以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)以技術(shù)創(chuàng)新為手段持續(xù)推進(jìn)神華黃驊港管理體系創(chuàng)新

1、以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)以技術(shù)創(chuàng)新為手段持續(xù)推進(jìn)神華黃驊港管理創(chuàng)新 - 企業(yè)管理論文以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)以技術(shù)創(chuàng)新為手段持續(xù)推進(jìn)神華黃驊港管理創(chuàng)新謝友泉摘 要：隨著智能制造、信息技術(shù)和新能源等技術(shù)的重大突破，以智能化、信息化和低碳化為主要特征的第三次工業(yè)革命悄然而至。長期來看， 智能制造或智能生產(chǎn)替代用工將成為趨勢。事實(shí)上，國外先進(jìn)港口正在逐步應(yīng)用各類先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)港口生產(chǎn)運(yùn)營的全面感知、互聯(lián)互通、智能處理、遠(yuǎn)程管控和集中高效。這一變革必將對我國港口未來的發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。中圖分類號： F273文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A文章編號： 1000-8772-（2015 ） 05-0020-03神華黃驊港是我國“西煤東運(yùn)

2、”第二大通道的主要煤炭下水港，隨著世界首例億噸級筒倉群工藝煤炭碼頭工程的全面竣工，港口實(shí)際吞吐能力已突破2億噸。近年來，神華黃驊港緊緊依靠技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新這“兩只手”，不斷推動(dòng)企業(yè)管理提升和價(jià)值創(chuàng)造。 與 2010年相比， 2014年港口吞吐能力實(shí)現(xiàn)翻一番；利潤總額增長 369% ，達(dá)到 12 億元；凈資產(chǎn)收益率增長187% ，達(dá)到 11% ；人均效率增長20% ，達(dá)到 16.3 萬噸 / 人；人均利潤增長253% ，達(dá)到 130萬元。2014年神華集團(tuán)高層提出了“技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)，價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，打造國際知名的清潔能源供應(yīng)商”的重大戰(zhàn)略部署。在這一發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，神華黃驊港提出要抓住

3、第三次工業(yè)革命的契機(jī)，以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)， 以技術(shù)創(chuàng)新為手段，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新，努力建設(shè)“綠色、智慧、國際一流”港口。一、開展企業(yè)管理創(chuàng)新的總體思路管理創(chuàng)新其實(shí)質(zhì)是通過對資源進(jìn)行有效配置和利用，以達(dá)成既定目標(biāo)的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性過程。 復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)教授芮明杰認(rèn)為，管理創(chuàng)新可以總結(jié)為包括以下五個(gè)方面：一是提出一種新的經(jīng)營思路并加以有效實(shí)施，如果經(jīng)營思路可行就是一種管理創(chuàng)新； 二是設(shè)計(jì)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)作；三是提出一個(gè)新的管理方式、方法，它能提高生產(chǎn)效率，協(xié)調(diào)人際關(guān)系或能更好地激勵(lì)員工；四是設(shè)計(jì)一種新的管理模式；五是進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。神華黃驊港是典型的流程型企業(yè)，公司價(jià)值鏈主要圍繞煤炭的卸

4、車、堆料、取料、流程優(yōu)化、裝船及船舶調(diào)度等環(huán)節(jié)展開（如圖1 ）。由于上游煤炭調(diào)入、下游船舶出港以及港區(qū)煤炭質(zhì)量數(shù)量均由神華集團(tuán)授權(quán)其他單位管控，黃驊港通過管理創(chuàng)新提高價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵在于提升港口內(nèi)部運(yùn)作效率。通過與澳大利亞紐卡斯?fàn)柛坶_展管理對標(biāo)活動(dòng)，并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)定位、職能范圍和運(yùn)營特點(diǎn)， 神華黃驊港提出了以提升運(yùn)營效率和作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控為目標(biāo)，以技術(shù)創(chuàng)新為支撐，持續(xù)開展管理創(chuàng)新的總體路線圖（圖2），即：通過管控模式變革啟動(dòng)管理創(chuàng)新， 依托技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)管理創(chuàng)新， 最后實(shí)施管控模式的再創(chuàng)新。二、從生產(chǎn)管控模式變革入手啟動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新生產(chǎn)關(guān)系必須適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要。2012年神華黃驊港從生產(chǎn)管控

