目標(biāo)管理-不同的角色共同的愿景(PPT 175頁)

1、以下是組織的十項價值及其起拍價以下是組織的十項價值及其起拍價：1、造福社會 2000 2、品質(zhì)領(lǐng)先 30003、贏得尊敬 2000 4、領(lǐng)先地位 30005、保護(hù)環(huán)境 1000 6、永續(xù)生存 40007、技術(shù)領(lǐng)先 3000 8、追求卓越 40009、良好組織形象 4000 10、獲利 4000條件及規(guī)則條件及規(guī)則：1、每組現(xiàn)有資金20000元。首先按你們所認(rèn)為的重要性（最想得到的）進(jìn)行排序。（*競拍開始后不得更改）2、成績計算：（1）基本分：排在第一位的被標(biāo)來得100分，第二位75分，第三位50分，其他各得25分；（2）加分：（拍賣支出/20000）x100上初中時，老師給我們講了一個故事：有

2、三只獵狗追一只土撥鼠，上初中時，老師給我們講了一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進(jìn)了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，土撥鼠鉆進(jìn)了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只兔子在樹上，倉皇中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。獵狗，最后，兔子終于逃脫了。故事講完后，老師問：故事講完后，老師問：“這個故事有什么問題嗎？這個故事有什么問題嗎？”我們說：我們說：“兔子不會爬樹。兔子不會

3、爬樹?！?， “一只兔子不可能同時砸暈三一只兔子不可能同時砸暈三只獵狗。只獵狗?！?“還有哪？還有哪？”老師繼續(xù)問。直到我們再找不出問題了，老師繼續(xù)問。直到我們再找不出問題了，老師才說：老師才說：“可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了？去了？” 在追求人生目標(biāo)的過程中，我們有時也會被途中在追求人生目標(biāo)的過程中，我們有時也會被途中的細(xì)枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視的細(xì)枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標(biāo)。己原先追求的目

4、標(biāo)。 不要忘了時刻提醒自己，土撥鼠哪去了？自己心不要忘了時刻提醒自己，土撥鼠哪去了？自己心目中的目標(biāo)哪去了？目中的目標(biāo)哪去了？管理變革的認(rèn)同錯位管理變革的認(rèn)同錯位決策層感受到市場的變化；決策層感受到市場的變化；決策層感受到競爭的壓力；決策層感受到競爭的壓力；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到變革的必須。決策層感受到變革的必須。問題：問題：企業(yè)中、基層是否有相同的感受？企業(yè)中、基層是否有相同的感受？關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：層次不同、角度不同、感受也不同！層次不同、角度不同、感受也不同！企業(yè)不同層級的關(guān)注點企業(yè)不同層級的關(guān)注點企業(yè)高層：企業(yè)高層：品牌信譽、市場份額、持續(xù)發(fā)展；品牌

5、信譽、市場份額、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中層：企業(yè)中層：完成任務(wù)、地位認(rèn)同、待遇增加；完成任務(wù)、地位認(rèn)同、待遇增加；企業(yè)基層：企業(yè)基層：環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證。環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：市場只對企業(yè)高層的關(guān)注點有反應(yīng)！市場只對企業(yè)高層的關(guān)注點有反應(yīng)！各級管理者工作側(cè)重各級管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：企業(yè)高層：A A、發(fā)展規(guī)劃；、發(fā)展規(guī)劃；B B、結(jié)果檢驗；、結(jié)果檢驗；企業(yè)中層：企業(yè)中層：A A、目標(biāo)計劃；、目標(biāo)計劃；B B、團(tuán)隊建設(shè)；、團(tuán)隊建設(shè)；企業(yè)基層：企業(yè)基層：A A、計劃實現(xiàn)；、計劃實現(xiàn)；B B、信息反饋。、信息反饋。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯位！正本清源、克服管理

6、錯位！管理的管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級：一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；二星級：二星級：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；三星級：三星級：領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；四星級：四星級：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計劃干；領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計劃干；五星級：五星級：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊干！領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊干！經(jīng)理最煩惱的事情是什么經(jīng)理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體事務(wù)中去；需要深入到每一個具體事務(wù)中去；白天的時間總是不夠；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工太膽小，以致該決策時不

7、決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；員工工作質(zhì)量低下；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯誤員工們重復(fù)犯相同的錯誤。員工最煩惱的問題是什么員工最煩惱的問題是什么不了解他們的工作好還是不好；不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能；沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自

8、己不滿但不知怎么辦；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；自己不能做任何簡單的決策；管得過細(xì)，喘不過氣；管得過細(xì)，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。缺乏完成工作所需要的資源。保險禮品網(wǎng)（）主講：程振峰主講：程振峰目標(biāo)管理的效益目標(biāo)管理的效益哈佛商業(yè)研究雜志哈佛商業(yè)研究雜志“研究表明，研究表明，凡采用目標(biāo)管理的公司，比起沒有采凡采用目標(biāo)管理的公司，比起沒有采取目標(biāo)績效管理的公司，具有較高的取目標(biāo)績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票績效和市值。績效和市值?！?%10%60%27%25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他年

