戰(zhàn)略管理需要背誦的考點

1、戰(zhàn)略管理需要背誦的考點（難點）1. 戰(zhàn)略 5P 定義戰(zhàn)略是一種計劃： 是指戰(zhàn)略是一種有意識、 有預(yù)計、 有組織的行 動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來的位置的問 題戰(zhàn)略是一種計謀 : 是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在 特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略， 一種在競爭中威脅 和戰(zhàn)勝競爭對手的工具戰(zhàn)略是一種模式： 是一系列行動的模式或行為模式， 或者是與企 業(yè)的行為相一致的模式戰(zhàn)略是一種定位： 是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處的環(huán)境中的 位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置戰(zhàn)略是一種觀念： 是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方 式，反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀2.

2、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：有原景是推動企業(yè)超越目前環(huán)境行動的 能力。具有持續(xù)性， 要保證企業(yè)具有旺盛的生命力， 關(guān)鍵是要有一個長 期且可持續(xù)的戰(zhàn)略與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)， 具備超越競爭對手的持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 可 以贏得市場能夠有效傳遞戰(zhàn)略流程， 將戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個層面， 以得到 落實。能有效利用企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系3. 對理性的戰(zhàn)略制定方法的 6點質(zhì)疑未來難以預(yù)測，一旦競爭對手或政府采取了某些的沒有預(yù)測到的 行動，可能會使整個戰(zhàn)略過程無效忽略了管理人員以及部門之間的政治斗爭管理層單方面控制人員個體行為的能力有限目前沒有證據(jù)能夠證明一個正式的計劃過程有助于取得成功 正式的計劃阻礙了戰(zhàn)略思考只基于目標預(yù)算、

3、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)實際情況 不符。4. 五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的。該模型不使用于非營利機構(gòu)該模型的假設(shè)過于理想化該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)，這一假設(shè)現(xiàn)實中并不存在該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商之間建立長期合作關(guān) 系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性5. 鉆石分析模型的四個因素有利因素狀況：物質(zhì)資源 人力資源 可有用于投資的資金 可被 有效使用的知識基礎(chǔ)設(shè)施鉆石條件：產(chǎn)品或服務(wù)必須有強大的國內(nèi)市場需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存在企業(yè)戰(zhàn)略和同業(yè)競爭6. 基準分析的定義被定義為分析同行業(yè)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)的系統(tǒng) 過程，目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針

4、對優(yōu)點取長補短， 針對不足選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思 路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手7價值鏈：是指企業(yè)為了滿足 長期的市場目標 以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作8價值連分析，是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，他把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上的一系列活動，目的是為了進行 成本分析以及找出區(qū)別所在，9. 一體化戰(zhàn)略，是沿著其經(jīng)營鏈條的縱向和橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長縱向一體化：沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)連向前或向后， 延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略，通過控制銷售過程和銷售渠道， 有

5、利于企業(yè)控制 和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性， 提高企業(yè)產(chǎn)品的 市場適應(yīng)能力和競爭力，前向一體化適用條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本過高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大企業(yè)具備前向一體化所需的資金，人力資源銷售環(huán)節(jié)的利潤較高后向一體化是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)， 有利于企 業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本， 質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行使用條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差難以滿足企業(yè)對原材料，零件等的需求供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金和人力資源等，供應(yīng)環(huán)

6、節(jié)利潤較高，企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵， 后向一體化有利于控 制原材料成本從而保證產(chǎn)品價格的穩(wěn)定10. 橫向一體化，是企業(yè)收購，兼并，或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略， 主要目的是減少競爭壓力， 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強自身實力以獲取 競爭優(yōu)勢。適用情形：企業(yè)所在行業(yè)競爭比較激烈企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律規(guī)定，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大企業(yè)具備橫向一體化所需的資金和人力資源11. 市場滲透適用情況：當整個市場正在增長時或可能受某些因素影響增長時，企業(yè)進入該市場可能比較容易如果一家企業(yè)將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使整個市場衰退時也不允

