十大成功企業(yè)的商務(wù)模式

1、十大成功企業(yè)的商務(wù)模式十大成功企業(yè)的商務(wù)模式十大成功商業(yè)模式的介紹結(jié)合“成功商業(yè)模式”的特征，我們認為改革開放以來 我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利 能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突 出，在成功度、創(chuàng)新性方面表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)。據(jù)此，我們認 為騰訊、阿里巴巴、攜程、招商銀行、蘇寧電器、百度、華 為、巨人、比亞迪、聯(lián)想這十家企業(yè)代表了改革開放以來涌 現(xiàn)的十大成功商業(yè)模式。具體情況如下：騰訊從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，騰訊抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方 式的改變形成新的業(yè)態(tài)為機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng) 絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營

2、業(yè)務(wù)。從盈利模式來看，騰訊在一個巨 大的便捷溝通平臺上影響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方 式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)，如開展 了以移動 QQ 為中心的無線短信服務(wù)、以騰訊 QQ 為中心的 個性化增值業(yè)務(wù)、商用即時通信軟件業(yè)務(wù)、基于騰訊 QQ 品 牌的廣告服務(wù)與品牌授權(quán)業(yè)務(wù)等。從創(chuàng)新性來看，該商業(yè)模 式的創(chuàng)新之處在于騰訊借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力 切入市場，通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為 價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。阿里巴巴 從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，阿里巴巴抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營 銷相結(jié)合的機遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于 B2B 的信息 流，為全球所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上

3、交易渠道。從盈利模式來 看，阿里巴巴通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示 空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺姶蟮氖?入流并強調(diào)增值服務(wù)。從創(chuàng)新性來看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之 處在于阿里巴巴敏銳地看到了中國中小企業(yè)對國內(nèi)外買家 渠道和更廣客戶群的巨大需求，通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供接觸 買家的渠道和接觸到范圍更廣的客戶群的機會，使中小企業(yè) 降低對在市場中占主導地位的客戶的依賴，減少了這些企業(yè) 因參加各種貿(mào)易展會、推介會所需花費的成本，并從互聯(lián)網(wǎng) 中打開獲益的渠道。攜程從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，攜程抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅游行 業(yè)相結(jié)合的機遇，力求扮演航空公司和酒店之間“渠道商” 角色，以發(fā)放會員卡吸

4、納目標商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼 叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商 旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核 心業(yè)務(wù)。 從盈利模式來看， 攜程通過與全國各地和眾多酒店、 各大航空公司合作，以規(guī)模采購從上游大量降低成本讓 其把空置的客房按一個極低的折扣價交由攜程處理或拿到 比大眾低的折扣機票，同時通過下游消費者在攜程網(wǎng)上訂客 房、訂機票積累不斷增長的客流。隨著客流的逐漸增多，攜 程同酒店和航空公司的議價能力越強其成本就越低，客流進 而會繼續(xù)增長，最終形成良性發(fā)展的盈利模式。從創(chuàng)新性來 看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于攜程立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公 司的盈利模式，主要是通過“

5、互聯(lián)網(wǎng) +呼叫中心”完成一個 中介的任務(wù)， 用 IT 和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大， 成為 “鼠標 +水泥”模式的典范。招商銀行從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，招商銀行抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng) 金融業(yè)相結(jié)合的機遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先 后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡“一卡通” 、 國內(nèi)第一家網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通” 、國內(nèi)第一張符合國際標準 的雙幣信用卡、國內(nèi)首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理 財、率先在國內(nèi)推出私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè) 務(wù)。從盈利模式及盈利能力來看， 招商銀行通過擴大服務(wù)面、 延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。從創(chuàng)新性來 看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于，招商

6、銀行將信息技術(shù)引入 金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”不斷推出新 服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。蘇寧電器 從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，蘇寧電器以家電連鎖的方式加 強對市場后端的控制，同時加強與全球近 10000 家知名家電 供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強 化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。從盈利模式來看， 蘇寧電器基于 SAP 系統(tǒng)與 B2B 供應(yīng)鏈項目，通過降低整個 供應(yīng)鏈體系運做成本，庫存儲備并為客戶提高更好的服務(wù)這 一“節(jié)流 + 開源”的方式實現(xiàn)營收。從創(chuàng)新性來看，該商業(yè) 模式的創(chuàng)新之處在于，蘇寧電器以家電連鎖的方式加強對市 場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強向上游制造

