波特五力分析模型精編版

1、波特五力分析模型（一）簡(jiǎn)介麥克爾·波特 (Michael Porter)于 80 年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（二）詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：1. 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主

2、要方式是提高價(jià)格 (以此榨取買方的盈利 )，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1) 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2) 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3) 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5) 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7) 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本。(8) '供應(yīng)商前向一體化 '的戰(zhàn)略意圖。2購買者的討價(jià)還價(jià)能力與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)

3、到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個(gè)人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費(fèi)者的購買決策，這樣，零售商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購買者集團(tuán)的議價(jià)能力：(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度1(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3新進(jìn)入者的威脅一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額。除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可

4、能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長(zhǎng)率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤(rùn)也頗具誘惑力。對(duì)于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。4替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)

5、本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí) (參見 SWOT 分析 )，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地

6、對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。邁克 ·波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ?”是近二十多年來企業(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一?！安ㄌ匚辶?”的概念最早出現(xiàn)在他于1979 年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論 中題為競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略 （ HowCompetitive Forces Shape Strategy ）的論文中。該論文的發(fā)表，歷史性地改變了企業(yè)、組織乃至國(guó)家對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，被評(píng)為哈佛商業(yè)評(píng)論創(chuàng)刊以來最具影響力的十篇論文之一。在他1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中，波特通過對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法工具，發(fā)展和完善了這個(gè)模型。時(shí)至今日，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

7、略一書仍然是全世界戰(zhàn)略制定者和MBA學(xué)生的核心必讀書籍。在以前的文章中我們?cè)?jīng)談到，商業(yè)概念的形成和被社會(huì)接受有其科學(xué)的必然性，同時(shí)商業(yè)概念也是時(shí)代的產(chǎn)物。波特五力模型的出現(xiàn)同樣如此。1980 年代前后，正值西方商界對(duì)商業(yè)理論原則重新全面思考的年代。該模型的問世于當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境恰好吻合。這個(gè)時(shí)期美國(guó)公司帶著恐怖的心情目睹了1970年代日本企業(yè)對(duì)美國(guó)逐個(gè)行業(yè)地大規(guī)模侵蝕。美國(guó)公司以為，這是日本公司以廉價(jià)勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。直到 1970 年代末期他們才漸漸地意識(shí)到，其原因遠(yuǎn)不是這么簡(jiǎn)單。這時(shí)，波特積極倡導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)問題進(jìn)行全面的研究分析。下面簡(jiǎn)單介紹一下波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想形成的歷史背景。波特在哈佛

8、攻讀博士期間，曾經(jīng)受到其導(dǎo)師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德? 考夫教授的影響。26歲博士畢業(yè)后，波特留校成為該校最年輕的教授之一。隨后，他離開哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，轉(zhuǎn)而成為哈佛商學(xué)院的教師。這樣使他有更多的機(jī)會(huì)將他的學(xué)術(shù)理論原則廣泛應(yīng)用于商界的實(shí)踐，因此他也成為嚴(yán)肅經(jīng)濟(jì)學(xué)派中最早投2身于商業(yè)實(shí)踐的先驅(qū)者之一。在哈佛商學(xué)院，波特的最大貢獻(xiàn)是創(chuàng)造性地研究和開發(fā)了一套在公司層面、行業(yè)層面乃至國(guó)家層面的競(jìng)爭(zhēng)模型。在研究競(jìng)爭(zhēng)模型過程中，他采納了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中稱為“結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm），并把它應(yīng)用于商業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境當(dāng)中。在 1980 年出版的競(jìng)

9、爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特這應(yīng)寫道，“任何行業(yè)，無論在本國(guó)的還是國(guó)際，無論是一個(gè)產(chǎn)品還是一項(xiàng)服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則就蘊(yùn)藏在五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量當(dāng)中”。他斷言，這五種力量組成了競(jìng)爭(zhēng)的全貌。最初，它們可能會(huì)被動(dòng)地理解為競(jìng)爭(zhēng)的基本內(nèi)容。但是經(jīng)過波特的深入剖析，展示給大家面前的是一個(gè)易于理解并利于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的框架模型。對(duì)于戰(zhàn)略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個(gè)公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時(shí)，這五種力量發(fā)揮著必不可少的杠桿作用。波特認(rèn)為，“這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的集合力決定一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強(qiáng)弱在不同行業(yè)中會(huì)有所差別，并且會(huì)隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！辈ㄌ匚辶δＰ停盒逻M(jìn)入者威脅。 新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)

10、爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。替代品的威脅。市場(chǎng)上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力。 如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這回減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。供方的討價(jià)還價(jià)能力。與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。3在后來的版本中，波特加進(jìn)了“一般戰(zhàn)略 ”（ Generic Strategies ）的概念。他認(rèn)為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼中，戰(zhàn)略就

11、是如何競(jìng)爭(zhēng)。波特的一般戰(zhàn)略是：差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極有價(jià)值、獨(dú)一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績(jī)高于其它企業(yè)。公司通過差異化將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個(gè)低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)。它一般出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實(shí)無華的東西。集中戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略以“在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)作出選擇”為基礎(chǔ)，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過實(shí)施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又想成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系：行業(yè)內(nèi)的一般戰(zhàn)略五種力量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進(jìn)入

12、障礙具備殺價(jià)能力以阻培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入進(jìn)入者的信心的進(jìn)入買方侃價(jià) 具備向大買家出更因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大因?yàn)闆]有選擇范圍是大買家喪失談判能力能力低價(jià)格的能力買家的談判能力供方侃價(jià)更好地抑制大賣家更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高， 但集中差異化能力的侃價(jià)能力嫁給顧客方的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的 能夠利用低價(jià)抵御顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威或服務(wù)因而降低了替代品的威脅替代品脅威脅行業(yè)內(nèi)對(duì) 能更好地進(jìn)行價(jià)格品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求手

13、的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波特認(rèn)為，“有時(shí)一個(gè)公司能夠成功地追求一個(gè)以上主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，盡管這樣做非常難。有效地實(shí)施任何一個(gè)一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排。”如果一家公司不能執(zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說， “如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種- 徘徊其間- 它就會(huì)處在一種非常不利的戰(zhàn)略形勢(shì)。 ”波特認(rèn)為， “這種公司會(huì)缺少市場(chǎng)份額，投資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備規(guī)避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度。 ”徘徊其間的公司必然會(huì)導(dǎo)致低收益。它要么會(huì)失去多數(shù)對(duì)低價(jià)產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價(jià)公司那里搶回利潤(rùn)。而且，這樣的公司也會(huì)失去高利潤(rùn)的生