管理咨詢食品集團人力資源管理咨詢項目建議書

1、最新資料，WORD檔，可下載編輯！目錄第二部分管理提升項目目標(biāo)/工作策略 項目目標(biāo)第三部分管理提升解決方案 、公司管控模式的確立及經(jīng)營管理運作組織建議方案 紅激勵機制設(shè)計曳流程管理體系建設(shè)第四部分項目實施方法和階段 L項目運彳方式2. 項目的工作內(nèi)容及工作步驟 3. 項目交付件化項目組織結(jié)構(gòu)口項目實施的假設(shè)前提第五部分博華喜之郎公司服務(wù)解決方案 第六部分商務(wù)第一部分博華對喜之郎管理現(xiàn)狀和需求的理解廣東喜之郎集團有限公司（以下簡稱喜之郎公司）于2007年4月與博華公司進(jìn)行績效 管理優(yōu)化咨詢項目，通過績效管理優(yōu)化項目的開展，基本達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但同時也看到，在喜之郎績效管理體系建立起來后，伴隨公司的

2、發(fā)展，喜之郎將面臨如下一些問題：1、 治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，如何建立高效的指揮系統(tǒng)和決策系統(tǒng)？目前的指揮系統(tǒng)是在公司初創(chuàng)時期演變和承接下來的，它為公司的快速發(fā)展和過往的輝煌起到 了非常重要的作用，它的顯著特點是決策快捷，對中層管理者的信任度信賴 性強，高層管理者的戰(zhàn)略決斷力和對市場的敏銳判斷在這種模式下，起著相 當(dāng)重要的作用。但隨著公司的發(fā)展，特別是市場環(huán)境的變化，公司將面臨起 來越復(fù)雜的問題，這些問題主要是，經(jīng)營管理團隊和中層管理者面對市場環(huán) 境變化將會形成他們的判斷，對業(yè)務(wù)環(huán)境有著他們自己的理解，如何把經(jīng)營 管理團隊的理解和判斷變成高層管理者決策輸入，將面臨信息不對稱的問 題。當(dāng)中層管理者在聽到

3、幾種聲音時，他們將失去了對市場環(huán)境變化的敏感 度，更多會選擇相對安全和保守的做法，而放棄了對責(zé)任的擔(dān)當(dāng)意識，因為 這是一種最安全的做法，即使出了問題，有高層買單。這種情況下，公司決 策的壓力全部集中在高層，中層管理者的創(chuàng)造意識和責(zé)任意識削弱。另一方 面，由于信息不對稱，高層管理者的指令將會變成中層管理者的權(quán)力的象 征，極易誘發(fā)中層管理者華而不實，關(guān)注上司而非關(guān)注客戶，極易造成中層 管理者鉆營、投機意識，這對整個管理團隊的管理能力和創(chuàng)新能力將是一種 制約，管理者無需做高價值的工作、無需做創(chuàng)新性的工作，寧可安全，也不 創(chuàng)新。更由于在目前的總經(jīng)理經(jīng)營團隊中，尚缺乏決策輔助的專家團隊，因 止匕，許多重

4、大的決策，比如關(guān)于市場營銷、關(guān)于研發(fā)等，將會出現(xiàn)決策信息 不對稱的問題，整個中層團隊確實有等、靠的意識。在指揮系統(tǒng)出現(xiàn)多頭情況時，還將會出現(xiàn)如下問題：決策鏈長，決策有效性差中層干部在不自覺的情況下，會形成相對獨立的勢力范圍干部之間相互猜疑，出現(xiàn)信任危機非專業(yè)人員對決策的不正確影響，導(dǎo)致決策有效性差中層干部可能會大包大攬，出現(xiàn)管理越位的情況公司智力資源分散執(zhí)行過程中走樣容易造成戰(zhàn)略稀釋信息不對稱導(dǎo)致干部之間的爭端，山頭文化形成2、 流程管理的問題流程和內(nèi)控體系已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要方面，分析現(xiàn)有業(yè)界最好的企業(yè)，無 不通過引入標(biāo)桿企業(yè)和最佳流程管理模式以提升自身為客戶創(chuàng)造價值的機制。喜之郎流