7、許銷售額下降，那么企業(yè)必須采用市場滲透戰(zhàn)略 如果其他企業(yè)由于各種原因離開市場，市場滲透可能比較容易成功企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有 力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透比較容易的市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風險較低，高級管理者參與度較高，且需要 的投資相對較低的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用12. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用的情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段企業(yè)具有較強的研究開發(fā)能力主要競爭對手以類似的價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品13. 市場開發(fā)戰(zhàn)略適用的幾種情況存在未開發(fā)或未飽和的市場可得到新的，可靠的

8、，經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)14. 采用多元化戰(zhàn)略的原因在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標企業(yè)經(jīng)營保留下來的資金超過了現(xiàn)在財務(wù)擴張的資金多元化意味著更高的利潤15. 采用集團多元化的原因企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷企業(yè)的某個部門能力過于薄弱可避免與壟斷有關(guān)的限制能更容易的獲取資金管理層的偏好16. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：又稱防御型戰(zhàn)略，維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn) 略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方 面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨。暫停戰(zhàn)

9、略，在一段時期內(nèi)降低成長速度， 鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn) 略，主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局 面無變戰(zhàn)略，指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略，無變戰(zhàn)略適用外部環(huán)境 沒有任何重大變化，本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè) 維持利潤戰(zhàn)略，是為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 的戰(zhàn)略，17. 收縮型戰(zhàn)略，也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化 而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模， 削減成本費用，重組等方式 來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略，企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略， 目的是擺 脫

10、那些缺乏競爭優(yōu)勢，失去吸引力，不盈利，占用過多資金或與 企業(yè)其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)， 依此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將 精力集中于優(yōu)勢領(lǐng)域剝離戰(zhàn)略適用的情況：企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力，某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績，企業(yè)急需資金該業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)很難融合清算戰(zhàn)略，將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。盡管管理者都不希望清算， 但及時清算可能要比繼續(xù)經(jīng)營， 以導(dǎo) 致巨額虧損更為有利的一種選擇18. 企業(yè)采用內(nèi)部增長的動因：開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻的了解市場以及產(chǎn)品 不存在合適的收購對象保持同樣的管理風格和企

11、業(yè)文化為管理者提供職業(yè)發(fā)展的機會可能需要的代價較低，因為無需為商譽支付額外的金額收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失這可能是唯一合理的，實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 可以有計劃的進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持 風險較低18. 并購的動因通過引進新產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢 通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘 實現(xiàn)多元化獲取規(guī)模經(jīng)濟獲取技術(shù)與技能獲得流行資源通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購保持獨立性19. 協(xié)同效應(yīng)有四大來源營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)，可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn) 品，采用共同的銷售團隊和廣告經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，（在購買原材料和固定設(shè)備等方

12、面的規(guī)模經(jīng)濟，共同使用分銷渠道和倉庫存儲，將后勤、商店、工廠等進行整合，清除季節(jié)性波動的影響財務(wù)協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)20. 組織結(jié)構(gòu)主要影響因素企業(yè)的目標和使命應(yīng)當是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點，由于組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定， 因此戰(zhàn)略是最為 基本的要素，最佳結(jié)果是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配1. 組織結(jié)構(gòu)不得防礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)2. 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素3. 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)4. 企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)5. 考慮企業(yè)的人員和文化21. 職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟提升深入的職能技能工作效率得到提高董事會便于監(jiān)控各個部門缺點：在協(xié)調(diào)

13、不同職能時可能出現(xiàn)問題難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政等級層次會放慢反映速度22. 區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策與一切都由總部運作相比，會消減成本費用有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化缺點管理成本重復(fù)難以處理跨地區(qū)的大客戶事物23. 產(chǎn)品事業(yè)部優(yōu)點生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部來予以協(xié)調(diào)配合各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部缺點各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦各個事業(yè)部之間會存在管理成本重疊和浪費若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大則難以協(xié)調(diào)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大高級管理

