高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)教材

1、高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)力高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)力講師：馬永志講師：馬永志中國能源建設(shè)集團安徽電力建設(shè)第二工程公司中國能源建設(shè)集團安徽電力建設(shè)第二工程公司內(nèi)訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)2012年年6月月29日日講師簡介講師簡介國際國際AACTP認證培訓(xùn)講師認證培訓(xùn)講師工商管理碩士工商管理碩士 資深企業(yè)管理顧問資深企業(yè)管理顧問企業(yè)中高層管理系統(tǒng)訓(xùn)練專家企業(yè)中高層管理系統(tǒng)訓(xùn)練專家北京大學(xué)北京大學(xué)高級經(jīng)理人班高級經(jīng)理人班 特聘講師特聘講師上海交大、北京光華管理學(xué)院特聘講師上海交大、北京光華管理學(xué)院特聘講師馬永志馬永志 先生先生How 怎樣學(xué)？ 參 與 放 松 空 杯今天我們將重點學(xué)習(xí)什么？今天我們將重點學(xué)習(xí)什么？一、高效的管理溝通策略與技

2、巧一、高效的管理溝通策略與技巧二、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升與培養(yǎng)二、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升與培養(yǎng)1、角色認知、角色認知2、時間管理、時間管理3、高效溝通、高效溝通4、目標(biāo)管理、目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者者者必備必備的八大職業(yè)的八大職業(yè)技能技能5、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力6、激勵、激勵7、下屬培育、下屬培育8、團隊發(fā)展、團隊發(fā)展管理者管理者必備必備的八大職業(yè)的八大職業(yè)技能技能一、忠一、忠 誠誠二、敬二、敬 業(yè)業(yè) 三、積三、積 極極四、共四、共 贏贏 五、公五、公 正正 六、謙六、謙 遜遜七、感七、感 恩恩八、學(xué)八、學(xué) 習(xí)習(xí) 什么是溝通？什么是溝通？ 雙方雙方 雙向雙向 達成共識達成共識(雙贏雙贏)定義：為達成共識定義：為達成

3、共識, ,雙方進行的雙方進行的一種雙向交流方式。一種雙向交流方式。一、選擇溝通對象的原則一、選擇溝通對象的原則原則一：按指揮鏈溝通原則一：按指揮鏈溝通原則二：與當(dāng)事人溝通原則二：與當(dāng)事人溝通原則三：組織規(guī)定的其他渠道原則三：組織規(guī)定的其他渠道二、溝通渠道二、溝通渠道1、會議和一對一溝通、會議和一對一溝通2、內(nèi)部溝通與外部溝通、內(nèi)部溝通與外部溝通 3、局部溝通與全員溝通、局部溝通與全員溝通聽如何傾聽如何傾聽? ?1、集中精力、集中精力2、采取開放式的心態(tài)、采取開放式的心態(tài)3、鼓勵、鼓勵4、恰當(dāng)?shù)纳眢w語言（身體前傾、眼神集、恰當(dāng)?shù)纳眢w語言（身體前傾、眼神集中、點頭肯定、學(xué)會發(fā)問）中、點頭肯定、學(xué)會

4、發(fā)問）5、筆記、筆記 反饋，就是在溝通過程中，信息的接受者向信反饋，就是在溝通過程中，信息的接受者向信息發(fā)出者做出回應(yīng)的行為。息發(fā)出者做出回應(yīng)的行為。你的意思是不是說你的意思是不是說對，我明白你的意思了。對，我明白你的意思了。還有呢？還有呢？然后呢？然后呢？案例案例一、針對對方的需求一、針對對方的需求二、反饋需要具體明確二、反饋需要具體明確三、多些正面積極的反饋三、多些正面積極的反饋四、反饋要把握時機四、反饋要把握時機五、對事不對人五、對事不對人表達方:精確：讓對方理解是唯一的簡單: 簡單到連傻瓜都能聽懂標(biāo)準化：雙方達成共識的平臺受話方:傾聽：照單全收，聽完再說反饋反饋：重復(fù)要點：重復(fù)要點確認

5、:溝通的靈魂與上司溝通的五大障礙：與上司溝通的五大障礙：1、只談問題、只談問題,不談方法不談方法;2、一味奉迎上司；、一味奉迎上司；3、自命清高；、自命清高；4、推卸責(zé)任，歸罪于外；、推卸責(zé)任，歸罪于外；5、缺乏全局觀念（關(guān)注點和信息不對稱）、缺乏全局觀念（關(guān)注點和信息不對稱）用對待客戶的心態(tài)來對待同事用對待客戶的心態(tài)來對待同事與下屬溝通過程常犯的錯誤與下屬溝通過程常犯的錯誤：1、簡單認為下屬應(yīng)該做好；、簡單認為下屬應(yīng)該做好；2、天天溝通，事事溝通，效率低下；、天天溝通，事事溝通，效率低下；3、習(xí)慣單向溝通（不聽下屬反饋）；、習(xí)慣單向溝通（不聽下屬反饋）；4、溝通多少與關(guān)系遠近聯(lián)系。、溝通多少

