平衡計(jì)分卡概論

1、平衡計(jì)分卡概論品質(zhì)之層面品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)服務(wù)流程整體結(jié)果醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略策略)一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑，穩(wěn)固市場(chǎng)) 追求組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，須衝刺業(yè)績(jī)，無(wú)法降低成本， 無(wú)暇顧及品質(zhì) 利潤(rùn)極大化(提高營(yíng)收，降低成本) 因價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不易，改由非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，由服務(wù)流程著手，品質(zhì)提 昇有限效用極大化(投資軟硬體，不計(jì)營(yíng)收利潤(rùn)) 重點(diǎn)項(xiàng)目全力提升品質(zhì)，注重整體結(jié)果，但面臨財(cái)務(wù)壓力。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的缺失傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的缺失會(huì)計(jì)衡量指標(biāo)，只能告訴管理人員決策作成後的結(jié)果，很少用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。無(wú)法提供決策所需資訊。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競(jìng)爭(zhēng)者相比。

2、平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡？(Balanced Scorecard)過(guò)去以財(cái)務(wù)性指標(biāo)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)狀況的觀點(diǎn)，已無(wú)法滿足現(xiàn)今強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、低成本比爭(zhēng)取客戶競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為使企業(yè)同時(shí)獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同：1990年kaplan及Norton在組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度計(jì)劃中，發(fā)展出一套從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面、企業(yè)內(nèi)部程序面、顧客面、財(cái)務(wù)面等四個(gè)衡量企業(yè)績(jī)效的構(gòu)面。平衡計(jì)分卡提供一個(gè)將策略轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案的架構(gòu)，且平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)策略管理制度，並藉由結(jié)合策略與績(jī)效協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景。平衡計(jì)分卡特色平衡計(jì)分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向，要求經(jīng)理人採(cǎi)取顧客觀點(diǎn)來(lái)界說(shuō)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 它將績(jī)效評(píng)估提升到策略層

3、次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。 它採(cǎi)取整體觀點(diǎn)以考慮績(jī)效，打破傳統(tǒng)的功能部門(mén)觀點(diǎn)，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門(mén)觀點(diǎn)所造成的繁複而多餘的活動(dòng)。 它更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價(jià)值活動(dòng)鏈的整合，這樣才能配合目前所謂供應(yīng)鏈（supply chain）或依訂單生產(chǎn)（build-to-order, BTO）的趨勢(shì)。如何建立策略性績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)如何建立策略性績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東價(jià)值績(jī)效衡量時(shí)間反應(yīng)速度複雜性成本品質(zhì)顧客滿意度關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟遠(yuǎn)景任務(wù)陳述如果我們遠(yuǎn)景能成功，我們必須有

4、什麼不同？四個(gè)構(gòu)面及其基本精神關(guān)鍵衡量是什麼?平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素策略策略：產(chǎn)業(yè)SWAT分析，轉(zhuǎn)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略，為了充分運(yùn)現(xiàn) 有資源，企業(yè)須選擇做什麼？也選擇不做什 麼？設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)(遵循下列三原則) 1.因果關(guān)係：策略是一連串因果關(guān)係假設(shè)，必須能以如果我們 怎麼作，會(huì)以什麼結(jié)果表達(dá) 2.結(jié)果與績(jī)效動(dòng)因：lead indicator及 lag indicator有適當(dāng)組合 3.與財(cái)務(wù)連結(jié)：無(wú)論顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面旨在與財(cái)務(wù)連 結(jié)產(chǎn)生因果關(guān)係，已達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。 將績(jī)效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相連結(jié)將績(jī)效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相

5、連結(jié)：總報(bào)酬部門(mén)個(gè)人構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖邁向世界級(jí)醫(yī)學(xué)大學(xué)三年評(píng)鑑醫(yī)學(xué)中心財(cái)務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面ISO9000認(rèn)證提高生產(chǎn)力總床數(shù)1500床創(chuàng)造合理利潤(rùn)提升客戶滿意提供完整服務(wù)勇於創(chuàng)新突破培養(yǎng)核心技術(shù)建立公司文化平衡計(jì)分卡的架構(gòu)平衡計(jì)分卡的架構(gòu)四個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)四個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容公司具體行動(dòng)計(jì)劃公司衡量指標(biāo)公司目標(biāo)值四個(gè)構(gòu)面具體行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值遠(yuǎn)景短期策略四個(gè)構(gòu)面具體行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值一級(jí)單位一級(jí)單位二級(jí)單位二級(jí)單位一、二階單位展開(kāi)之平衡計(jì)分卡一、二階單位展開(kāi)之平衡計(jì)分卡 衡量構(gòu)面具體行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具及表單財(cái)務(wù)面季目標(biāo)實(shí)際顧客面季目標(biāo)實(shí)