5、程 管理的主要問題是：一）、研發(fā)流程1、 研發(fā)流程沒有實現(xiàn)端到端打通。產(chǎn)品研發(fā)主要是以高層指令和技術(shù)導(dǎo)向，基于客戶需要導(dǎo)向的特征少。在整個研發(fā)過程中，缺乏市場輸入、財務(wù)信息輸入、 采購及供應(yīng)商信息輸入、可制造性的輸入等，從而導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)主要是改良性 研發(fā)，缺乏對市場精準(zhǔn)的判斷，沒有形成“研發(fā)一代、儲備一代、生產(chǎn)一代” 的大研發(fā)格局。2、 我們有了已定義的研發(fā)流程，但需要更好地以結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化的流程來端到端（從客戶來，到客戶去）管理產(chǎn)品開發(fā)全過程，尤其不能只把研發(fā)視為一個設(shè) 計階段，更多要關(guān)注市場、產(chǎn)品發(fā)布、評審、跨部門接口（采購、市場、技術(shù) 支持）等環(huán)節(jié)問題；3、 研發(fā)缺乏對后端的支持，產(chǎn)品版

6、本變化快，對采購、工藝、生產(chǎn)、設(shè)備選型等環(huán)節(jié)缺乏技術(shù)支持，導(dǎo)致后端憑理解，造成太多的補漏、補錯成本。比如：工 藝流程、工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備選型、可制造性、可實性等，在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有足夠的 評審，從而導(dǎo)致為研發(fā)而研發(fā)，始終突破不了改良性研發(fā)的局面，后端各環(huán)節(jié) 憑理解、憑經(jīng)驗，得不到研發(fā)系統(tǒng)的支持。4、 項目過程監(jiān)控弱，沒有基本的研發(fā)管理平臺（多項目管理、產(chǎn)品線管理等），產(chǎn)品開發(fā)周期長，成本高，而上市時間把握誤差大，容易錯過最佳利潤點和上 市時間。二）、市場計劃和供應(yīng)鏈計劃管理流程1、市場管理缺乏整體的計劃體系，市場預(yù)測基于業(yè)務(wù)員個人的偏好和感知，甚至是 業(yè)務(wù)員個人利益的驅(qū)動，對整體市場計劃體系缺乏統(tǒng)一的

7、計劃系統(tǒng)；2、缺乏對市場預(yù)測的評價體系，導(dǎo)致生產(chǎn)的“鞭子效應(yīng)”太嚴(yán)重，生產(chǎn)庫存成本和 管理成本高；3、公司沒有一個清晰的計劃體系，不能明確計劃與其它部門的接口關(guān)系，市場計劃 體系與供應(yīng)鏈計劃體系不整合。4、公司缺乏一個統(tǒng)一的計劃管理體系，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)計劃不匹配、不整合，缺乏供應(yīng) 鏈統(tǒng)一的計劃調(diào)度管理流程。三）、采購管理流程1、缺乏供應(yīng)商認(rèn)證的專家隊伍，供應(yīng)商管理缺乏足夠的策略支持；公司整體砍價能 力缺乏系統(tǒng)的提升策略。2、對供應(yīng)商績效缺乏評估系統(tǒng)，導(dǎo)致對供應(yīng)商績效評估不夠，沒有形成對供應(yīng)商的 主動管理；供應(yīng)商的質(zhì)量問題會流到后端，導(dǎo)致后端太多的監(jiān)督成本。3、采購與研發(fā)的接口不明確。3、 激勵機制

