公司員工培訓計劃

1、公司員工培訓計劃*股份有限公司是國內知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代 表產(chǎn)品*微波爐除在國內市場上占有很大份額以外，還遠銷 到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造后，現(xiàn)在 人員 34003400 人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展 非常迅速。19971997 年底，公司與中國科技大學商學院合作，對 組織結構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了200200多人，使得機構更加富有效率。19981998 年，公司又與中國科技 大學商學院合作，研究公司下一步人員培訓該如何做的問 題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的發(fā)展建立在 人員素質的普遍提高之上。因為目前國內微波爐行業(yè)的競爭 已

2、經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲 得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。*在進行ISO9001ISO9001 認證前后已進行了多年的培訓，并對部分管理人員 進行了 MBMBA A的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理 想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決 策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公 司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質的大幅度提 高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題， 希望能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓一、公司已有培訓體系與人員結構1.1.公司三級培訓體系如下所示：一級培

3、訓內容：具有共性的培訓。具體任務：新員工進廠培訓；整個公司計劃進行的培訓 a a；二、三級培訓做不了的培訓；關鍵崗位培訓 b b。組織者：公司的人力資源部培訓量：大師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比較規(guī)范二級培訓內容： 對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術進行培訓，包括崗前、崗中、崗后培訓。具體任務：本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術培訓；公司下達的培訓任務；職工的崗前培訓。組織者：各部門、各分廠培訓量：中師資：師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差三級培訓內容：重點是針對操作工人進行的。具體任務：一般人員的上崗培訓；公司下達的培訓任務。組織者：各部門、各分廠培訓量：小師資：師帶徒，規(guī)范性就更弱種類：各級培訓都有基礎培

4、訓與提高性培訓，并進行不 同形式的考試與考核。有些培訓在公司內部做不了的或者是 由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機構進行培訓的，則由公司派 出學習與培訓。教材：部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公 司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因各個 教師的取向而定，相互之間差異性比較大。注：a a：如公司 19971997 年底進行的管理人員的微機培訓、 領導干部講座等。b b :主要是指一些特殊工種的培訓，包括鍋爐房人員、 配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機、電梯開啟 人員等。對公司已有的培訓體系有以下說明:1培訓計劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間 分別上報自己下一年度的培

5、訓計劃，由人力資源部匯總，并 根據(jù)公司整個培訓的資源與發(fā)展需要而進行一定的調整，從 而制定出下一年度的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會 根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營的需要而進行適時的調整與改變。2公司還與安徽大學合作，建立*經(jīng)濟學院與*未來學院，每年都要為公司進行人員培訓，尤其是對中高層管理人 員的培訓。2.*2.*公司人員分布1公司決策層 9 9 人2公司中層管理人員132132 人3車間主任 2626 人4車間班組長 9999 人5車間管理人員 2727 人6科技人員 114114 人7銷售人員 340340 人8售后服務人員 9191 人9一線生產(chǎn)工人 23952395 人10重要鋪助技能崗位 2

6、42242 人合計：34753475 人二、公司已有培訓存在與面臨的問題公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其800800 多名職 工也就進了 * , *將其安排到各個部門與車間。由于這些職 工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入 *后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適 應。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單，結果 造成部分新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想 也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了 一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn)地點。公司打算 對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些 人員完全融入*的文化之中。公司的

7、生產(chǎn)工藝設計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問 題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水 線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高， 關鍵是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調查 會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余 文娛活動太少，有的職工認為他們的積極性與主動性還沒有 完全發(fā)揮出來。此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時 工一樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術，主要 就是體力好，而正式工有一定的技術，要正式工與臨時工一 樣干體力活他們認為不是很妥。公司希望利用培訓與教育來 解決這些問題。中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結構的重構，每

8、 個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑， 離不開。 這對于他們進行培訓來說是一個難題，即培訓與提高沒有時 間進行。如公司在 19971997 年初抽調了幾十名中層管理人員進 行 MBAMBA 課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人 常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員 進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人 員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單 獨培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓成本太高。這是 對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題。銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公

9、司 其他部門與崗位轉過去的，這些人對公司的文化有一定的認 同感。另一部分人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。第 二部分人中大多是大學畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè) 或公司轉過來的；他們來了以后，一般就進行一個月的業(yè)務培訓與*文化的教育，對*還沒有深入的體驗與認識，對 *文化的認同還 比較淺，就又被派往全國各地， 常年在外，基本上很少回來， 因而缺少對*本部的深入了解與感受的機會。銷售人員工作 地點非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要 管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在 市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉 措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學

10、習新的知識 與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使一些 問題反復出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復 出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老 的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還 有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻 沒有給他充分的回報。這些因素沒有及時得到解決，不僅影 響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不 好的影響。技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發(fā)部，另一塊 則是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發(fā)部的技術 人員重在研究與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技 術問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類

11、人員的培訓 該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術員培訓的差異問題: 老的技術人員中很多已經(jīng)接受過培訓，但需要提高；新進來 的技術人員則需要從基礎的東西開始進行培訓。在過去的培訓方法中，有的是請國內的專家來交流，但 效果不理想；有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但 人員又不能太多：這就使得技術人員下一步的培訓困難較 大。公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié) 性較強，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；所以現(xiàn)在的辦 法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行 崗位技能培訓和上崗學習。往往是公司因此而培訓了一批農(nóng) 民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以 后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的 問題。對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、 零星進來的人員卻不能對他們進行及