第05講戰(zhàn)略實(shí)施(二)、戰(zhàn)略控制

1、第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述四、戰(zhàn)略實(shí)施（回答的問題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”）（）2. 變革型模式。與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。優(yōu)點(diǎn)：從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。局限性： 只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工

2、的積極性。3. 合作型模式。在這種模式里， 負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他層級(jí)管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。各層級(jí)管理人員可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時(shí)， 高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他層級(jí)管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點(diǎn)：可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。局限性：（ 1）在這種模式下制定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員

3、提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性；（ 2）在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性；（ 3）戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長(zhǎng)，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。4. 文化型模式。文化型模式擴(kuò)大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。優(yōu)點(diǎn)：文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只

4、想不做與只做不想之間的障礙，將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施緊密地結(jié)合在一起。這是前三個(gè)模式所沒有的特點(diǎn)。局限性： 它要求企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。5. 增長(zhǎng)型模式。在這種模式里， 為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)， 企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷， 并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)身上。 在大型的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，這種模式比較適用。優(yōu)點(diǎn)：給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)

5、他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)， 由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。局限性：要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。該種模式適合于所處外部環(huán)境變化較大的企業(yè)。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂， 而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多的考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題。實(shí)際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。【案例 1-4 】華光眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱華光眼鏡）成立于上世紀(jì)70 年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是

6、國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2013 年年末，華光眼鏡在全國擁有超過100 家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。 尤其是年輕人， 不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2014 年初，趙剛召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過去3 年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開

7、發(fā)戰(zhàn)略“明天”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革要求，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中， 他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂， 一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響； 二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求； 三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決， 牽涉其中的利益相關(guān)

8、者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。趙剛在了解這些情況后， 立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革。要求：（ 1）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施模式的類型。（ 2）簡(jiǎn)要分析華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實(shí)施模式并闡述理由。【參考答案及分析】（ 1）戰(zhàn)略實(shí)施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長(zhǎng)型模式。（ 2）華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實(shí)施模式是變革型模式。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略“明天”戰(zhàn)略。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革要求，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。趙剛召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革。（二）戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)

9、施過程中受許多因素影響，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、信息溝通等，這些因素構(gòu)成了戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)包括：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。1. 組織支持系統(tǒng)。 是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、 業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。因此，組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。2. 資源支持系統(tǒng)。是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。3. 管理支持系統(tǒng)。 是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)， 需要改變企業(yè)管

10、理理念、 管理制度及企業(yè)文化。因此， 企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念及風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制（回答的問題是“如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”）（）（一）戰(zhàn)略控制與管理控制戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度， 評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程。廣義戰(zhàn)略控制包括三個(gè)層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。狹義的戰(zhàn)略控制實(shí)際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、

11、 內(nèi)部控制報(bào)告、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)分解（）戰(zhàn)略目標(biāo)分解是管理控制的第一步驟。 戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計(jì)劃的分解過程。2. 控制標(biāo)準(zhǔn)制定（）管理控制必須按管理者 （控制者） 的意圖進(jìn)行， 這個(gè)控制意圖從總體上說是企業(yè)目標(biāo)或控制目標(biāo)，從具體上看是控制標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從內(nèi)容上看包括財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用最廣泛的主要是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)預(yù)算、 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算等。 非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)從平衡計(jì)分卡方法看主要涉及顧客、供應(yīng)商、員工等等。管理控制標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)、效率 （比率或相對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果

12、（總量或絕對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、戰(zhàn)略計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)等。3. 內(nèi)部控制報(bào)告（）管理控制關(guān)鍵在于運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)控制實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。因此，在確定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的真實(shí)計(jì)量與反映是管理控制的重要步驟。 完成這一步驟的關(guān)鍵是編制內(nèi)部控制報(bào)告。內(nèi)部控制報(bào)告實(shí)際上也是整個(gè)企業(yè)及各個(gè)部門的業(yè)績(jī)報(bào)告， 內(nèi)部控制報(bào)告的種類及內(nèi)容應(yīng)根據(jù)管理控制標(biāo)準(zhǔn)及要求而定。 內(nèi)部控制報(bào)告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、 實(shí)際業(yè)績(jī)、 差異計(jì)量、差異程度、差異分析幾個(gè)步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵步驟在于實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量的差異分析。4. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上也是控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，如果對(duì)控制成效缺少評(píng)