9、來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，

10、他們能安穩(wěn)地幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 3%有清晰且長期有清晰且長期 的目標(biāo)的目標(biāo)有清晰但短期有清晰但短期 的目標(biāo)的目標(biāo)有較模糊有較模糊目標(biāo)目標(biāo)無無目標(biāo)目標(biāo)成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去今天的生活狀態(tài)不由今天

11、所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！生活目標(biāo)的結(jié)果！弗洛倫絲查德威克的故事她是第一個成功橫穿英吉利海峽她是第一個成功橫穿英吉利海峽而聞名于世的女性。但在而聞名于世的女性。但在1952年年當(dāng)她從圣卡塔利娜島出發(fā)游向加當(dāng)她從圣卡塔利娜島出發(fā)游向加利福尼亞海灘，試圖再創(chuàng)一項前利福尼亞海灘，試圖再創(chuàng)一項前無古人的紀(jì)錄時，卻在持續(xù)努力無古人的紀(jì)錄時，卻在持續(xù)努力了了16個小時之后，在離目標(biāo)僅有個小時之后，在離目標(biāo)僅有一英里的海面上，絕望地放棄了；一英里的海面上，絕望地放棄了；事實上，她并沒有耗盡體力，只事實上，她并沒有耗盡體力，只是因為濃濃的迷霧鎖住了海面，是因為濃濃的迷霧鎖住了海面，使她根本看不見一英

12、里外的彼岸。使她根本看不見一英里外的彼岸。“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個世一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個世界都為他讓路！界都為他讓路！”-愛默生愛默生“除非是為了一個共同的目標(biāo)，否則就除非是為了一個共同的目標(biāo)，否則就無理由要求人們進(jìn)行合作，也無理由要無理由要求人們進(jìn)行合作，也無理由要把他們組織起來。把他們組織起來?！倍蛲硕蛲藳]有目標(biāo)時筋疲力盡 公司戰(zhàn)略：低成本、高效率、高滿意度 （737飛機(jī)，二流機(jī)場，點到點飛行）“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機(jī)相比”比競爭對手強(qiáng)的方面比競爭對手強(qiáng)的方面1、減少門到門的、減少門到門的旅行時間旅行時間2、體驗輕松活潑的、體驗輕松活潑的旅行生活旅行生活3、

13、價格低廉、價格低廉與競爭對手一樣的方面與競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面比競爭對手弱的方面與最安全的航空與最安全的航空公司一樣安全公司一樣安全1、不提供餐飲服務(wù)、不提供餐飲服務(wù)2、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)服務(wù)3、沒有頭等艙、沒有頭等艙4、不確定座位、不確定座位5、不通過旅行社賣票、不通過旅行社賣票有限的服務(wù)有限的服務(wù)低成本低成本/低消耗低消耗高產(chǎn)出高產(chǎn)出/高周轉(zhuǎn)高周轉(zhuǎn)員工生產(chǎn)率高員工生產(chǎn)率高用戶滿意度高用戶滿意度高沒有餐飲沒有餐飲二流機(jī)場二流機(jī)場無訂座系統(tǒng)無訂座系統(tǒng)不通過旅行社不通過旅行社低價機(jī)票低價機(jī)票無轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)無轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)只飛繁忙航線只飛繁忙航線統(tǒng)一機(jī)型統(tǒng)一機(jī)型無紙機(jī)票無紙機(jī)票

14、點到點飛行點到點飛行航班密度高航班密度高有主人翁有主人翁精神的員工精神的員工非常投非常投入的員工入的員工友好的服務(wù)友好的服務(wù)航班準(zhǔn)時航班準(zhǔn)時物美價廉物美價廉 目標(biāo)是創(chuàng)造的力量，是充分發(fā)揮潛能的基礎(chǔ) 馬斯洛價 值目標(biāo)：明確的困難但是現(xiàn)實的可接受的可用來評估績效與反饋、獎酬連結(jié)團(tuán)體目標(biāo)的設(shè)定績效改善 人們的行為是受到價值與目標(biāo)所規(guī)范，因而由內(nèi)在價值創(chuàng)造了一種欲望，并產(chǎn)生一致性的行為去達(dá)成它。請利用上述的目標(biāo)陳述方式，練習(xí)撰寫目標(biāo) 目標(biāo)管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)目標(biāo)管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控化的管理方式，把各項管理事務(wù)

15、展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)願景景現(xiàn)現(xiàn)狀狀5年10年50100年 目標(biāo)管理的含義使所有人或部門的努力朝著一個方向一個產(chǎn)生成果的方向共同參與制定 目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。 共同參與制定的好處： （1）了解相互的期望 （2）使下屬充分了解組織目標(biāo) （3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo) 提示提示這里所說的這里所說的“共同參與制定共同參與制定”的意思是：的意思是：以下屬為主導(dǎo)以下屬

16、為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對話充分的目標(biāo)對話上司與下屬的角色平等上司與下屬的角色平等確認(rèn)雙方認(rèn)同確認(rèn)雙方認(rèn)同 常見的假常見的假( (非非) )目標(biāo)管理目標(biāo)管理情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 與高層一致 下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。 與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯位、變形、偏離。 上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多