6、與關(guān)系遠近聯(lián)系。下達命令的要點：下達命令的要點：1、溝通前充分準備（目的明確、達成結(jié)果、時間地點）、溝通前充分準備（目的明確、達成結(jié)果、時間地點）2、激發(fā)意愿（好處、利益）；、激發(fā)意愿（好處、利益）；3、口吻平等，用詞禮貌；、口吻平等，用詞禮貌；4、確認下屬理解了；、確認下屬理解了；5、告訴他你可以為下屬做什么；、告訴他你可以為下屬做什么；6、相應(yīng)的授權(quán)；、相應(yīng)的授權(quán)；7、讓下屬提出疑問；、讓下屬提出疑問；8、問問下屬的計劃，并給予輔導(dǎo)。、問問下屬的計劃，并給予輔導(dǎo)。 一、工作負責(zé)人一、工作負責(zé)人 二、工作完成的標(biāo)準二、工作完成的標(biāo)準 三、工作完成期限要規(guī)定三、工作完成期限要規(guī)定 四、結(jié)果的考

7、核評估四、結(jié)果的考核評估多說小話，少說大話多說小話，少說大話（言行一致言行一致）不急著說，先聽聽看不急著說，先聽聽看（傾聽回應(yīng)傾聽回應(yīng)）不說短長，不傷和氣不說短長，不傷和氣（坦誠相見坦誠相見） 廣開言路，接納意見（廣開言路，接納意見（因人而異因人而異）指示清晰，簡單易懂指示清晰，簡單易懂（量化表達量化表達）啟發(fā)思考，鼓勵覺醒啟發(fā)思考，鼓勵覺醒（教練原則教練原則）態(tài)度親和，立場堅定（態(tài)度親和，立場堅定（外圓內(nèi)方外圓內(nèi)方） 多鼓勵肯定，少批評指責(zé)多鼓勵肯定，少批評指責(zé)（及時客觀及時客觀）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力=權(quán)力權(quán)力+能力能力+影響力影響力領(lǐng)導(dǎo)力即一個人的影響力，領(lǐng)導(dǎo)力即一個人的影響力，是不用權(quán)利讓人做事

8、情的能力。是不用權(quán)利讓人做事情的能力。1、影響力是一種追隨、影響力是一種追隨2、影響力是一種自覺、影響力是一種自覺3、影響力是一種認同、影響力是一種認同4、影響力是非制度化的、影響力是非制度化的34項目項目職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力影響力影響力來源來源范圍范圍大小大小法定職位，由組織帶法定職位，由組織帶來和規(guī)定來和規(guī)定依靠個人的素質(zhì)、品德依靠個人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅力而來業(yè)績和魅力而來受時空限制，受權(quán)限受時空限制，受權(quán)限的限制的限制不受時空限制，可以超不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織越權(quán)限，甚至超越組織的局限的局限確定確定1-01-0，不因人而異，不因人而異不確定，因人而異，同一職不確定，因人而

9、異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有力，有的人沒有35項目項目職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力影響力影響力方式方式效果效果性質(zhì)性質(zhì)以行政命令的方式實現(xiàn)以行政命令的方式實現(xiàn)是一種外在的作用是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影自覺接受，是一種內(nèi)在的影響響 服從、敬畏，也可以調(diào)服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴追隨、信賴、愛戴強制性地影響強制性地影響自然地影響自然地影響p 有一顆有一顆“公正的心公正的心”p 成為業(yè)務(wù)的成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭羊”p 言必行、行必果言必行、行必果p 預(yù)見性預(yù)見性p 煽動性煽動性p 堅持堅持p 親和力親和力p

10、關(guān)心下屬關(guān)心下屬建立影響力的八大規(guī)則建立影響力的八大規(guī)則1、用人之長，避人之短。、用人之長，避人之短。2、善于表揚，會批評。、善于表揚，會批評。3、注重團隊氣氛，創(chuàng)建快樂氛圍。、注重團隊氣氛，創(chuàng)建快樂氛圍。4、對不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。、對不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。5、明責(zé)授權(quán)，信任人才。、明責(zé)授權(quán)，信任人才。6、引入內(nèi)部良性競爭。、引入內(nèi)部良性競爭。 一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須是個好教練！是個好教練！39為什么要培育下屬為什么要培育下屬？ 主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）而是要教員工成為釣魚的高手（育）