13、價(jià)必然影響控制者的積極性。 應(yīng)當(dāng)注意， 一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與企業(yè)中管理者或控制者的業(yè)績(jī)可能是不同的。控制中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更側(cè)重于對(duì)管理者或控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合；第二，經(jīng)管理營(yíng)成果指標(biāo)評(píng)價(jià)與驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合；第三，企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)與企業(yè)外部評(píng)價(jià)相結(jié)合；第四，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合。5. 管理者報(bào)酬（）管理控制的效果只有與管理者的報(bào)酬相銜接才能保證管理控制的長(zhǎng)期有效運(yùn)行。從這點(diǎn)看，管理者報(bào)酬既是管理控制的終點(diǎn)，也是管理控制的起點(diǎn)。目前，實(shí)踐中的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股份等，其中股票期權(quán)是最主要

14、的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。（三）管理控制模式（）管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式。1. 制度控制模式（ 1）含義：管理控制中的制度控制，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為， 以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎(jiǎng)懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)：制度控制的總體目標(biāo)與戰(zhàn)略控制目標(biāo)相一致，即保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體目標(biāo)是按規(guī)章制度做事， 做不違背企業(yè)目標(biāo)的正確的事， 因此制度控制的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做、哪些事不能做。（ 4）優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡(jiǎn)單

15、，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。（ 5）缺點(diǎn)：限制管理者及職工的主觀能動(dòng)性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。（ 6）適用范圍：制度控制適用于所有的企業(yè)，對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，更應(yīng)加大制度控制模式的建設(shè)。2. 預(yù)算控制模式（ 1）含義：預(yù)算控制是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)幾個(gè)環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)： 預(yù)算控制的總體目標(biāo)與企業(yè)管理控制目標(biāo)相一致，即追求經(jīng)營(yíng)效率和效果。具體目標(biāo)是以預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，完成經(jīng)營(yíng)過程中各自負(fù)責(zé)的量化目標(biāo)。

16、（ 4）優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；突出過程控制，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正編差。（ 5）缺點(diǎn)： 預(yù)算制定比較復(fù)雜； 在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動(dòng)性；預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。（ 6）適用范圍： 預(yù)算控制模式適用于所有的企業(yè)。 但對(duì)于管理環(huán)境和基礎(chǔ)較差的企業(yè)，建立與執(zhí)行預(yù)算控制難度較大； 對(duì)于管理環(huán)境和基礎(chǔ)很好的企業(yè)， 預(yù)算控制相對(duì)容易， 但過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制可能束縛員工的主觀能動(dòng)性。3. 評(píng)價(jià)控制模式（ 1）含義：評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 評(píng)價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程， 只要實(shí)

17、現(xiàn)各級(jí)管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)程序與方法、評(píng)價(jià)報(bào)告、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰幾個(gè)環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)：評(píng)價(jià)控制的總體目標(biāo)與管理控制目標(biāo)相一致，即追求經(jīng)營(yíng)效率和效果。評(píng)價(jià)控制的具體目標(biāo)是追求各層次和各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性。 評(píng)價(jià)控制模式的作用在于使各級(jí)管理者和員工明確自己的工作效果 （目的） 與自身利益及上級(jí)、 同級(jí)目標(biāo)的關(guān)系， 從而能調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性、挖掘潛力、規(guī)范其行為，為實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)而努力。（ 4）優(yōu)點(diǎn)：既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。（ 5）缺點(diǎn)：缺少程序或過程控

18、制，不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。（ 6）適用范圍：評(píng)價(jià)控制的適用范圍比較窄。評(píng)價(jià)控制需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。4. 激勵(lì)控制模式（ 1）含義： 激勵(lì)控制作為一種管理控制， 是指企業(yè)通過激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。（ 2）內(nèi)容：包括戰(zhàn)略計(jì)劃、激勵(lì)方式選擇、激勵(lì)中的約束、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。激勵(lì)控制模式的基本特征是利益導(dǎo)向控制，將利益相關(guān)者目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。從激勵(lì)方式看，激勵(lì)控制包括股票期權(quán)激勵(lì)、年薪激勵(lì)、工效掛鉤激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)等。（ 3）目標(biāo)：激勵(lì)控制的總體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略控制目標(biāo)相一致。激勵(lì)控制的具體目標(biāo)是通