14、層會缺乏整體觀念24. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度減輕了總部的信息過渡情況使得具有類似使命、類似產(chǎn)品、類似市場或類似技術(shù)的事業(yè)部之 間能夠更好的協(xié)調(diào)易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效缺點：總部與事業(yè)部之間的關(guān)系變的更疏遠戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦25. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而更直接的參與到與產(chǎn)品有關(guān)的戰(zhàn)略中來更加有效的優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互融合雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職

15、能專家就不會只關(guān)注自 身業(yè)務(wù)范圍缺點可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清楚，并在職能工作和項目之間產(chǎn)生沖突雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)， 并且管理者可能感覺另一名管 理者將爭奪其權(quán)利協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致決策時間過長26. 集權(quán)型的優(yōu)點容易協(xié)調(diào)各職能間的決策對報告線的形式進行了規(guī)范能與企業(yè)的目標達成一致危急情況下能進行快速決策有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)缺點高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求決策時間過長對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限27. 機械式系統(tǒng)適用穩(wěn)定的環(huán)境，不將變化的管理視作重要因素，特點

16、：將人力視為待管理的資源具有許多規(guī)則和規(guī)定激勵技術(shù)多來自外部非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從高度集權(quán)化和規(guī)范化主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)利28. 有機式系統(tǒng)能更好地對變化作出反應(yīng)，因此當企業(yè)的技 術(shù)，市場定位或任務(wù)進入快速變化階段時，使用合適。特點 技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的，最為重要的資源 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風格是解決問題的常用方法 高度重視企業(yè)文化強調(diào)工作成果管理風格為參與性管理組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)有機式系統(tǒng)更具有彈性更能適應(yīng)不確定性通過專門技術(shù)來實施權(quán)利29. 確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所要考慮的重要變量 復(fù)雜性，規(guī)模，環(huán)境，人力

17、資源政策，技術(shù)30. 細分市場時要考慮的因素可衡量性，可進入性，穩(wěn)定性，適應(yīng)性，足量性如果一個細分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一一個成功的市場細分戰(zhàn)略31. 目標市場選擇戰(zhàn)略可分為：市場集中化，一個市場具有一個營銷組合， 適用于資源有限的小 企業(yè)選擇性專業(yè)化，不同細分市場配有不同的營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化，專門生產(chǎn)一種特殊的產(chǎn)品， 并按照不同的細分市場 對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細分市場市場專業(yè)化，企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務(wù)，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品32. 產(chǎn)品開發(fā)的原因：（注意和產(chǎn)品開發(fā)使用情況的區(qū)別）企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)

18、勢市場中有潛在增長力客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品，以防止產(chǎn)品被淘汰需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的風險在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思 不斷變小的細分市場使得市場容量降低 由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，開發(fā)失敗率很高 新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴新產(chǎn)品可能被競爭者模仿，從而會縮短產(chǎn)品的生命周期33. 定價是營銷工具中最有力的策略，價格策略與產(chǎn)品的銷售價格有關(guān)，定價目標如下：通過利用需求，彈性和成本信息使利潤最大化實現(xiàn)投資的目標回報率，這一目標會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價法實現(xiàn)目標市場份額，例如滲透定價法當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場34. 研發(fā)的戰(zhàn)略

19、作用波特的基本戰(zhàn)略，產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略波特的價值連，研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動，通過提供低成本產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品可以強化價值連安索夫矩陣，研發(fā)支持四個象限，可以通過產(chǎn)品求精來實現(xiàn)市場滲透和市場開發(fā)戰(zhàn)略行業(yè)和產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退35. JIT生產(chǎn)的優(yōu)點和缺點優(yōu)點庫存量低，這意味這減少了倉儲空間，節(jié)約了租賃和保險費用由于僅在需要時才取得存貨，降低了花費在存貨上的運營成本降低了存貨變質(zhì)，陳舊或過時的可能性避免了因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)產(chǎn)品的時間缺點由于僅為不合格產(chǎn)品的返工