8、的問題1、目前公司沒有清晰的價值評價體系。沒有基于公司戰(zhàn)略和核心價值觀的價值評價 體系，導(dǎo)致職位價值相對差距實質(zhì)上無法客觀評價，因此，在引入管理人才時， 協(xié)議工資將對現(xiàn)有的職位價值體系造成沖擊。2、公司的薪酬策略沒有明確的定位。業(yè)界通常有領(lǐng)先型、跟隨型、成本型，公司沒 有明確的薪酬策略，導(dǎo)致目前的薪酬體系的外部競爭性無法得以評價；3、激勵體系沒有與外部接口。導(dǎo)致薪酬的競爭力不能得到有效評價，從而導(dǎo)致員工 不合理的預(yù)期，員工工作激情和投入不足，薪酬的激勵性缺乏價值導(dǎo)向，沒有基 于公司戰(zhàn)略的價值導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)。第二部分管理提升項目目標(biāo)/工作策略項目目標(biāo)通過績效管理優(yōu)化項目的開展，博華建議項目目標(biāo)是：通過

9、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和標(biāo)桿比較，審視集團化模式下的管控模式及組織，形成快速決策、 有效決策及高效執(zhí)行的指揮體系；審視公司職位價值體系，建立健全面向未來的激勵和發(fā) 展體系；梳理及優(yōu)化主業(yè)務(wù)流程，并推動流程型組織的建立，實現(xiàn)公司管理水平的提升和 核心競爭力塑造。項目分解目標(biāo)及關(guān)注重點：1、 管控模式及體系的建立：通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，推動經(jīng)營管理團隊的運作，保證 公司戰(zhàn)略決策的落地；2、 激勵機制建立：基于整個組織及現(xiàn)有薪酬體系建立激勵機制，確立公司職位價值 評價依據(jù)，全面評估職位相對價值，支持內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；通過明確公司薪酬策略 及市場競爭性評估，支持薪酬激勵的外部競爭力的實現(xiàn)，從而全面打造具有較強激勵 性

10、的薪酬體系，支持公司核心能力的提升，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步。3、 建立流程管理體系：通過全面審視和梳理研發(fā)、采購、市場計劃、供應(yīng)鏈計劃管 理等主業(yè)務(wù)流程，引入業(yè)界標(biāo)桿實踐，全面建立適應(yīng)公司快速發(fā)展的流程管理體系， 同時指導(dǎo)公司形成流程管理專家隊伍和組織，提升公司流程優(yōu)化及流程管理能力，全 面形成執(zhí)行流程的責(zé)任文化。第三部分管理提升解決方案1 .公司管控模式的確立及經(jīng)營管理運作組織建議方案1）模塊要求? 博華將按如下原則審視公司的管控模式，以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié) 構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施樣例：集團管理模式選擇? 明確公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式：推動

11、公司以總經(jīng)理經(jīng)營管理為責(zé)任主體，全 面向董事會負(fù)責(zé)，董事會負(fù)責(zé)公司重大決策事項，總經(jīng)理經(jīng)營管理團隊全面負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，保證微觀執(zhí)行層面的指揮、報告系統(tǒng)清晰、高效，避免信息 失真和多頭指揮的現(xiàn)象；樣例：公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系? 審視總經(jīng)理經(jīng)營管理的功能：審視董事會秘書、總經(jīng)辦、行政管理、各專業(yè)委員 會等業(yè)務(wù)運作狀況，引入業(yè)界標(biāo)桿和成功實踐，指導(dǎo)喜之郎建立高效的決策指揮 系統(tǒng)和經(jīng)營執(zhí)行系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要素樣例：某制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖2）建設(shè)方法：? 與高層及相關(guān)管理者進(jìn)行充分溝通，引入業(yè)界標(biāo)桿實踐；? 識別治理結(jié)構(gòu)及指揮系統(tǒng)的關(guān)鍵點，引入標(biāo)桿實踐進(jìn)行全面分析與評估，模擬指揮系 統(tǒng)運作狀態(tài)，增強高