6、際內(nèi)部程序面季目標(biāo)實(shí)際學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面季目標(biāo)實(shí)際平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度以目標(biāo)公司作為標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進(jìn)程序績(jī)效策略對(duì)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)加以分析，以確認(rèn)優(yōu)勢(shì)所在改進(jìn)品質(zhì)、時(shí)間、成本、彈性等方面改進(jìn)程序方面二、及時(shí)生產(chǎn)制度(JIT)： 藉由作業(yè)流程改善、人力素質(zhì)提升及供應(yīng)商關(guān)係的建立等管理控制工具作短、中、長(zhǎng)期及價(jià)值鍵連結(jié)，可方便設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面指標(biāo)。找出各指標(biāo)的因果關(guān)係，作為連結(jié)策略、持續(xù)改進(jìn)的管理的管理控制方法。時(shí)間的連結(jié)短期動(dòng)因 中介指標(biāo) 長(zhǎng)期指標(biāo) 員工抱怨數(shù) 員工滿意度 員工流動(dòng)率顧客抱怨數(shù) 顧客滿意度 市場(chǎng)佔(zhàn)有率無(wú)附加價(jià)值作業(yè)比例 流程品質(zhì) 現(xiàn)金流量

7、價(jià)值鍵研發(fā)/設(shè)計(jì) 製造 配送 服務(wù)新產(chǎn)品數(shù)目 流程可靠度 準(zhǔn)時(shí)遞送率 要求保證數(shù)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的應(yīng)用澄清策略並建立對(duì)策略的共識(shí)將策略傳達(dá)到組織的每的角落使部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與策略配合一致讓策略目標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)，年度預(yù)算連結(jié)判別和校準(zhǔn)策略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討取得回饋以便學(xué)習(xí)及改進(jìn)Robert S. KaplanDavid P. Norton平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為策略衡量和管理體系的架構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)財(cái)務(wù)面成本優(yōu)勢(shì)年度盈餘百分比人事費(fèi)佔(zhàn)總支出比率每床營(yíng)運(yùn)成本人員病床比醫(yī)療處置單項(xiàng)作業(yè)成本臨床路徑建立之完整性資產(chǎn)淨(jìng)值績(jī)效評(píng)估指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面員工

8、生產(chǎn)力/月佔(zhàn)床率門(mén)診每人次、平均費(fèi)用住院每人次、平均費(fèi)用急診每人次、平均費(fèi)用平均住院日病患滿意度新病人成長(zhǎng)率病患滿意度績(jī)效評(píng)估指標(biāo)顧客面門(mén)診及掛號(hào)平均等候時(shí)間入出院平均等待時(shí)間病患或家屬抱怨率病患抱怨處理或?qū)０高_(dá)成時(shí)間和當(dāng)?shù)孛癖娀?dòng)關(guān)係與宗教、公益、社團(tuán)、媒體、政府機(jī)構(gòu)互動(dòng)與當(dāng)?shù)卦\所及別院的轉(zhuǎn)診等交流關(guān)係員工流動(dòng)率績(jī)效評(píng)估指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面員工教育訓(xùn)練數(shù)員工服務(wù)態(tài)度員工忠誠(chéng)度員工提案及改善建議案對(duì)新的醫(yī)療知識(shí)或服務(wù)方案之接受度醫(yī)學(xué)研究教學(xué)投入程度推動(dòng)TQM及建立TQIP程度次專科項(xiàng)目引進(jìn)程度平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財(cái)務(wù)面為了成功獲取資金，我門(mén)該如何面對(duì)我們的股東？?jī)?nèi)部程序面為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採(cǎi)取什麼樣的營(yíng)運(yùn)程序？顧客面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的顧客？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我