20、預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯彌補空間較小生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強， 如果供應(yīng)商沒有按時供貨， 則整個 生產(chǎn)計劃都會被延誤由于企業(yè)按照實際定單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用產(chǎn)品來滿足預(yù)期之外的定單36. 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，失效的原因如下：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰(zhàn)略實施所需要的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間存在較大的缺口用人不當，主管人員，作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標本身就存在嚴重缺陷和錯誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較

21、大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)37. 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑設(shè)定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎勵38. 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮的方面鏈接性，多樣性，風險，變化，競爭優(yōu)勢，39. 戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征它重點關(guān)注長期的事項，大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如何長期創(chuàng)造股東價值它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績40. 識別關(guān)鍵成功要素具有以下好處可以提醒管理層哪些是需要控制的事項，并顯示出次要的事項傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告成本與標準成本存在差異，

22、 而關(guān)鍵成 功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標 （有 助于完善報告工作）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展它們能夠用于將 組織的業(yè)績 進行內(nèi)部比較或者與競爭對手比較41. 平衡記分卡平衡記分卡平衡了短期與長期業(yè)績，外部與內(nèi)部業(yè)績，財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績，不同利益相關(guān)者的角度包括：財務(wù)角度，顧客角度，學習與創(chuàng)新角度，內(nèi)部流程角度財務(wù)角度財務(wù)角度中包含了股東價值，主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及 企業(yè)的財務(wù)目標。用來評估這些目標是否已經(jīng)達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤，銷售增長率，投資回報率以及現(xiàn)

23、金流。顧客角度，非常重視客戶， 最典型的客戶角度通常包括： 定義目標市場和擴 大關(guān)鍵細分市場的市場份額。客戶角度的指標包括： 目標市場的銷售額， 客戶保留率， 新客戶 開發(fā)率，客戶滿意度，盈利率， - 滯后指標（工作后的結(jié)果） 與客戶滿意度有關(guān)的 驅(qū)動指標 ：時間，質(zhì)量，價格，可選性，客 戶關(guān)系，和企業(yè)形象 - 潛在的領(lǐng)先指標（提前要考慮的問題） 領(lǐng)先指標的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位 高級管理層在設(shè)計企業(yè)的平衡記分卡的 客戶目標 時要考慮以下 幾個關(guān)鍵問題：對目標市場提供的價值定位是什么？ 哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾？ 如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率，客戶保留率，

24、客 戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效？ 內(nèi)部流程角度設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標時要考慮兩個問題 要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？ 要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標？ 創(chuàng)新與學習平衡記分卡能否成功關(guān)鍵是能否把企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新與學習銜接 起來設(shè)計平衡記分卡學習和成長目標時要考慮以下幾個問題 經(jīng)理和員工要提高哪些關(guān)鍵 能力 才能改進核心流程， 達到客 戶和財務(wù)目標從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團隊合作、解決問題的能 力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化， 從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？應(yīng)如何通過實施平衡記分卡來創(chuàng)造和支持組織的學習文

25、化 并加以持續(xù)運用？平衡積分卡的作用和優(yōu)點：平衡記分卡可以激勵管理層行為它可以用來作為企業(yè)變革的修正動因平衡記分卡強調(diào)作業(yè)過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略平衡記分卡不但可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng) 用于非營利的組織，42. 如何克服變革的阻力變革的節(jié)奏，變革的節(jié)奏應(yīng)該是循序漸進的，這樣就有更多的時間來提出問題，解決問題，如果節(jié)奏是激進的，就會被看作是一種威脅。變革的管理方式，變革必須具備良好的氛圍， 明確的需求，平息恐懼，如果可能的 話，應(yīng)當鼓勵個人接受這些變革，沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制變革的方法，壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下。通知員工也很重要，克服員工的反對態(tài)度，