12、層對治理結(jié)構(gòu)的理解和信心。? 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，建立各部門職責(zé)及接口關(guān)系；? 有效管理幅度確立；? 完善總經(jīng)理經(jīng)營管理運作模式；? 指導(dǎo)喜之郎實現(xiàn)“三到位：職責(zé)到位、干部到位、能力到位”3）輸出與交付：? 公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)（含總經(jīng)辦、專業(yè)委員會、董事會秘書等職責(zé)辦定）? 總經(jīng)理經(jīng)營管理團隊運作管理制度（總經(jīng)理經(jīng)營管理模式、會議管理機制、報告體 系、監(jiān)控機制）? 培訓(xùn)與溝通2 .激勵機制設(shè)計1）模塊要求?博華將按如下模塊內(nèi)容，全面設(shè)計薪酬管理體系：? 薪酬策略：指導(dǎo)喜之郎明確公司的薪酬策略：薪酬管理組織：在人力資源委員會下設(shè)薪酬專業(yè)委員會，擬制薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)建設(shè)方案，供董事會

13、 決策。負(fù)責(zé)對行業(yè)薪酬水平進(jìn)行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬預(yù)算、 薪酬優(yōu)化、薪酬調(diào)整建議，保證公司內(nèi)不同崗位的薪資收入水平符合外部競爭、 內(nèi)部公平和員工發(fā)展的要求。? 全面進(jìn)行職位梳理，輸出典型職位說明書;? 組織對職位進(jìn)行評估，輸出職位評估結(jié)果;技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動 一的自由一影響性質(zhì)影響范圍職位評估要素樣例：職位評估結(jié)果序號職位名稱知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任總分 數(shù)級別分?jǐn)?shù)級別(%分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)1項目開發(fā)工程師EI2175E30.3358DC3873202資產(chǎn)管理主任DII2+200D2+0.2550DC1 +573073安全管理工程師D

14、II2+200D20.2244DC1 +573014概預(yù)算合同管理工程師EI2175D30.2951DC2662925規(guī)劃工程師EI2175D30.2951DC2662926法律事務(wù)專員DII2175C20.1933DC2662747人力資源管理員DII2175D20.2239DC1502648審計員DII2175C2+0.2239CC1 +38252? 建立各職位的發(fā)展通道：建立各職位的職級及薪點區(qū)間，為寬帶薪酬的建立提供客觀依據(jù)；樣例：職位薪酬等級圖職級薪級1級2級3級4級5級級差區(qū)間典型職位1800100012001400160020080021500180021002400270030

15、012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700800064009000710010000780011000850012000700100029004000671000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000樣例：薪點與職級對照表? 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)：明確薪酬結(jié)構(gòu)及各要素的決定依據(jù)，明確具體的支付要素，增強 薪酬的激勵性；設(shè)計薪酬管理制度：明確調(diào)薪的原則及操作辦法、薪酬調(diào)整的管理、薪酬管理組 織等。2）建設(shè)方法：? 進(jìn)行專業(yè)化的培

16、訓(xùn)，讓員工理解什么是薪酬，什么是薪酬的激勵性，正確全面地理解 薪酬管理的基本內(nèi)容；? 進(jìn)行職位分析與評估（含職位發(fā)展通道設(shè)計，確定職位的相對價值及發(fā)展通道）；? 確立薪酬策略? 確立薪酬結(jié)構(gòu)? 指導(dǎo)薪酬預(yù)算3）輸出與交付：?職位評估結(jié)果? 薪點與職級對照表? 薪酬管理制度（含薪酬管理組織、預(yù)算管理、調(diào)薪管理、績效管理與薪酬的接口關(guān)系）? 管理者薪酬管理制度（含于薪酬管理制度中）3.流程管理體系建設(shè)1）模塊要求采購流程：? 博華依據(jù)國際供應(yīng)鏈協(xié)會制定的 SCOR1型，全面設(shè)計采購流程管理體系：? 指導(dǎo)喜之郎建立戰(zhàn)略性采購與操作性采購流程：供應(yīng)鏈采購標(biāo)桿流程架構(gòu)戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購分離? 建立采購專

