基于企業(yè)文化的薪酬制度6

1、個人收集整理，勿做商業(yè)用途基于企業(yè)文化的薪酬制度一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價值觀根底上的，是薪酬分配 投資獲得正回報率的必要條件。從以往的研究可知，一些從國外引進(jìn)的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實(shí) 踐中并不能到達(dá)預(yù)期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在 很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導(dǎo)什么、反對什么， 是進(jìn)行薪酬決策的基點(diǎn)。一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學(xué)理念或價值 觀根底上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。企業(yè)文化類型與差異根據(jù)的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng)造

2、物 是文化層次結(jié)構(gòu)中的最外層，屆組織的外在表現(xiàn)；組織的信仰和價值觀是中間圈層，屆 組織的意識層面；構(gòu)成文化根底的組織核心假定是最內(nèi)圈層，屆組織的潛意識。對組織 成員來說，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屆于潛意識，因而是不可言說和不可 接近的。但是，從另外一個角度來說，也正是企業(yè)的潛意識方面構(gòu)筑了企業(yè)的獨(dú)特的解 決問題的前提假設(shè)和方法。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)出發(fā)，根據(jù)理智或者情感以及直覺或 者感覺兩個緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類型，即秩序型文化、效果型文化、 參與型文化和創(chuàng)新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩(wěn)定的、可控制的和可預(yù)測的方面; 情感代表組織的柔性的、個性的和自發(fā)的方面；感覺代

3、表組織注重于內(nèi)部維持和短期活 動；直覺代表組織側(cè)重于外向的、未來導(dǎo)向的方面。企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類型也不是固 定不變的，而是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也 要隨著企業(yè)文化類型的改變而改變。企業(yè)文化差異在薪酬體系中的表達(dá)企業(yè)文化中的核心價值觀表達(dá)了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略 選擇，它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準(zhǔn)那么。同理，薪酬體 系也會通過其內(nèi)部的各個緯度來傳遞企業(yè)的核心價值觀。如公司強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向的文化， 那么薪酬總額中浮動薪酬設(shè)置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng)新性思考，那么在考核要素中

4、應(yīng)個人收集整理，勿做商業(yè)用途加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。另外獎勵的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)還是個人，也反映了企業(yè)的文化, 以團(tuán)隊(duì)為獎勵重點(diǎn)說明公司強(qiáng)調(diào)合作精神；以個人為獎勵重點(diǎn)說明公司崇尚個人英雄主 義。薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)工作、能力還是業(yè)績，支付的方式現(xiàn) 金、股票或期權(quán)等，業(yè)績整合層次按照個人業(yè)績、團(tuán)體業(yè)績或組織業(yè)績，風(fēng)險性 固定薪酬還是可變報酬，業(yè)績時間緯度薪酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績等 等，不同的學(xué)者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結(jié) 構(gòu)、集權(quán)化程度和溝通政策等方面來說明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的表達(dá)。薪酬水平。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實(shí)現(xiàn)

5、。不管企業(yè)文化屆于哪種類型， 吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計良好 的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略 和企業(yè)文化并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有 以下四種選擇。領(lǐng)先型一一即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具 有吸引和保存人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。跟隨型一一即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于本錢戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 但可能有利于差異化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。滯后型 即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略

6、有 利于促進(jìn)低本錢戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合型一一即對關(guān)鍵部門/職位的員工采用領(lǐng)先型薪酬策略，其余部門/職位采取跟隨 型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關(guān)鍵部門 /職位的人才，但也容易引起非關(guān)鍵 部門/職位員工的不滿。薪酬結(jié)構(gòu)。廝酬工程。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績效工資、年功工資、津貼、 獎金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點(diǎn)和缺乏，因此，一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一 股是由其中幾種組合而成，但各局部的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結(jié)構(gòu)分 為：工作導(dǎo)向型或稱職位導(dǎo)向型 、 技能導(dǎo)向型、 績效導(dǎo)向型等。 以工作為導(dǎo)向的 薪酬結(jié)構(gòu)其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位 或崗位的重要程度、任職要求