26、鼓勵個人參與變革變革的范圍大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激，可以考慮隱藏的變化。43. 產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣的組合引入期（嬰兒產(chǎn)品），產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量有待提高，可靠性差競爭對手較少，經(jīng)營風險非常高營銷成本高，銷量小，產(chǎn)能過剩價格高，毛利高，但由于銷售量小，凈利潤較低，此時戰(zhàn)略目標是研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場份額，爭做領(lǐng)頭羊成長期（明星產(chǎn)品）銷售量逐步提高，銷售群體已經(jīng)擴大各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異生產(chǎn)力不足，需要轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)大量競爭者涌入，此時產(chǎn)品價格最高，單位凈利潤也最高戰(zhàn)略目標是，爭取最大的市場份額，主要路徑是，市場

27、營銷此時經(jīng)營風險有所下降，但仍然很高成熟期（金牛產(chǎn)品）市場巨大，但市場基本飽和，主要是價格競爭，價格開始下降新客戶減少，主要靠老客戶重復(fù)購買，產(chǎn)品逐漸標準化，差異不明顯，戰(zhàn)略重點是鞏固市場份額，同時提高投資報酬率路徑是，提高效率降低成本經(jīng)營風險降低到中等水平衰退期（瘦狗產(chǎn)品）產(chǎn)能嚴重過?？蛻舸蠖嗪芫鳎瑢π詢r比要求很高，挑剔有些競爭者已退出市場戰(zhàn)略目標是防御，獲取最后的現(xiàn)金流，路徑是控制成本經(jīng)營風險最低44. 戰(zhàn)略發(fā)展的風險缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位而導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力的風險。發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè) /導(dǎo)致企業(yè)過 度擴張甚至

28、經(jīng)營失敗的風險。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動 導(dǎo)致企業(yè)資源浪費，甚至危機企業(yè) 的生存和持續(xù)發(fā)展的風險。45. 針對戰(zhàn)略發(fā)展的風險的應(yīng)對措施要求企業(yè)在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn) 略的管理。在進行充分的調(diào)查研究，科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上 制定發(fā)展目標。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標制定， 明確戰(zhàn)略發(fā)展的階段性和 發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標， 工作任務(wù)和實施路徑。 在宏觀環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā) 展戰(zhàn)略要求董事會嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。如果董事會在審議方案中發(fā)現(xiàn)重大 問題，應(yīng)當責成戰(zhàn)略委員會

29、對方案作出調(diào)整。46. 企業(yè)文化：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，為整體團隊認同并遵守的價值觀、 經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基 礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范總稱。#缺乏企業(yè)文化的負面影響：缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認 同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標難 以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。缺乏誠實守信的經(jīng)營理念， 可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生， 造成企業(yè) 損失，影響企業(yè)信譽。如果在企業(yè)并購重組時忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。#企業(yè)在建設(shè)文化環(huán)境時可以考慮以下幾個方面積極培育具有自身特色的企業(yè)文化， 引導(dǎo)和規(guī)范員工

30、行為，積極 向上的價值觀，誠實守信的經(jīng)營理念，以及團隊協(xié)作和風險意識 重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)， 平等對待被并購方員工，促進 雙方文化融合要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中起到示范作用加強企業(yè)文化的宣傳和貫徹。47. 企業(yè)的內(nèi)部風險包括：人力資源因素，人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等管理因素，如，組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等自主創(chuàng)新因素，研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等財務(wù)因素，如現(xiàn)金流量，經(jīng)營成果安全環(huán)保因素，營運安全，環(huán)境保護等48. 控制活動包括：不相容職務(wù)分離控制，授權(quán)審批控制，會 計系統(tǒng)控制，調(diào)節(jié)與復(fù)核，財產(chǎn)保護控制，預(yù)算控制，營運分析 控制，