17、家團機制：? 優(yōu)化采購流程樣例：某公司采購流程圖研發(fā)流程：? 建立端到端的研發(fā)流程，明確關(guān)鍵技術(shù)評審點，確保研發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度； 樣例：某公司研發(fā)流程圖? 提升項目管理能力和知識管理能力；? 產(chǎn)品規(guī)劃及與市場的接口關(guān)系設(shè)計? 建立PDT團隊及研發(fā)運作支持流程，保證研發(fā)對采購、生產(chǎn)、工藝的支持：市場計劃流程? 指導(dǎo)建立市場預(yù)測（企劃量）流程? 實施S&OP+戈U:1. 銷售與運作計劃（S&OP）:銷售與運作計劃（SalesandOperationsPlanning ,中文簡 稱S&OP ,就是對市場營銷和銷售計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務(wù)方面的有 效資源進(jìn)行綜合平衡，以此更

18、新各部門計劃，協(xié)調(diào)一致實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目 標(biāo)。2. S&O思一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設(shè)定好并遵循的步驟， 用來解決沖突、進(jìn)行決策、溝通并實施3. S&OPW決目前過于依賴ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)而“見木不見林”的問題2）建議方法? 流程定義? 流程制作（含流程KPI）?流程 Dry-run? 執(zhí)行效率評估3）輸出與交付? 研發(fā)管理流程（含多個子流程及 PDT運作管理辦法）? 采購流程及專家團運作管理制度? 企劃量制作流程及S&OP作流程? 供應(yīng)鏈計劃管理流程（含多個子流程）? 流程管理組織? 流程優(yōu)化管理辦法（博華承諾為喜之郎培養(yǎng) 2-3名流程優(yōu)化及管理專

19、家，使喜之郎具 備流程優(yōu)化管理的組織及能力）第四部分項目實施方法和階段1 .項目運作方式博華在長期的管理咨詢實踐活動中，開發(fā)了一套完善的基于項目管理為核心的咨詢項 目管理體系，包含咨詢項目流程，相關(guān)的管理模板等等，以確保項目的受益和成功。整個 項目團隊都將按照博華的項目實施方法論，從以下方面全面規(guī)劃和考慮，同時注意根據(jù)項 目公司業(yè)務(wù)的特點，關(guān)注成果的可實施性、可用性。博華將非常注重變革管理的過程，循 序漸進(jìn)、有條不紊得將理念和方法進(jìn)行，將按照項目管理方式，進(jìn)行管理體系的改進(jìn)建 設(shè)：2 .項目的工作內(nèi)容及工作步驟項目分為以下三個階段開展：發(fā)起和診斷階段（3周）、體系設(shè)計階段（9周）、推 行階段（

20、2周，之后納入例行推行半年）。3.項目交付件工作名稱可交付物名稱交付時間發(fā)起階段1.發(fā)起和診斷階段：項目-現(xiàn)狀分析報告（即關(guān)注發(fā)起階段過程啟動、現(xiàn)狀了解報告）中體系設(shè)計階段2、管理體系設(shè)計階段-公司組織架構(gòu)設(shè)計報告（含部門職責(zé)）-研發(fā)流程體系-供應(yīng)鏈計劃管理流程體 系-市場計劃流程-激勵體系流程（薪酬管 理制度（含薪酬策略、職位 評估結(jié)果、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪 管理等）階段過程中推行階段3、推行階段-推行策略計劃推行組織設(shè)計-績效審計和評估階段過程中項目管理項目計劃項目啟動日項目會議紀(jì)要定期項目管理文檔（如：變更文 檔、問題管理文檔、項目狀 態(tài)報告）定期知識和技能轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和交流中用到的膠片與資料4.