19、過管理者與所有者利益及目標(biāo)協(xié)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)控制的作用在于使管理者特別是高層管理者將企業(yè)所有者目標(biāo)與管理者個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)， 根據(jù)不斷變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境，調(diào)整目標(biāo)及戰(zhàn)略，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值或財(cái)富。（ 4）優(yōu)點(diǎn)：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 5）缺點(diǎn)：具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。（ 6）適用范圍：要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。5. 管理控制四大模式比較與選擇（ 1）管理控制四大模式從控制特征、控制目標(biāo)、控制優(yōu)勢(shì)、控制障礙和控制

20、環(huán)境方面都有所區(qū)別，各具特色，具體如下表所示。四種管理控制模式比較（ 2）這四種控制模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。所謂獨(dú)立是指它們各自可作為獨(dú)立控制模式進(jìn)行運(yùn)作， 如有的企業(yè)可采用制度控制模式， 有的企業(yè)可采用預(yù)算控制模式等。 所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)又可同時(shí)采用兩種或兩種以上的控制模式， 分別從規(guī)則、 過程、目標(biāo)和利益等角度進(jìn)行控制。 如一個(gè)企業(yè)集團(tuán)可以采用以預(yù)算控制為主、 其他控制為輔的管理控制模式，這種模式的特點(diǎn)是， 集團(tuán)公司采用預(yù)算控制模式， 子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點(diǎn)分別采用制度控制模式、評(píng)價(jià)控制模式或激勵(lì)控制模式等。（ 3）這四種控制模式具有完整性、靈活性。因?yàn)楦鞣N管理控制模式可使管理控制從

21、不同角度、 不同層次、 不同方式為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門或項(xiàng)目又可根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運(yùn)用不同的控制方式。（ 4）這四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制授權(quán)方面看，不是處于同一檔次；激勵(lì)控制授權(quán)最大，控制環(huán)境要求最高；其次是評(píng)價(jià)控制；再次是預(yù)算控制；制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低?！?案例 1-5 】北京用友軟件有限公司的前身是北京市海淀區(qū)雙榆樹用友財(cái)務(wù)軟件服務(wù)社，創(chuàng)立于1988 年。于 1999 年 12 月 6 日，經(jīng)北京市人民政府批復(fù)同意，依法變更為北京用友軟件股份有限公司，注冊(cè)資本為人

22、民幣7500 萬元。 2001 年 5 月 18 日，用友軟件股份有限公司經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)股票在上海證券交易所發(fā)行上市交易。用友軟件為了提高職工的熱情和創(chuàng)造能力，并建立健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，帶動(dòng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展，為股東價(jià)值帶來增值，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)政策。參與股權(quán)激勵(lì)的員工應(yīng)滿足以下條件：（1）用友公司、 分公司或者控股子公司的正式職員；（ 2）截止 2006 年 12 月 31 日，在用友公司及分公司、控股子公司連續(xù)工作滿一年；（ 3）公司的監(jiān)事，高層管理者或者部門核心員工。要求：（ 1）簡(jiǎn)述管理控制的主要模式。（ 2）簡(jiǎn)要分析用友軟件公司采用的管理控制模式，以及該模式的優(yōu)缺點(diǎn)。【參考

23、答案及分析】（ 1）管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式。（ 2）用友軟件公司采用的管理控制模式是激勵(lì)控制模式。激勵(lì)控制模式的優(yōu)點(diǎn)：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為； 管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略， 保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。【案例 1-6 】近日，甲企業(yè)集團(tuán)召開董事會(huì)商議選擇適合自身的管理控制模式。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，管理控制包括制度控制模式、預(yù)算控制模式、 評(píng)價(jià)控制模式、 激勵(lì)控制模式四大管理模式。甲企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)為了更好地分析每種模式的利弊，分

