3.3.所有答案直接做在試卷上，做在草稿紙上

2、無效;4 4 考試結束，試卷、草稿紙一并交回。一 判斷題（對的打“ V ”，錯的打“X”）（每題 1 分，共 15 分）（V）4.外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內部環(huán)境主要 分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。（V）5.戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。（V）6.宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經濟、技術和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。（V）7.新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入

3、障礙高，原有企 業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。(v)8.企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。(v)9.復合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系 的大不相同的新產品或服務。(v)10. 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。(X)11. 在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。(X)12. 戰(zhàn)略服從于組織結構，企業(yè)的組織結構的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。 (X)13. 職能制的組織結構適合于管理多元化的產業(yè)組合。(X)14. 合同進入方式是一個國

4、際化經營的企業(yè)與目標國家的法人之間在轉讓技術、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對 目標國家投資。(v)15. 企業(yè)的能力是指企業(yè)協調資源并將其發(fā)揮生產作用的技能。 (v)二單項選擇題 (每題 1 分, 共 10 分)1 戰(zhàn)略管理是企業(yè)(C)管理理論。A、市場營銷 B、職能管理 C、最高層次 D、經營管理2、對企業(yè)高層管理人員而言，(D)能力最為重要。A、技術能力 B、人際關系能力 C、學習能力 D、概念能力2、 ( A)是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經營戰(zhàn)略3、 處于戰(zhàn)略結構第二層次的是( D)。

5、A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經營戰(zhàn)略4、 由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃成為( B)。(v)A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經營戰(zhàn)略5、 戰(zhàn)略管理的主體是( A)。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者6、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強內部管理 B、拓展市場空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應能力 D、保證計劃的落實7、（ D）不是行業(yè)進入壁壘。A、預期的競爭者的報復 B、規(guī)模經濟 C、品牌忠誠度 D、供應商的討價還價能力。8 企業(yè)培育核心能力最主要的方法應是（C）。A、外部購買 B、組建戰(zhàn)略聯盟 C、利用自身力量

6、D、合作9、對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具 是（A）。A SW0 分析矩陣 B、政策指導矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析10、 紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在，紡織印染廠與 服裝加工廠聯合屬于（A）。A、向前一體化 B、向后一體化C 橫向一體化 D、混合一體化三.概念解釋題（每題 4 分，共 20 分）1、戰(zhàn)略變革答：企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個能夠實現可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能 夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機

7、地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達到新 的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。2、SWOT答：SWOT 分析方法是一種根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢 及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內部因素（能夠做的” :S 代表strength（優(yōu)勢），W 代表 weakness（弱勢）；外部因素（可能做的”）:0 代表 opportunity（機會） ，T 代表 threat （威脅）。3、戰(zhàn)略答：戰(zhàn)略（strategy） 一詞最早是軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現智謀的綱領。在西方，“ strategy 一詞源于希臘語“ strategos 意為軍事將領、地方 行政長官。

8、后來演變成軍事 術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指謀略”春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現 代 戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和 經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。4、核心能力 答：核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很 難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配 合，從而可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢（competitive advantage in long-run ）和超額利潤（superior profit

9、）。四簡答題（每題 5 分，共 35 分）1、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有何種互動關系？答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一 個基礎，以作為戰(zhàn)略制定的依據。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三 者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。根據環(huán)境與戰(zhàn)略的關系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其匹配。這樣，環(huán) 境便成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限制的條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變 化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是 看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。戰(zhàn)略攻

10、勢或態(tài)勢主要表現在兩個方面：第一，創(chuàng)新攻勢。主 要是指企業(yè)在產品、市場和技術的組合上偏離原來低水平狀況的程度。偏離的程度大，創(chuàng)新 攻勢就高。第二，市場攻勢。主要是指企業(yè)的市場戰(zhàn)略的競爭性。其最低水平是使產品適應 市場的需要；最高水平是以開拓性的市場觀念作為市場戰(zhàn)略的指導思想。以戰(zhàn)略攻勢也分為 五個等級：穩(wěn)定的、反應的、預見的、探索的、創(chuàng)新的。每一種動蕩水平的環(huán)境需要相應的 進攻性的戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略的進攻性低于環(huán)境動蕩水平的要求，無論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略措 施，也都難以滿足起碼的要求。相反，如果戰(zhàn)略的進攻性超過了環(huán)境水平的要求，戰(zhàn)略的發(fā) 揮要受到環(huán)境的抽約力量，也可能要以失敗而告終。對于企業(yè)的能力

11、來說，它也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據和限制的條件。因為企業(yè)的 能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎，任何能夠適應環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或實施戰(zhàn)略的企業(yè) 能力，只能是空中樓閣。對于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來表示。能力的開 放性又可以用三個相互補充的方面來說明：（ 1）怎樣對待變化。隨著企業(yè)對變化理解能力 的提高，企業(yè)對變化會逐漸由抵制改變?yōu)殚_創(chuàng)。（ 2）企業(yè)追求的目標。是追求效率還是追 求有效性。追求效率的企業(yè)其能力必然是內向的，集中于企業(yè)內部。而追求有效性的企業(yè)，集中注意的是企業(yè)未來的獲利能力，必然是外向的。 （ 3）對環(huán)境刺激的敏感性。是無視環(huán) 境的封閉系統，還是對環(huán)境刺激非常敏感的