5、模式變革入手啟動(dòng)了企業(yè)的管理創(chuàng)新工作，在全港全面推行了“縱向一體化、橫向?qū)I(yè)化”的矩陣式管理模式?！翱v向一體化”是將原來以堆場為分界點(diǎn)的裝船部和卸車部整合為一個(gè)部門，全面負(fù)責(zé)從翻車到裝船的完整流程作業(yè)，中控室也由生產(chǎn)指揮中心調(diào)整至一線各生產(chǎn)部門。整合后，一是生產(chǎn)組織、卸車生產(chǎn)、裝船作業(yè)成為一個(gè)有機(jī)整體，資源配置更加合理，可以充分發(fā)揮翻、堆、取、裝、控作業(yè)一體化的協(xié)同效應(yīng)；二是可以做到區(qū)域?qū)俚毓芾斫缦耷逦?、?zé)任明確， 輔之更為公平的考核激勵(lì)機(jī)制的制定與實(shí)施， 有利于進(jìn)一步提升生產(chǎn)效率； 三是可以增強(qiáng)操控崗位人員的通用性。改革前，堆料機(jī)司機(jī)、取料機(jī)司機(jī)、裝船機(jī)司機(jī)等不同崗位勞動(dòng)強(qiáng)度差別較大，現(xiàn)有薪

6、酬體系不能完全平衡此類問題，增加了管理難度。 由于隸屬不同部門，跨部門實(shí)現(xiàn)崗位輪換難度大。改革后，各類大機(jī)操控員同屬一個(gè)部門管理，為實(shí)施輪崗制提供了便利條件。由于操控司機(jī)可按一崗多能模式進(jìn)行培養(yǎng)，還可有效減少替班人員數(shù)量?！皺M向?qū)I(yè)化”是將原分屬于裝船部和卸車部的技術(shù)人員與原設(shè)備部人員整合，分別成立技術(shù)設(shè)備部和設(shè)備維修保障中心。前者負(fù)責(zé)強(qiáng)化管理、 制定標(biāo)準(zhǔn)、組織技術(shù)創(chuàng)新與計(jì)劃采購等工作，后者負(fù)責(zé)對全港設(shè)備實(shí)施專業(yè)化維護(hù)。整合后，一是可以實(shí)現(xiàn)資源共享，人力資源效率得到明顯提升。設(shè)備集中管理，10 臺設(shè)備同時(shí)發(fā)生兩個(gè)以上突發(fā)事故的概率要明顯小于5 臺設(shè)備發(fā)生一個(gè)以上突發(fā)事故的概率。 通過合理安排日

7、常檢修， 設(shè)備維護(hù)人員工作效率可以更高；二是有利于提高設(shè)備維護(hù)管理水平。技術(shù)人員整合、 設(shè)備管理工作集中后， 設(shè)備維護(hù)管理信息可以得到系統(tǒng)完整的存儲整理，才有可能開展大樣本數(shù)據(jù)分析和知識管理工作。同時(shí)，設(shè)備的分類分級基礎(chǔ)工作有了長足進(jìn)展，出臺了第一批標(biāo)準(zhǔn)維修工藝等等，通過進(jìn)一步延伸，就可以與備品備件和供應(yīng)商管理有機(jī)結(jié)合起來。這為全港設(shè)備維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)化、 精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)； 三是有利于科技創(chuàng)新和專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)。整合后技術(shù)人員相對集中，可以形成人力資本聚集效應(yīng),促進(jìn)信息與知識的流動(dòng)和新思路、新技術(shù)的創(chuàng)新，達(dá)到整體系統(tǒng)大于部分之和的效果。技術(shù)人員之間的通力合作可以有效彌補(bǔ)個(gè)人在知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等方

8、面的不足，完成個(gè)人難以勝任的研發(fā)任務(wù)。如，針對全港清潔生產(chǎn)這一疑難雜癥，技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)研究提出了對現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施系統(tǒng)性技改的解決方案，并從需求側(cè)積極引導(dǎo)設(shè)計(jì)單位和設(shè)備制造商從源頭提高品質(zhì)。對于“縱向一體化、橫向?qū)I(yè)化”管理模式變革產(chǎn)生的交叉節(jié)點(diǎn)，公司通過細(xì)分責(zé)任邊界、搭建信息化平臺，初步形成了分工明確、相互依托、目標(biāo)一致的整體構(gòu)架，為提高港口運(yùn)營效率提供了高效的組織保障。三、依托技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新在實(shí)施生產(chǎn)管控模式變革后，翻（翻車機(jī)）、堆（堆料機(jī)）、?。ㄈ×蠙C(jī)）、控（中控）四個(gè)崗位人員同屬一個(gè)生產(chǎn)單位管理，大機(jī)操控司機(jī)對離機(jī)遠(yuǎn)程集中管控等技術(shù)創(chuàng)新的需求十分迫切。為此，神華黃驊港集中