7、的上下以及勞 動環(huán)境對員工的影響等。工作導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)員工對職位的勝任能力，促使員工 學(xué)習(xí)更大的本領(lǐng)，爭取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。技能導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放 薪酬的主要依據(jù)是員工具備的技能水平， 企業(yè)提倡的是學(xué)習(xí)、 創(chuàng)新和技能水平?？冃?導(dǎo)向型薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績水平，只要你為企業(yè)做更多貢個人收集整理，勿做商業(yè)用途獻(xiàn)，你就會得到更多回報。其優(yōu)點(diǎn)是有非常好的鼓勵作用，但可能導(dǎo)致員工犧牲長期利 益，而追求短期績效。不同導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)向員工傳達(dá)了不同的薪酬理念與企業(yè)價值 觀，從而引導(dǎo)員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。固定與浮動的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動薪酬兩局部，

8、固定薪酬指根本工資、 職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性；浮動薪酬指效益工資、業(yè)績工資、獎 金等，具有不確定性和風(fēng)險性。固定與浮動的比例取決于職位的性質(zhì)，對績效控制力強(qiáng) 的職位，浮動比例可大一些，否那么小一些。當(dāng)企業(yè)薪酬的浮動比例較大時，企業(yè)要求員 工敢于承當(dāng)風(fēng)險，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類型的企業(yè)就會傾向于采取不 同浮動比例的薪酬結(jié)構(gòu)，比方創(chuàng)新型企業(yè)文化，由于風(fēng)險意識和創(chuàng)新意識強(qiáng)，企業(yè)傾向 于浮動比例比擬大的薪酬結(jié)構(gòu)，以鼓勵員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新；而秩序型文化風(fēng)險意識和 創(chuàng)新意識薄弱，企業(yè)強(qiáng)調(diào)秩序、權(quán)威與穩(wěn)定，其浮動比例就會比擬小。5 酬的等級。薪酬等級的劃分反映了企業(yè)的文化、

9、所屆的行業(yè)、企業(yè)的人員規(guī)模、 企業(yè)的開展階段和組織構(gòu)架等。薪酬等級多說明企業(yè)的人員規(guī)模較大、管理制度和標(biāo)準(zhǔn) 要求比擬明確，傳遞的是一種比擬穩(wěn)定、機(jī)械的文化。等級少，組織的管理比擬靈活， 組織結(jié)構(gòu)扁平化，傳遞的是一種動態(tài)、有機(jī)的文化。廝酬的浮動幅度。薪酬的浮動幅度指在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最 低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來說，薪酬浮動幅度的大小取決 于該薪酬等級的勞動差異的大小，勞動差異小，浮動幅度小，勞動差異大，浮動幅度大， 所以高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的浮動幅度。也就是說，在同一企業(yè)內(nèi)部， 隨著薪酬等級的增加，等級差也越來越大，對員工的鼓勵程度也越

10、大。而在不同的企業(yè) 內(nèi)部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動幅度也會不同，比方，創(chuàng)新型企業(yè)文化，其鼓 勵員工承當(dāng)風(fēng)險，勇于創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)扁平化，薪酬等級少，因此具有較寬的薪酬帶； 而秩序型企業(yè)文化，其等級制度森嚴(yán)，呈現(xiàn)出金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，薪酬寬帶就會比擬集權(quán)化程度。采用集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，往往會為各個部門制定具體的工作職責(zé)，在整個企業(yè) 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化的薪酬制度， 劃定標(biāo)準(zhǔn)化的工資等級。 企業(yè)擁有一整套標(biāo)準(zhǔn)化的評估 制度及員工晉升制度。采用集權(quán)化薪酬策略，企業(yè)的薪酬制度是由少數(shù)專家或高層管理 人員決定的，統(tǒng)一化的薪酬制度減少了企業(yè)由于部門之間的差異帶來的矛盾。管理人員 對薪酬制度有較多的控制

