正大優(yōu)鮮的波特五力模型分析(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上正大優(yōu)鮮的波特五力模型分析作者：孫博喬來源：西部論叢2020年第02期        摘 要：互聯(lián)網(wǎng)時代下，隨著新零售的逐步發(fā)展，社區(qū)生鮮作為生鮮類產(chǎn)品在時代背景下零售業(yè)態(tài)的一種，越來越受到我國居民的關(guān)注及接受。本研究以正大社區(qū)生鮮為案例，通過五力模型，從供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅、同業(yè)競爭者的競爭程度這五個方面分析社區(qū)生鮮的現(xiàn)狀。        關(guān)鍵詞： 社區(qū)生鮮;波特五

2、力模型;正大優(yōu)鮮        1引言        社區(qū)生鮮的商業(yè)模式發(fā)展迅速、多樣，使得行業(yè)內(nèi)的競爭愈加激烈。企業(yè)要取得長足發(fā)展，應(yīng)該對自身所處的環(huán)境有清晰的認(rèn)識，從而制定最適合的企業(yè)戰(zhàn)略。著眼于此，本研究以正大社區(qū)生鮮為例，使用五力模型分析企業(yè)生鮮行業(yè)的競爭情況，從中分析企業(yè)在競爭環(huán)境中可采取的戰(zhàn)略。        2五力模型概述  

3、;      五力模型，又稱波特競爭力模型。是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的，用于分析企業(yè)在其所在行業(yè)的整體競爭情況，是一種分析競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略分析工具。五力模型將各種影響因素總結(jié)在一個戰(zhàn)略框架中，把企業(yè)的微觀環(huán)境分成了五個方面，以此分析該企業(yè)在行業(yè)中的整體競爭力，預(yù)測未來行業(yè)對企業(yè)的指導(dǎo)作用，確定競爭來源。        3正大優(yōu)鮮概述        正大優(yōu)鮮作

4、為正大集團(tuán)旗下的全新品牌，旨在為都市一族提供全新的便捷服務(wù)，滿足都市人對食品高品質(zhì)的要求，顧客只需步行3-5分鐘即可到店選購多品類的生鮮，即煮即食，半成品等健康食品，及精選生活，廚房等必需品，其中部分商品為正大集團(tuán)自有產(chǎn)品。        4 正大優(yōu)鮮五力模型分析        4.1供應(yīng)商的議價能力        正大優(yōu)鮮隸屬于正大集團(tuán)推出的小業(yè)態(tài)品牌，而

5、正大集團(tuán)在泰國是7-11的運營商，商品從酸奶到新鮮蔬菜甚至肉類都覆蓋了，甚至有售現(xiàn)磨咖啡。以正大集團(tuán)作為品牌強(qiáng)有力的后盾支持，供貨商議價能力可見不高。正大食品則在2017年打造了“正大食品健康體驗館”，開啟了“商超+餐飲+體驗”的一站式消費模式，致力打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，從種子開始，經(jīng)歷生產(chǎn)飼料，畜牧養(yǎng)殖等中間環(huán)節(jié)，通過冷鏈配送至各消費終端，直至最后抵達(dá)消費者的餐桌1。降低了供應(yīng)者的議價能力，降低了損耗，從而有效控制了成本。        4.2購買者的議價能力    

6、60;   目前社區(qū)生鮮的零售模式，有著較強(qiáng)的其他競爭模式，如社區(qū)團(tuán)購、直銷、微商、便利店等其他渠道和平臺，所以購買者的議價能力較高。由于正大生鮮所面對的購買者是商圈內(nèi)消費者，生鮮品又不同于家電等其他商品，其品類很難被創(chuàng)造，所以生鮮門店所提供的產(chǎn)品種類大致相同，對顧客的吸引力就轉(zhuǎn)而體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、購買便利性以及店鋪的服務(wù)效率和環(huán)境上。如何抓住這些痛點并使之發(fā)揮作用，增加顧客黏性，也就成了應(yīng)對購買者威脅關(guān)鍵手段。        4.3新進(jìn)入者的威脅  