11、找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才 企業(yè)要學(xué)會把材企業(yè)要學(xué)會把材- -才才- -財財 在人身上投資總能得到最高的回報在人身上投資總能得到最高的回報1、創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境 2、績效伙伴、績效伙伴 3、激發(fā)承諾、激發(fā)承諾 4、善于學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)教練下屬的四個策略：教練下屬的四個策略：我說你聽我說你聽你做我看你做我看反復(fù)練習(xí)反復(fù)練習(xí)教會別人教會別人“猴子管理猴子管理”的啟示：的啟示：“猴子管理”的啟示一、每一個人都應(yīng)該照看自己的一、每一個人都應(yīng)該照看自己的“猴子猴子”； 二、不要麻煩別人照看自己的二、不要麻煩別人照看自己的“猴子猴子”； 三、三、組織組織中，每一個人

12、都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些中，每一個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子猴子”以及如以及如何何 照看好它們；照看好它們； 四、不要試圖把自己的四、不要試圖把自己的“猴子猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是托付給別人照顧。這里的別人可能是上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會等；上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會等； 五、不要出現(xiàn)沒有人照看的五、不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上，也不要出現(xiàn)有兩個以上“主人主人”的的“猴子猴子”； 六、作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些六、作為上司不僅應(yīng)明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子猴子”，更，更需要訓(xùn)練下

13、屬如何照看好他們的需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子猴子”。 員工激勵的認識誤區(qū)員工激勵的認識誤區(qū)1、激勵是公司的事情；、激勵是公司的事情；2、重業(yè)務(wù)不重激勵；、重業(yè)務(wù)不重激勵；3、激勵、激勵=獎勵；獎勵；4、激勵主要是錢的問題；、激勵主要是錢的問題；5、隨意激勵；、隨意激勵；領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵下屬領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵下屬1、公平原則、公平原則激勵下屬的四大核心原則激勵下屬的四大核心原則激勵下屬的四大核心原則激勵下屬的四大核心原則2、剛性原則、剛性原則激勵下屬的四大核心原則激勵下屬的四大核心原則3、時機原則、時機原則 及時、氣氛最佳時表揚及時、氣氛最佳時表揚 一次表揚后不易再表揚一次表揚后不易再表揚激勵

14、下屬的四大核心原則激勵下屬的四大核心原則4、清晰原則、清晰原則 激勵的標(biāo)準、激勵誰、針對什么激勵激勵的標(biāo)準、激勵誰、針對什么激勵 分組研討分組研討情景領(lǐng)導(dǎo)力認知情景領(lǐng)導(dǎo)力認知情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的創(chuàng)始人情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的創(chuàng)始人保羅赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是國際著名的行為學(xué)家，在培訓(xùn)及人力資源開發(fā)方面是舉世公認的專家。他長期致力于領(lǐng)導(dǎo)力的研究，并開發(fā)出情境領(lǐng)導(dǎo)的模式。 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心及其廣泛應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)的核心及其廣泛應(yīng)用 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心情境領(lǐng)導(dǎo)的核心-領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團隊的情況而適當(dāng)調(diào)整自己的行為。 情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為當(dāng)代組織行為學(xué)中最重要的概念之一。到目前為止，來自全球125個國家的1

15、，000多萬名經(jīng)理人已接受了這一領(lǐng)導(dǎo)方法的培訓(xùn)，其中包括了大批知名企業(yè)的高級經(jīng)理和高級主管。領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類工作行為（Task behavior） -是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚的說明個人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰來做。關(guān)系行為（Relationship behavior） -是指當(dāng)管理對象超過一個人的時候，；領(lǐng)導(dǎo)者進行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。提供支持行為工作行為高高低關(guān)系行為提出明確指示，直接干涉下屬行為高工作低關(guān)系S1高工作高關(guān)系S2低關(guān)系低工作高關(guān)系低

16、工作S3S4領(lǐng)導(dǎo)模式的結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)模式的結(jié)構(gòu)圖什么是準備度水平？什么是準備度水平？準備度水平(readiness levels)-是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準備度水平。R1缺乏能力缺乏能力與意愿與意愿缺乏能力缺乏能力與信心與信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力并自信自信領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對應(yīng)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對應(yīng)關(guān)系員工狀員工狀態(tài)態(tài)R1R2缺乏能力與缺乏能力與意愿意愿缺乏能力與信缺乏能力與信心心缺乏能力但有缺乏能力但有工作意愿工作意愿缺乏能力但缺乏能力但有信心有信心領(lǐng)導(dǎo)模領(lǐng)導(dǎo)模式式S1（教練模式）（教練模式）S2（引導(dǎo)模式）（引導(dǎo)模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為員工狀員工狀態(tài)態(tài)R3R4有能力但缺有能力但缺乏意愿乏意愿有能力但缺乏有能力但缺乏信心信心有能力和意愿有能力和意愿 有能力并自信有能力并自信領(lǐng)導(dǎo)模領(lǐng)導(dǎo)模式式S3（參與模式）（參與模式）S4（授權(quán)模式）（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，多關(guān)系行為少工作行