11、，組織內(nèi)部的人員流動由企業(yè)統(tǒng)一安排。采用非集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，薪酬制度的設(shè)計和管理授權(quán)到企業(yè)各個部門或各 個工程團(tuán)隊(duì)，企業(yè)基層人員參與程度較高。企業(yè)可能會為各個部門制定工作指南或基 本原那么，但具體的制度制訂和薪酬管理方法那么由各個部門自己去完成。如果企業(yè)經(jīng)營范 圍廣，各個分部或分公司面對不同的市場，處在不同的開展期，采用非集權(quán)化的薪酬制 度是比擬適宜的，各個部門的具體情況不同，薪酬管理問題往往不是企業(yè)某一權(quán)威能解個人收集整理，勿做商業(yè)用途決得了的問題，發(fā)動企業(yè)各個部門參與薪酬制度的制訂，充分調(diào)動雇員的積極性，有利 于薪酬制度的順利實(shí)施。溝通政策。實(shí)行開放式溝通的企業(yè)和實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)怎

12、樣與雇員溝通，在薪酬制度上有 很大的區(qū)別。在開放式溝通的企業(yè)文化中，薪酬可能是公開發(fā)放的，大家對彼此的薪酬 收入一目了然，晉升時機(jī)對所有的員工都是開放的。薪酬公開發(fā)放可以讓員工知道他們 的薪酬是否合理，如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤，他們會更加努力地工作 企業(yè)鼓勵雇員提出問題，分享信息，參與企業(yè)的決策。實(shí)行封閉式溝通的企業(yè)，薪酬制度是保密的。企業(yè)禁止員工之間談?wù)撔匠陠栴}，企 業(yè)也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進(jìn)行的，更不會公開諸如企業(yè)薪酬與市場同行業(yè)薪 酬水平相比擬之類的信息。薪酬水平確實(shí)定，市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬預(yù)算的變動等信 息都是不公開的。保密制度讓員工更加獨(dú)立，企業(yè)的權(quán)力集中在企

13、業(yè)的高層管理層，企 業(yè)有更多的自主決策權(quán)。但保密制度可能會引起員工對現(xiàn)有薪酬的猜想、誤解。企業(yè)薪酬制度的溝通政策應(yīng)該要把握一個度的問題，不同文化類型的企業(yè)對薪酬制 度的開放程度是不一樣，創(chuàng)新型文化的企業(yè)傾向于完全開放薪酬制度，這樣有利于員工 朝著企業(yè)期望的方向進(jìn)行人力資本投資，做到有的放矢，而秩序型文化的企業(yè)那么傾向于 應(yīng)用較為封閉的溝通政策，因?yàn)楹ε鹿_的薪酬制度會擾亂企業(yè)原有的秩序。構(gòu)建基于企業(yè)文化的薪酬制度秩序型企業(yè)文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)的風(fēng)險意 識和創(chuàng)新意識淡薄。組織內(nèi)部各部門之間的業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)，且堅(jiān)持效率導(dǎo)向和技術(shù)專業(yè) 化。所以它所需要的薪酬制度必須能

14、夠到達(dá)以下幾個方面要求：有利于專業(yè)技術(shù)水平的 發(fā)揮；有利于提高工作效率；有利于維護(hù)雇員穩(wěn)定；認(rèn)可在不同工作和不同責(zé)任之間存 在著價值差距。在秩序型文化背景下，薪酬的主體是根本薪酬，鼓勵性薪酬的應(yīng)用面很窄，應(yīng)用條 件很嚴(yán)格；在根本薪酬制度下，多采用以職務(wù)為根底的等級制度，薪酬等級很多，等級 之間的交義程度低，員工薪酬水平的增長需以職務(wù)的晉升或技術(shù)等級的提高為條件；企 業(yè)為雇員提供完善的福利，以維護(hù)雇員穩(wěn)定，解決雇員的后顧之憂。效果型企業(yè)文化中的薪酬制度。效果型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境較為穩(wěn)定，企業(yè)的風(fēng) 險意識和創(chuàng)新意識比擬淡薄。企業(yè)實(shí)行大批量生產(chǎn)，但關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。為此，它所需要 的薪酬制度必須能夠到