21、項目組織結(jié)構(gòu)4.1 項目管理組織項目將組建一個由企業(yè)人H和順陶峭圖組織的項目團隊，在一個項目計劃的運作下完博華承諾為保證項目成功，博華提供具備行業(yè)經(jīng)驗和成功項目運作經(jīng)驗的高級顧問參與項目，所有顧問均來自博華公司（不做任何項目及人員外包），以保證客戶利益。成項目企業(yè)方博華方博華項目經(jīng)理4.2 項目成員要求項目角色人員來源資歷與技能要求職責(zé)要求領(lǐng)導(dǎo)組喜之郎公司 高層、關(guān)鍵 部門主管能夠總體把握管理要求管理項目目標(biāo)、決策項 目成果、保證項目資 源、決策項目變更、項 目問題和風(fēng)險的決策、 關(guān)鍵階段評審喜之郎 公司項 目經(jīng)理彳田熟悉喜之郎公司總體運作，對 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較熟悉，對組織 架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)比較熟

22、悉；溝 通能力強，職業(yè)素養(yǎng)較高；有 f系統(tǒng)化思維能力；學(xué)習(xí)能 力強；組織能力強。保證6080%的工作時間投 入，項目期間需要經(jīng)皿口班。與博華項目經(jīng)理一起管 理項目，重點保證協(xié)調(diào) 項目所需資源，安排項 目需要的支持；針對項 目情況與領(lǐng)導(dǎo)組保持及 時啟效溝通。代表客戶進(jìn)行項目總結(jié) 和匯報。處理項目內(nèi)部 問題，保證與顧問的有 效溝通和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理助理專業(yè)管理人員熟悉業(yè)務(wù)部門的資源和組織； 府較強的溝通和協(xié)調(diào)能力；學(xué) 習(xí)能力強。保證80%項目投入時間，項目 期間需要經(jīng)常加班。協(xié)助項目經(jīng)理工作。項 目日常資源組織和協(xié) 調(diào)，項目過程文檔管 理。執(zhí)行秘彳田較強的文字處理能力。一般性文字處理、會議書安排。項

23、目成相關(guān)業(yè)務(wù)部各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門代表參與項目中與其業(yè)務(wù)相員（業(yè)門代表關(guān)的領(lǐng)域項目工作。務(wù)部門）博華項目團隊主要顧問介紹：蔣偉良：博士，博華副總經(jīng)理，PMP博華人力資源管理、組織管理首席顧問，HP中國高級顧問，北大簽約講師。先后組織和參與了與 舊M、HP HAY組織的在中國的特大型 管理咨詢項目，主持了華為、康佳、飛通、東方鍋爐、大亞灣核電站、深圳建科院、夏西 橡塑市場、騰訊、特發(fā)信息、雙虎家私、東方控制等企業(yè)管理體系建設(shè)。作為項目經(jīng)理參 與了 30多個咨詢項目建設(shè)。有豐富的實際企業(yè)運作和管理經(jīng)驗，主張通過自身的努力， 為企業(yè)帶來實實在在的收益。謝兵：博士，博華戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)重組專家。具有豐富的實際企業(yè)管 理經(jīng)驗，有豐富的企業(yè)改制、企業(yè)重組、企業(yè)管理體系建設(shè)的經(jīng)驗。作為咨詢顧問，幫助 飛通光電、特發(fā)信息、東鍋工業(yè)集團、大亞灣等企業(yè)進(jìn)行過企業(yè)重組和管理體系建設(shè)。對 相關(guān)的政策理解深入、透徹。王志兵：MBA PMP博華管理高級顧問，流程專家，HP授權(quán)顧問。先后參與了 舊M在 華為實施的ISC,作為項目經(jīng)理組織了飛通 SCM®目、特發(fā)信息供應(yīng)鏈項目，參與了康佳 研發(fā)體系目建設(shè)、大亞灣核電站管理體系建設(shè)、騰訊人力資源體系、東控流程體系、東鍋 流程體系建設(shè)。呂學(xué)智：博華流程優(yōu)化高級顧問，前 舊M流程優(yōu)化經(jīng)理，深刻理解流程優(yōu)化體系建 設(shè)，尤其對中小型企業(yè)流程建設(shè)