17、經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 情形一：情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。 情形二：情形二：有時目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。 可衡量 目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。 在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以

18、衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。 情形一：情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。 情形二：情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 關(guān)注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。 目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。 職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一

19、個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。 情形一：情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 情形二：情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。 情形三：情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。 輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正

20、偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。 情形一：情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責(zé)備、干涉。 情形二：情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。 情形一：情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源

21、部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。 情形二：情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。 情形三：情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。 情形四：情形四：年末才進(jìn)行績效評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。 【自檢】【自檢】 對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使 公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門

22、、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標(biāo)管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。 提示提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%30%的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中沒有任何關(guān)系。工作中40%40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部

23、分的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗內(nèi)耗”是因為是因為相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬實施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。 提示提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況

24、是經(jīng)常布如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火忙著救火”。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。 激發(fā)主動性 提示提示 目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸

25、或很少抵觸； 目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情； 事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)； 設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘；潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ “除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有除非我自己完成目

26、標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用用”； 過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子；錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子； “ “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)標(biāo)”。 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一

27、個階段的工作只設(shè)定有限的13個目標(biāo)，這13個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： 人力規(guī)劃； HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； 企業(yè)文化； 組織設(shè)計； 工作分析與評價； 薪酬改革； 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； 改善績效考核體系； 福利制度建設(shè)； 實施員工持股計劃； 完善合同條例； 招聘制度修訂。 顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明

28、確，考核者和被考核者都可以預(yù)計未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。 所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：q 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間q迫使自己未雨綢繆，把握今天q使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率q使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：q目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”q目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力

29、”的效果q目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能q目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人q目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。 【事例】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費用比去年下降1

30、5%。 為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 1.1.定量目標(biāo)定量目標(biāo) 定

31、量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目標(biāo) 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達(dá)到 2.2.定性目標(biāo)定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)

32、改善文檔管理的狀況（行政部） 3.3.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點 （1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因為事先沒有確定衡

33、量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將

34、軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限

35、定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 解決多重目標(biāo)的原則是： 1.1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)

36、行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 2.2.目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。 目標(biāo)間的沖突 在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 不可否認(rèn)實際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要

37、的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代

38、表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 評估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好

39、的目標(biāo)引起的。 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 1. 1.目標(biāo)系列目標(biāo)系列 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列： 2.2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位 在實際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。 例：例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短

40、期利潤，所以，只接由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。受利潤高的項目。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品相比產(chǎn)品B B既容易操作，又保證了利潤。既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項目銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。的銷售。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動

41、銷售代表積極性。容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 3. 3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。

42、這是因為： （1 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。 （2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售

43、業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊團(tuán)隊的精神不

44、僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合SMARTSMART原則 符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 1.SMART1.SMART原則原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： SS明確具體的明確具體的(Specific)(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂明確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體

45、的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，

46、那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?RR現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的(Realistic)(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 TT有時間限制的有時間限制的(Timetable)(Tim

47、etable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 2.2.根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則制定的目標(biāo)形式原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：3.3.根據(jù)根據(jù)SMARTS

48、MART原則對工作目標(biāo)所做的評價原則對工作目標(biāo)所做的評價 在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目

49、標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。 制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。 （1 1）要點：不能太高或者太低。）要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其

50、反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （2 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標(biāo)。標(biāo)。過高的工作目標(biāo)有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動力？ （3 3）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，

51、一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對待。 在現(xiàn)實中，存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對老產(chǎn)品制定目標(biāo)。 對于第一種情形，制定目標(biāo)時就無經(jīng)驗可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。 對于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了去年銷售增加了30%30%，那么今年就要增加，那么今年就要增加40%40%嗎？嗎？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實際情況為依據(jù)。 【自

52、檢】【自檢】請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。 練習(xí)：設(shè)定目標(biāo)的七個步驟設(shè)定目標(biāo)的七個步驟 設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 正確理解公司的整體目標(biāo)第一步 制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化 第七步正確理解

53、公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【案例】【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%，達(dá)到5億元。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。 在制定部門目標(biāo)時

54、，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機(jī)會了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。 制定符合SMART原則的目標(biāo) 符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 【案例】【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標(biāo)

55、三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實施。 在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題,可以參考前面“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【案例】【案

56、例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。 問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題

57、、新的激勵機(jī)制的問題。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二

58、是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 董事會戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理年度總目標(biāo)部門經(jīng)理部門目標(biāo)員工個人目標(biāo)列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 【案例】【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有： 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有： 銷售副總 確認(rèn)銷售隊伍招聘計劃。 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的

59、制度、通知、文件。 財務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司） 同行業(yè)公司的支持； 確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作

60、為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查。 目標(biāo)分解流程圖目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)上司目標(biāo)具體具體措施措施本人目標(biāo)本人目標(biāo)具體具體措施措施部屬目標(biāo)部屬目標(biāo)具體具體措施措施上司上司本人本人部屬部屬轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解的幾種方法目標(biāo)分解的幾種方法 (1)。剝洋蔥法。剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo)，像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)更小目標(biāo)即時目標(biāo)即時目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)