7、環(huán)節(jié)的滲 透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作從而提高整個供應(yīng)鏈 的效率，進而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。百度 從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，百度力求“讓人們最便捷地獲 取信息，找到所求” ，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品 與服務(wù)，如以網(wǎng)絡(luò)搜索為主的功能性搜索、以貼吧為主的社 區(qū)搜索、針對各區(qū)域及行業(yè)所需的垂直搜索、 Mp3 搜索，以 及門戶頻道等，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。 從盈利模式來看， 百度采用以效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式 （競價 排名：推廣信息出現(xiàn)在搜索結(jié)果靠前的按點擊付費，如果沒 有被用戶點擊則不收取推廣費 ）實現(xiàn)營收。 從創(chuàng)新性來看， 該 商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于百度借助

8、超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián) 合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各 類企業(yè)的搜索推廣、 品牌營銷的價值、 覆蓋面均大面積提升， 從中獲得并擴大盈利來源。華為 從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，華為以客戶需求為驅(qū)動，將自 己定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司（而非技術(shù)創(chuàng)新型公司 ），為客戶提供有競爭力的端到端通信解決 方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的 產(chǎn)品線。從盈利模式來看，華為主要依靠整個通訊產(chǎn)品的生 命周期賺錢。從創(chuàng)新性來看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于憑 借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收， 以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品就兩三年后 量產(chǎn)

9、的模型來定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng) 鏈管理、非核心環(huán)節(jié)的外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本 上優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu) 勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競 爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢” 。巨人 從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，巨人集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈 上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn) 品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進攻”的“銷”加強對 市場后端的控制力。從盈利模式來看，盡管在表面上“腦白 金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)的盈利模式而“征 途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費 +道具收費”的模式，但實質(zhì) 上巨人是通過營銷創(chuàng)新形

10、成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實現(xiàn)營收。從 創(chuàng)新性來看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于巨人集團緊緊圍繞 消費者的消費習慣 （如廣告導向 ）、消費決策處境 （ 如不知該買 什么送禮 ） 、消費心理 （ 如追求爽快的娛樂感覺 ） 、消費心態(tài) （如 攀比）等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品 質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠 道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。比亞迪從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，比亞迪依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技 術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向 這一領(lǐng)域進行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的 產(chǎn)業(yè)擴張。從盈利模式來看，比亞迪在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴張的過 程中，通過

11、改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細分市 場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。從 創(chuàng)新性來看，該商業(yè)模式的創(chuàng)新之處在于，比亞迪基于電池 領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功 后，以較強的復制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi) 部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型 產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，像袋鼠一樣繁衍一個又一 個新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)塑造藍海、產(chǎn)業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。聯(lián)想從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，聯(lián)想依托強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以 “貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計算機及信息 服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù) 的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)

12、攀升與演化。從盈利模式來看，聯(lián)想 在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為 盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。從創(chuàng) 新性來看，該商業(yè)模式在缺乏、甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán) 的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用民族 情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，據(jù)此逐 步以產(chǎn)業(yè)后端 （市場 ）的控制力提高對產(chǎn)業(yè)終端 （資本 ）的控制 力，進而以產(chǎn)業(yè)中端 （資本）的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端 （技術(shù) ） 的控制力。十大成功商業(yè)模式的匯總分析“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端 少、中間多”的格局，并且所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并 具有較強的盈利能力和一定的體量。“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術(shù)突破 與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類商業(yè)模 式，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng) 新。上述案例及其匯總分析表明，成功的商業(yè)模式非常一樣 而又非常不一樣。非常一樣的是成功商業(yè)模式創(chuàng)新性地將內(nèi) 部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結(jié)合，不斷 提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā) 展能力與行業(yè)地位等；非常不一樣的是成功商業(yè)模式是在一 定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的 拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的 生命力