24、別總結(jié)了四種模式的成功案例，具體如下：（ 1）中國萬達(dá)集團(tuán)在前期高速增長(zhǎng)的過程中，公司的投資活動(dòng)異常活躍，不斷投資新項(xiàng)目或設(shè)立新公司， 此階段管理人員利用制度控制模式對(duì)公司投資活動(dòng)進(jìn)行了有效控制。 以萬達(dá)廣場(chǎng)為例， 在新項(xiàng)目籌備過程中， 公司就制定了各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)控制制度以對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)施有效的控制，利用各項(xiàng)完善的制度，公司在擴(kuò)張過程中沒有出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控的情況，各項(xiàng)投資活動(dòng)均在既定的戰(zhàn)略計(jì)劃下順利推進(jìn)，確保了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2）作為一個(gè)高度追求計(jì)劃性的公司，天士力公司通過預(yù)算控制系統(tǒng)合理調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 天士力公司的全面預(yù)算管理以公司業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，天士力公司可

25、以全面了解到各控股公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃， 從而能夠做到財(cái)務(wù)年度開始前從整體上對(duì)公司資金的使用加以控制。 為對(duì)資金實(shí)施有效監(jiān)控， 天士力公司的信息部門和財(cái)務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報(bào)銷與支付管理系統(tǒng)，總部財(cái)務(wù)部門通過這個(gè)系統(tǒng)可以隨時(shí)查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的預(yù)算管理。（ 3）中外運(yùn)敦豪國際航空快遞有限公司利用平衡計(jì)分卡建立了管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的評(píng)價(jià)控制模式。其平衡計(jì)分卡包含三個(gè)層面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、 效率指標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)?？偛扛鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標(biāo)的權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、 目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。受益于評(píng)價(jià)控制模式，敦豪公司的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，管理變得更

26、加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率達(dá)400%，營(yíng)業(yè)額躍升60 多倍。（ 4）長(zhǎng)城物業(yè)集團(tuán)股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營(yíng)者持有13%的股份，成為公司的自然人股東，實(shí)現(xiàn)了管理層和股東利益的統(tǒng)一。目前，長(zhǎng)城物業(yè)的員工持股資格與職務(wù)級(jí)別直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級(jí)直接相關(guān)，員工職級(jí)變動(dòng)時(shí)，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責(zé)任人，共計(jì)131 人，占管理人員的17.5%。要求：（ 1）若甲企業(yè)為新創(chuàng)立的企業(yè)，處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展、擴(kuò)張的時(shí)期，請(qǐng)指出甲企業(yè)應(yīng)采用哪種管理控制模式，并簡(jiǎn)要說明理由。（ 2）結(jié)合敦豪公

27、司的案例， 簡(jiǎn)要分析敦豪公司是如何利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)價(jià)控制的。（ 3）假定甲企業(yè)最終決定綜合運(yùn)用四種管理控制模式，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析其理論基礎(chǔ)?！緟⒖即鸢讣胺治觥浚?1）甲企業(yè)應(yīng)采用制度控制模式。理由：從萬達(dá)集團(tuán)的案例可以發(fā)現(xiàn)，制度控制模式對(duì)于高速增長(zhǎng)階段的公司非常適用。公司在急劇擴(kuò)張過程中，會(huì)不斷出現(xiàn)新項(xiàng)目或成立新公司，而新項(xiàng)目或新公司又處于初創(chuàng)階段，管理基礎(chǔ)比較薄弱， 制度控制模式與公司所處的階段相適應(yīng)， 能有效引導(dǎo)各項(xiàng)投資活動(dòng)的開展，嚴(yán)格地將其控制在既定的軌道上，避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致偏離公司理財(cái)目標(biāo)。（ 2）敦豪集團(tuán)采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理控制屬于評(píng)價(jià)控制模式。平衡計(jì)分卡設(shè)定了公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)， 并

28、以此對(duì)相關(guān)責(zé)任部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以考評(píng)， 根據(jù)指標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)懲員工。平衡計(jì)分卡和員工個(gè)人收入結(jié)合起來， 能促使員工更多地關(guān)注公司與部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效，了解自己的努力對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，以及對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。（ 3）選擇綜合運(yùn)用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一，四種控制模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。所謂獨(dú)立是指它們各自可作為獨(dú)立控制模式進(jìn)行運(yùn)作； 所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)又可同時(shí)采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、 目標(biāo)和利益等角度進(jìn)行控制。甲企業(yè)集團(tuán)可以采用以預(yù)算控制為主、其他控制為輔的管理控制模式， 這種模式的特點(diǎn)是，集團(tuán)公司采用預(yù)算控制模式，子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點(diǎn)分別采用制度控制