管理學(xué)案例分析

1、管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例1：A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進行。因此，

2、企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因為它有更大的發(fā)揮空間，可以促進創(chuàng)新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因為最底層的員工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實施固定的行為，只有對他們實行嚴格管理才能規(guī)范員工的勞動行為，從而提高勞動效率。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機。 貝內(nèi)德蒂慎重地對原

3、公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對等）（3）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。分析：1.）被動性變革。 2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動。但對于授權(quán)人

4、應(yīng)始終保留對委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時可收回。 3.）（1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。 （2）對有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例3：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個城市舉行了由19.1萬人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂

5、這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？（營銷策略錯誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？分析：（1）戰(zhàn)略決策。 （2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。 （3）未能考慮到消費者的消費習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述

6、材料，請回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）（2）從專家權(quán)利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識發(fā)、說明有那些個人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？分析：1.肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。2.肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領(lǐng)導(dǎo)。 3.智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動力，社交能力，個人抱負和欲望。

7、案例5：宏達建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司

8、業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識開始淡化，對工程項

9、目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強全面質(zhì)量管理.?？墒牵@么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境.。問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個人的職責(zé)，做的剛性一點，這樣無疑會帶來元老的反對，所以最好的辦法就是

10、把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權(quán)，只給他們利潤分成，團結(jié)留下來的元老。削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例6：章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長辦公室向外觀望時說道：“費方真是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者?！?廠長點頭道：“是的，木工間的工人就是聽

11、他的，我相信那些木匠永遠會跟他走的。” 費方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負責(zé)制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強，但卻是該廠的一個重要部門。 在費方就任之前，木工間是個老大難部門，經(jīng)常耽誤運輸，有時甚至達數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。 費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費方

12、正在計劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的?！?問題： 1.費方是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請解釋。（沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者） 2.你認為木工間為什么能成功？請說明理由。(領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、服務(wù)、責(zé)任)分析：不是天生的管理者。 從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來看。 一，領(lǐng)導(dǎo)者的個人專長權(quán)，級領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能； 二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個人影響權(quán)，即來自于追隨者認可的由個人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。 三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。從材料來看，費方身為車間主任，應(yīng)該具有一

13、定的技能，所以滿足個人專長權(quán)。此外，費方對待下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。 費方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要體現(xiàn)在以下方面： 一，指揮作用。“木工間的工人就是聽他的”，這說明費方具有一定的指揮能力。 二，協(xié)調(diào)作用。“費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。 三，激勵作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。

14、 此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費方不僅關(guān)心生產(chǎn)，而且關(guān)心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。案例7：表揚引起的爭論某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前預(yù)計數(shù)。在總結(jié)大會上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸龀龅呐r說：“大家表現(xiàn)的都很不錯，人人都動了起來，為

15、大會做出了貢獻。在接待過程中，團委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚?！睂τ陬I(lǐng)導(dǎo)的表揚，職工們議論紛紛：“交易會的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業(yè)務(wù)人員？”也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表揚：“業(yè)務(wù)人員貢獻是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點名表揚，怎么能表揚過來呢？”還有人提出反對意見：“如果份內(nèi)工作做的好不表揚，領(lǐng)導(dǎo)只表揚做份外工作的，那么誰還重視份內(nèi)工作呢？如果誰都輕視份內(nèi)工作，那么整個工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓

16、勵職工首先做好份內(nèi)的事?！?.你贊成那種意見？根據(jù)是什么？2.表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表揚卻引發(fā)這么多矛盾？3.如果你是經(jīng)理，將怎樣處理這件事？分析：表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表揚要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該 同時給予表揚，適當(dāng)給予獎勵。也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會有一些

17、不必要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。要更好地發(fā)揮表揚的作用，應(yīng)注意以下幾點要求：表揚要以事實為依據(jù)；別的人不會反對你表揚他；表揚的作用在于能起到激勵的作用；注意會產(chǎn)省的副作用；協(xié)同各種因素達到最優(yōu)效果。案例8：美國西南航空公司：低成本的經(jīng)營者西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。 西南航空公司的與眾不

18、同之處西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)

19、的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。試分析：1.描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？2.你認為西南航空公司的員工激勵措施有效嗎？請具體談?wù)?。分析：一、關(guān)于其戰(zhàn)略 滿足顧客核心需求。 我認為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運輸都被當(dāng)作高成本，高技術(shù)，高消費的貴族式的運輸工具。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運輸，把對象從一端運輸?shù)侥康牡?。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用

20、的點綴，顧客的目的，是快速安全及時的到目的地。除此以外，都是多余的點綴。二、關(guān)于激勵顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務(wù)，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服務(wù)。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創(chuàng)造奇跡！對于顧客，對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們形成了高度的認同感。案例9：有一個應(yīng)用科學(xué)研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，

21、對整個研究所的科研項目的申請、經(jīng)費的來源、職稱評定政策等根本不關(guān)心。且對員工也不關(guān)心，很少和下屬進行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像樣的項目，成就自己的夢想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質(zhì)獎勵等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。 上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當(dāng)所長，該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進行“軍訓(xùn)”，以提

22、高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙，談?wù)勌?，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。 上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔(dān)任所長。該所長上任后，首先進行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時，大搞橫向

23、聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟效益成培增長，成了遠近聞名的科研先進單位。閱讀案例后，回答問題：1 運用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，分析案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點。2 運用有關(guān)激勵理論，對案例中三位領(lǐng)導(dǎo)者的激勵手段及其有效性進行分析。分析：1.a.按照領(lǐng)導(dǎo)行為論中的管理方格論，應(yīng)用研究所的第一位所長，是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗。是屬于向（9，1）型傾斜的任務(wù)型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，在研究

24、所難有良好的工作績效等；b.第二位管理者有向（1.1）型的貧乏型傾斜管理，特點為領(lǐng)導(dǎo)著只重視下屬的紀律性，而對工作績效和人員的關(guān)心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績效；c.第三位領(lǐng)導(dǎo)，屬于傾向于積極的（9，9）型團隊型管理者，特點為領(lǐng)導(dǎo)著通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與員工士氣。2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a，b管理者都對沒有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動和維持員工的積極性，沒有激勵效果；c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱

25、實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動職工積極投身工作，加之激勵因素如晉升和工作成就感的激勵，使研究所向好的方向發(fā)展。案例10：天安公司的內(nèi)部控制天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部健全的控制措施，主要是：第一，生產(chǎn)控制。公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點，嚴格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。第二，供應(yīng)控制。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進而協(xié)助供應(yīng)廠家達到質(zhì)量控制要求。第三，售后控制。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；