31、績效考評控制不相容職務(wù)分離控制，企業(yè)可以通過兩個或兩個以上人員之間分 配工作的方式，相互制約的工作機制實現(xiàn)這一監(jiān)控目標。職責分工的重點是，不應(yīng)由一個人控制一項交易或事件的所有關(guān)鍵方面，（認可或發(fā)起交易）（處理交易的資產(chǎn)）（記錄交易）分 離。授權(quán)審批控制，企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項， 應(yīng)當實行集團決策 審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不的單獨進行決策或擅自改變集體 決策會計系統(tǒng)控制，按照相關(guān)法規(guī)和會計準則進行帳務(wù)處理調(diào)節(jié)與復(fù)核，所謂調(diào)節(jié)是將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異財產(chǎn)保護預(yù)算控制營運分析控制績效考評控制49. 企業(yè)應(yīng)關(guān)注的反舞弊工作重點有未經(jīng)授權(quán)或采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)、牟取不當利

32、、人益在財務(wù)會計報告和信息披露方面存在不準確、誤導(dǎo)性陳述或者重大漏報等懂事、監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊等50. 資金活動控制應(yīng)用指引主要風險：籌資決策不當而導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理， 投資決策 失誤而導(dǎo)致盲目擴張或喪失發(fā)展機遇， 資金調(diào)度不合理、營運不 暢而導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余， 資金活動管控不嚴而導(dǎo) 致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐?；I資活動控制措施 ：1. 提出籌資方案。企業(yè)應(yīng)進行籌資方案的可行性論證，進行籌資方案的戰(zhàn)略性評估，經(jīng)濟性評估，風險性評估。2. 籌資方案的審批階段，選擇批準最優(yōu)籌資方案包括：執(zhí)行分級授權(quán)批準制度， 審批中實行集體審議和聯(lián)簽制度。3.

33、制定籌資計劃階段4. 實施 籌資階段，A. 簽定籌資協(xié)議B. 嚴格執(zhí)行崗位分離和授權(quán)審批制度，C 按照籌資合同或協(xié)議，正確記提、支付利息或股利。D 建立符合會計準則的籌資業(yè)務(wù)會計記錄。5. 籌資活動評價與責任追究階段 各部門要嚴格按照確定的用途使用資金 進行監(jiān)督檢查及評價籌資活動過程，追究違規(guī)人員責任 投資活動控制措施1. 提出投資方案，對投資方案進行可行性論證，投資方案的 戰(zhàn)略性評估，經(jīng)濟性評估，風險性評估2. 投資方案的審批階段，選擇批準最優(yōu)投資方案 執(zhí)行分級授權(quán)批準制度審批中應(yīng)實行集體審議和聯(lián)簽制度3. 實施投資方案及監(jiān)督階段根據(jù)投資計劃按進度適時投放資金嚴格控制資金按照職務(wù)分離和授權(quán)審

34、批制度， 加強對項目實施過程的監(jiān)督和控制，防止舞弊發(fā)生，保證項目建設(shè)質(zhì)量和進度做好會計記錄及相關(guān)控制進行分析和評價，將結(jié)果反饋給決策層4. 投資資產(chǎn)收回或處置階段跟蹤投資到期本金的回收合理確認轉(zhuǎn)讓價格，報授權(quán)批準部門批準對無法收回的投資，建立責任追究制度51. 擔保業(yè)務(wù)應(yīng)用指引風險：企業(yè)對擔保申請人的資信狀況調(diào)查不深，導(dǎo)致?lián)Q策失誤或遭受法律責任對被擔保人在擔保期內(nèi)出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境監(jiān)控不力導(dǎo)致企業(yè)承擔法律責任被擔保人和提供擔保人在擔保過程中串通舞弊而導(dǎo)致企業(yè)利益受損風險控制點：受理申請、調(diào)查評估、審批、簽定擔保合同、日常監(jiān)控。一般企業(yè)拒絕擔保可能是因為以下情況：擔保項目不符合法律法