15、達(dá)以下幾個方面要求：有利于發(fā)揮員工的積極性和主動性；有利 于提高雇員的凝聚力、歸屆感與忠誠度；認(rèn)可薪酬水平會隨著個人績效的改變而改變。為了滿足上述條件，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性：在薪酬構(gòu)成方面，采取以崗 位為參考，以績效為主導(dǎo)的績效報酬制度，其中固定的根本薪酬，主要由員工的崗位特個人收集整理，勿做商業(yè)用途點(diǎn)和工作經(jīng)驗(yàn)決定，而浮動的鼓勵性薪酬與員工的實(shí)際工作績效相關(guān)，浮動薪酬的應(yīng)用 面廣；在表達(dá)內(nèi)部公平方面，通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定權(quán)重使每位員工的勞動 成果被盡可能的量化，員工薪酬的多少，職務(wù)的升降全憑業(yè)績說話，誰的奉獻(xiàn)大誰的收 入就高，升職快；提倡收益共享與團(tuán)隊(duì)獎勵。參與型企業(yè)文化中

16、的薪酬制度。參與型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境較為不穩(wěn)定，企業(yè)具 有較強(qiáng)的風(fēng)險意識和創(chuàng)新意識。企業(yè)形式靈活，以隨時滿足顧客要求，產(chǎn)品小批量，多 品種。所以它所需要的薪酬制度必須能夠到達(dá)以下幾個方面要求：有利于促進(jìn)雇員技能 的多樣化；有利于團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式的應(yīng)用；遵循相對公平內(nèi)部一致性原那么，有利于促 進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和諧穩(wěn)定。為了滿足上述條件，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出如下特性：具有非常寬的工資帶，主要 以雇員的能力大小與技能上下為依據(jù)確定雇員的薪酬水平，根本薪酬的可變動性比擬大;盡可能設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎勵制度，團(tuán)隊(duì)績效是設(shè)計獎勵制度的主要因素；實(shí)行工程的效益 共享制度；提供 自助餐式的福利制度；關(guān)注員工的內(nèi)在薪酬

17、，如向員工提供能夠發(fā)揮 潛力的工作時機(jī)和個人開展時機(jī)，給予他們自主安排權(quán)利，豐富他們的工作內(nèi)容，增加 工作的挑戰(zhàn)性，從而增加員工的榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感，到達(dá)全面鼓勵的效果，留住 人才；對于薪酬等級評定的依據(jù)、組合方式、政策性信息及技能和績效方面等技術(shù)性信 息給予高度的公開程序，從而防止對薪酬公平性的誤解，而對所有明細(xì)活單進(jìn)行保密從 而保護(hù)人際關(guān)系和個人隱私。創(chuàng)新型企業(yè)文化中的薪酬制度。創(chuàng)新型文化所依托的戰(zhàn)略環(huán)境不穩(wěn)定，企業(yè)具有很 強(qiáng)的風(fēng)險意識和創(chuàng)新意識。企業(yè)產(chǎn)品多樣化、系列化。因此，企業(yè)薪酬制度的設(shè)計必須 能夠到達(dá)以下幾個方面的要求：有利于鼓勵組織成員參與個人人力資本投資，以提高組 織的知識

18、含量；有利于吸引和留住人才，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力；有利于團(tuán)隊(duì)作 業(yè)方式的應(yīng)用。在創(chuàng)新型文化背景下，薪酬制度有如下特點(diǎn)：實(shí)施利潤分享制度。在創(chuàng)新型企業(yè)，優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心競爭力來源，因此吸引、 鼓勵并保存能為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)秀人才是企業(yè)薪酬制度急需解決的問題。而實(shí)施利潤 分享制度，可以使這些員工感到自己就是公司的老板，從而激發(fā)他們工作的積極性、主 動性與創(chuàng)造性。采用以工程導(dǎo)向的薪酬制度。創(chuàng)新型企業(yè)以工程為導(dǎo)向，部門界限模糊，從傳統(tǒng)的 理性化的功能轉(zhuǎn)向由市場推動的工程。它不再是從功能到功能地傳遞工程，即從市場到 設(shè)計、從設(shè)計到制造，然后再到銷售，而是把各種功能同時集中在一個給定的工程上。 轉(zhuǎn)