7、0;     現(xiàn)今，生鮮電商已然形成規(guī)模發(fā)展，新的電商企業(yè)進(jìn)入生鮮行業(yè)的難度越來越大，新進(jìn)入者需要經(jīng)過長期的工作才有可能獲取利潤并對已有企業(yè)構(gòu)成威脅。同時，面對行業(yè)內(nèi)新進(jìn)入者的威脅，正大食品也緊抓時代潮流，全面布局線上業(yè)務(wù)。在相繼建立了天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺上的官方旗艦店后，2017年6月正大食品正式合作人人店廠家版，建立并運營“正大云商”人人店，開啟了移動社交電商的實踐，以全方位的線上平臺體系建設(shè)觸達(dá)最廣大的消費者，并進(jìn)一步完善從觸達(dá)、消費到沉淀、復(fù)購的消費鏈條。      

8、60; 4.4替代品的威脅        生鮮零售的商品都是生活中的必需品，生鮮替代品也都能在生鮮店里找到，所以只要店鋪做好商品的選擇和及時的商品更新就可以有效應(yīng)對這種替代品的威脅。與其他擁有大比重的自制商品的便利店不同，在正大優(yōu)鮮門店內(nèi)，有正大集團(tuán)自己生產(chǎn)加工的高品質(zhì)食品，比如CP系列：肉類、禽類、水產(chǎn)類生鮮產(chǎn)品與加工類產(chǎn)品。此外，正大食品還提供蒸餃、包子、方便餐等熟食品以及罐頭食品、茶葉、紅酒等產(chǎn)品。這是其他貼牌生產(chǎn)自主品牌的企業(yè)所無法比擬的。正大優(yōu)鮮門店的自有品牌商品來源正大集團(tuán)農(nóng)業(yè)背景出身，其有著

9、肉禽蛋類產(chǎn)品的一條產(chǎn)業(yè)鏈，很多產(chǎn)品能實現(xiàn)追根溯源，為消費者提供保障。        4.5同業(yè)競爭者的競爭程度        隨著線上整體增速的放緩，體量大、手握重金的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始將目光投向廣袤的生鮮零售市場。如阿里巴巴除自建的盒馬外也收購了大潤發(fā)，并嘗試整合旗下各生鮮零售業(yè)務(wù)2。騰訊并非起家于零售業(yè)，但也聯(lián)合京東、永輝、每日優(yōu)鮮等企業(yè)，嘗試與阿里的生態(tài)圈抗衡?；ヂ?lián)網(wǎng)兩大巨頭外，蘇寧于2019年收購家樂福，并配合蘇寧小店開展生鮮業(yè)務(wù);

10、互聯(lián)網(wǎng)新貴美團(tuán)也開始試水生鮮業(yè)務(wù)，嘗試進(jìn)一步擴(kuò)大其本地生活的服務(wù)圈?，F(xiàn)階段的生鮮到家業(yè)務(wù)的參與者更多的是圍繞自身的模式和擁有的資源強(qiáng)化精細(xì)化運營，并通過自建與合作的方式多元化布局，持續(xù)培育生鮮到家的市場空間。競爭程度依舊激烈，正大優(yōu)鮮需要發(fā)掘新的商業(yè)模式以獲取競爭優(yōu)勢3。        5總結(jié)        使用五力模型分析的社區(qū)生鮮行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，是認(rèn)識行業(yè)現(xiàn)狀了解行業(yè)趨勢并合理制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提。對于正大優(yōu)鮮來說，需要明確市場定位，提高轉(zhuǎn)化率。同時，也要不斷創(chuàng)新，通過內(nèi)容營銷來塑造品牌。另外，要增加供應(yīng)鏈勢能，在保證品質(zhì)的情況下降低成本。對于公司戰(zhàn)略而言，根據(jù)自身掌握的資源和特點，豐富企業(yè)文化和忠誠度，在行業(yè)中占領(lǐng)一席之地并贏得市場，使得企業(yè)更有競爭力。        參考文獻(xiàn)        1 林冉.正大集團(tuán)：多元化發(fā)展打造生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈J.農(nóng)經(jīng)，2019（08）：90-92.    &#