12、開放系統。根據能力開放性的上述三個方面，配合不同類型戰(zhàn)略的要求，可以把企業(yè)能力也劃分為五種：看管的、生產的、市場銷售的、戰(zhàn) 略的、靈活的。根據環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關系，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須 改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化， 使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的綜合匹配關系 見表 4-2 所示。4-2環(huán)墳.戰(zhàn)賂與爺力的匹配關系等皺1仝345環(huán)境 動蕩程度名稱SMJtJ對未來爭 弊的熟悉 程度熟悉的運用經驗 可以推斷突境的*但與 經驗有關諛發(fā)的， 只有部 分與經驗有關突境的莎 且是以前 未遢到

13、過的未來的可重傅出現 不需妾預適過推斷 可以預知可M預測 威脅和機會可以預部分可以 預言賛81-名創(chuàng)新攻射錐持原有 產品、市場向楣似市 場擴張増強產品的適應性向相關市場 擴張氐熟蠱 的技卡弄離 相丟產品向非相 關市場 擴張，棄發(fā)就產品采用 新技術打開全話 的市場FF按刨新的 產品用 全新的拽 術使產品為 帀所需 要保持市場 占育率擴大市場占 有率采用新 酌 銷 觀忿采用開拓 性的市埴觀盤能力開名殊靈活的開放性抵制瑋擬適應環(huán) 按性的B 1尋求通竄的 轉換口配合性 的尋求有 羔的轉 按口總體的尋求新奇的轉換創(chuàng)*- 追茨高址率一 fVT!W略肴刪節(jié)口根據企業(yè)外部環(huán)境的復雜性和動蕩程度，上表中把環(huán)境分

14、為高低不同的五等，按從低到 高的動蕩順序依次為：重復的、擴張的、轉換的、突變的和意外的，每種動蕩水平下所具有 的環(huán)境特征。因此，本表充分體現出環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的綜合匹配與互動關系。2、在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化 程度？答：公司在選擇復合多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復合多 樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管 理者對新擴充的管理業(yè)務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要 大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，

15、有些劣勢可能是非常嚴重的。這里的問題不是要不 要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng) 造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經濟學中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次 多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務所創(chuàng)造的價值 要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多 樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務的增加或多樣化所產生的邊際附加值 (MarginalValue-Added-MVA )趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線 MVA 和邊際管理成本曲線 MBC 從圖 5-4 中可以看出，企

16、業(yè)采 用多樣化戰(zhàn)略會有一個臨界點 DO,在此點上，MVA=MB 即兩條曲線交匯。當企業(yè)多樣化程度 到 D1 時，多樣化所產生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVAMBC 此時，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當多樣化程度達到D2 點時，多樣化所產生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVAvMB 此時說明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經過了頭。而正是在 DO 點，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達到它的最佳狀態(tài)。3、企業(yè)進行國際化經營與進行國內化經營有什么區(qū)別？ 答：最主要的區(qū)別在于經營環(huán)境的不同，與此對應的，經營思路和策略也應不同。國際化經 營要符合各個目標市場、各個國家

17、 /地區(qū)的法律、政策、財務會計準則等條條框框。這里面 包含的內容非常豐富，舉個例子說，有些國家的工會非常了得，你要在這些國家進行并購或 者設立分支機構，你就得有充分的準備來應付工會。在中國，工會是組織釣魚或看電影的， 在西方，工會是和資方談判的。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關。企 業(yè)在進行國際化經營之前，一定要對經營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解 了無法制定相應對策，則還是不要涉及國際化經營為妙。4、怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現形式有哪些？答：既要體現競爭，也要體現合作。制定競合戰(zhàn)略，首先要明確競合對象。競合對象既可以 是同行業(yè)競爭者，也可以是供應商或下

18、游客戶。在與這些相關者的關系中，要既有競爭，又 要合作。比如，與行業(yè)主要競爭者，共同研發(fā)工程，或成立合資公司共同開發(fā)新市場，或者 針對下游客戶形成價格同盟，或針對上游供應商進行聯合采購。這樣在競爭的時候，雙方都 可以得到利益。再比如與供應商，可以采取獨家采購的形式，讓供應商給與自己更大的折 扣，但自己也給供應商更多的訂單，使雙方都能獲益。5、企業(yè)組織結構設計與哪些要素有關系？答：企業(yè)組織結構設計是指為組織中各種勞動分工與協調的總和，它規(guī)定著組織內部各個組 成單位的任務、職責、權利和相互關系。根據權變理論，最適宜的組織結構主要取決于1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，因為組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變導致組織結構的改變。2、企業(yè)的規(guī)模和所處的發(fā)展階段，包括創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權、參謀激增、再集權階段。3、所面臨的環(huán)境狀況，根據穩(wěn)定和不穩(wěn)定的環(huán)境企業(yè)分別采取機械和有機的結構4、企業(yè)所采用的技術等因素。五論述題 （20 分）以你所熟悉的某一行業(yè)中的某一企業(yè)為例，試論如何運用增長率市場占有率矩陣法進行戰(zhàn) 略評價。答：1、明星，發(fā)展。以提高經營單位的相對市場占有率為