35、規(guī)或企業(yè)自身政策規(guī)定擔保申請人資信不健全擔保申請人已進入重組、托管、破產(chǎn)清算程序擔保申請人與其他企業(yè)存在較大的經(jīng)濟糾紛可能承擔較大的賠償責任未妥善解決已經(jīng)發(fā)生過擔保的糾紛不能足額交納擔保費用52. 財務(wù)報告風險：企業(yè)財務(wù)報告的編制違反會計法律法規(guī)和會計準則而導(dǎo)致企業(yè) 承擔法律責任企業(yè)提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤企業(yè)不能有效利用財務(wù)報告， 難以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題， 可能 導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風險失控53. 全面預(yù)算管理風險：不編制預(yù)算或預(yù)算不健全而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束，盲目經(jīng)營 預(yù)算目標不合理、編制不科學而導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難 以實現(xiàn)預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不到位、考核不

36、嚴格、導(dǎo)致預(yù)算管理流于形 式。54. 內(nèi)部控制評價程序制定評價控制方案組織評價工作組實施評價工作與測試認定控制缺陷匯總評價結(jié)果及編制評價報告55. 評價報告中至少應(yīng)披露以下內(nèi)容董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明，內(nèi)部控制評價工作的總體情況內(nèi)部控制評價的依據(jù)內(nèi)部控制評價的范圍內(nèi)部控制評價的程序和方法內(nèi)部控制缺陷及其認定情況內(nèi)部控制缺陷的整改情況及重大缺陷擬采取的整改措施內(nèi)部控制有效性的結(jié)論56. 內(nèi)部審計師應(yīng)該具備的素質(zhì)必要的知識、技巧以及溝通技巧至少應(yīng)當具備有適當?shù)慕逃尘昂徒?jīng)驗善于口頭溝通和書面通信能夠理解會計和審計準則、原則及技術(shù)57. 公司治理的基本原則：建立完善的組織結(jié)構(gòu)明確董事會的角色

37、和責任提倡正直及道德行為維護財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性及時披露信息和提高透明度鼓勵建立內(nèi)部審計部門尊重股東權(quán)利確認利益相關(guān)者的合法權(quán)益鼓勵提升業(yè)績公平的新酬和責任58. 企業(yè)準備承受的風險數(shù)量或其風險偏好，取決于以下因素特定風險的財務(wù)風險敞口企業(yè)目前取得的成功（針對風險）經(jīng)濟趨勢以及董事會成員的態(tài)度59. 風險管理是：（是個什么東西）一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程受到企業(yè)各個層次人員的影響戰(zhàn)略制定時得到應(yīng)用適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證致力于實現(xiàn)一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標60. 風險管理

38、主要包括的要素調(diào)整風險偏好和戰(zhàn)略，評估備選策略時，首先考慮風險偏好 加強風險應(yīng)對決策，包括風險轉(zhuǎn)移，風險規(guī)避，風險降低，風險保留降低經(jīng)營性意外損失識別和管理多重和跨企業(yè)的風險抓住機遇61. 風險管理對利益相關(guān)者的意義風險管理的意義在于減少風險對利益相關(guān)者的影響股東：風險可能造成股東對企業(yè)的投資潛在縮水董事：董事可能會面臨收益和聲名的損失管理者：與雇員的影響類似，會面臨生產(chǎn)率或新酬下降供應(yīng)商：供應(yīng)商可能無法再為這家公司供貨銀行：無法償還應(yīng)付銀行利息和本金，62. 風險應(yīng)對策略風險規(guī)避，就是避險，指為了免除風險的威脅， 采取試圖使損失 發(fā)生概率等于零的風險應(yīng)對策略，也就是放棄或者停止與該風險 相關(guān)

39、的業(yè)務(wù)活動以減輕損失。風險降低，也叫風險緩解，采取適當?shù)拇胧└淖儾焕蠊l(fā)生的 概率，從而減輕損失，常用的是風險分散，不把雞蛋放在一個籃 子里。方法包括，采用套期，產(chǎn)品多樣化，多元化經(jīng)營，外包等風險轉(zhuǎn)移，將風險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)， 合同及財務(wù)協(xié)議 是轉(zhuǎn)移風 險的主要方式，還有例如，購買保險，工程分包等風險保留，包括風險接受，風險吸收，風險容忍，采取風險保留 策略或者是因為這是比較經(jīng)濟的策略， 或者是因為沒有其他備選 方案。63. 首席風險總監(jiān)應(yīng)當具備的技能領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇傭和留住優(yōu)秀人才能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者保護該企業(yè)的財務(wù)和聲譽資產(chǎn)具有信貸、市場和操作風險方面的技術(shù)技能具有教育董事會和高級管理

40、人員的咨詢技能64. 選擇風險管理策略考慮的因素風險意識，缺乏風險意識將意味著企業(yè)存在不適當?shù)娘L險。持續(xù)監(jiān)察，（戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)術(shù)層面，運營層面）必要的風險，有時候企業(yè)選擇承擔必要的風險，目的是獲取競爭優(yōu)勢及增加財務(wù)收入。對待風險的態(tài)度，由風險策略、風險偏好和風險容量決定的。風險態(tài)度與企業(yè)，企業(yè)的風險態(tài)度與其規(guī)模、 結(jié)構(gòu)和發(fā)展狀況之 間的關(guān)系比較復(fù)雜。65. 政治風險源頭外匯管制的規(guī)定，進口配額和關(guān)稅，組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比 例，限制向東道國銀行借款，沒收資產(chǎn)政治風險計量方法：專家建議，出國考察，調(diào)研，定量測量法（多 選）66. 如何應(yīng)對政治風險1. 企業(yè)已經(jīng)作出適當?shù)囊?guī)劃并履行了盡職調(diào)查與東道

41、國政府建立穩(wěn)固的關(guān)系是 首選方法為東道國增加就業(yè)機會，提供人才培訓、提供技術(shù)在米購方面以當?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先延長企業(yè)所有權(quán)向當?shù)毓褶D(zhuǎn)讓的日期2. 為政治風險投保，企業(yè)也可以簽定套期合同3. 與當?shù)芈毠そ⒘己玫年P(guān)系4. 在勞動合同中套用仲裁機構(gòu)的辭令，用以解決勞資糾紛5. 與當?shù)卮笫桂^和商會保持聯(lián)系6. 投資前與當?shù)卣蜋?quán)利、責任、資金匯回等方面達成一致67. 持續(xù)管理政治風險1. 生產(chǎn)戰(zhàn)略，實現(xiàn)向當?shù)毓就獍贤c喪失控制之間的平衡，在東道國直接生產(chǎn)與從東道國之外進口之間的平衡2. 市場控制，企業(yè)盡量依靠版權(quán)、專利和商標保住市場。3. 全球性生產(chǎn)和采購，企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)立工廠且在全球范圍采購，可以有效防止匯率變動帶來的風險4. 融資決策，本地融資和全球融資68. 操作風險的源頭缺乏規(guī)定的程序員工缺乏培訓疏忽，疏忽的根源一般是疲勞、分心和厭煩設(shè)備及軟件維護不足或已報廢缺乏職業(yè)道德和存在舞弊意識不妥善的外包安排69. 如何應(yīng)對操作風險（針對風險源頭記憶）設(shè)立流程、程序和政策培訓和管理雇員在企業(yè)內(nèi)部實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)防止錯誤和欺詐評價技術(shù)和系統(tǒng)妥善安排外包70. 項目風險的源頭（熟悉）來自組織本身，由于多數(shù)項目需要借入人員， 因此存在的挑戰(zhàn) 很大。對客戶的需要和項目要求管理不善， 交付的產(chǎn)品無法滿足客戶 的要求計劃和控制不足，應(yīng)對辦