9、部分技術(shù)人員專門成立科研攻關(guān)工作室，研究實(shí)施翻車機(jī)、 堆料機(jī)、取料機(jī)的遠(yuǎn)程自動(dòng)化集中控制改造，并取得實(shí)質(zhì)性突破： 一是自主開發(fā)了全自動(dòng)多用途翻車系統(tǒng)。系統(tǒng)綜合了自動(dòng)給料、精確定位、自適應(yīng)等技術(shù)，整個(gè)作業(yè)流程無需人工干預(yù)，可實(shí)現(xiàn)多臺集中遠(yuǎn)程監(jiān)控，運(yùn)營效率較改造前提高8% 。該成果 2014 年獲河北省交通運(yùn)輸行業(yè)技術(shù)發(fā)明二等獎(jiǎng)、 2014 年昆山技術(shù)發(fā)明金獎(jiǎng)；二是開發(fā)了全天候無人智能堆料系統(tǒng)。系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)安全可靠、全天候、現(xiàn)場無人值守的智能堆料作業(yè)，已經(jīng)在神華黃驊港全面推廣，安全運(yùn)行近 2 年，效果顯著，作業(yè)效率明顯高于人工手動(dòng)操作；三是開發(fā)了全天候無人自動(dòng)取料系統(tǒng)。技術(shù)人員通過試驗(yàn)大量檢測元件和

10、建模方案，提出了一種綜合數(shù)學(xué)模擬建模、激光掃描修正的三維煤堆建模方法，開發(fā)了全自動(dòng)取料程序軟件， 基本實(shí)現(xiàn)全天候的無人自動(dòng)取料。首臺改造的 5 號取料機(jī)已實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程自動(dòng)取料作業(yè)， 作業(yè)效率與人工基本持平， 惡劣天氣下高于人工平均水平 5%。目前，神華黃驊港翻車機(jī)、堆料機(jī)全自動(dòng)運(yùn)行、遠(yuǎn)程集中監(jiān)控改造已基本完成，取料機(jī)自動(dòng)化改造預(yù)計(jì)2015 年可全部完成，屆時(shí)全港可以減少操控人員 80 名以上，每年可以節(jié)約人力成本數(shù)千萬元以上。 改造后，翻車機(jī)、堆料機(jī)、取料機(jī)和中控的操控人員全部集中至生產(chǎn)調(diào)度中心的集控大廳， 并按照生產(chǎn)單位劃分控制區(qū)，操控人員的主要工作由人工手動(dòng)操作轉(zhuǎn)變?yōu)檫h(yuǎn)程監(jiān)控及少量干預(yù)，勞動(dòng)強(qiáng)

11、度大幅降低。不遠(yuǎn)的將來，這四個(gè)工種將合并成一個(gè)新的工種 - 集控員，這為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更寬廣的平臺。 集控員通過理論和實(shí)操的強(qiáng)化培訓(xùn)，將同時(shí)具備翻車機(jī)、堆料機(jī)、取料機(jī)、中控四個(gè)崗位的操控技能，掌握設(shè)備原理、運(yùn)行監(jiān)控、流程優(yōu)化、生產(chǎn)組織等多方面的知識，成為專業(yè)化的多面手。在集控員崗位上鍛煉過的優(yōu)秀員工可向生產(chǎn)管理、設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)維護(hù)、 技術(shù)研發(fā)、安全管理等綜合性崗位發(fā)展。依托技術(shù)創(chuàng)新取得的顯著成果，神華黃驊港一方面鞏固了生產(chǎn)管控模式變革取得的創(chuàng)新成果， 更深程度地實(shí)現(xiàn)了縱向一體化與橫向?qū)I(yè)化，大幅提升了港口作業(yè)效率； 另一方面也有力推動(dòng)了企業(yè)管理創(chuàng)新，為實(shí)施第二次管控模式變革奠定了

12、堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。四、管控模式再次變革帶來的挑戰(zhàn)及應(yīng)對舉措目前，神華黃驊港正在著手實(shí)施管控模式的第二次變革，即“翻、堆、取、控”集中遠(yuǎn)程監(jiān)控模式（簡稱“集控模式”），具體表現(xiàn)為“翻、堆、取”作業(yè)的自動(dòng)化、 堆場區(qū)的無人化、 多工種的集約化和管控系統(tǒng)的一體化。這一全新的港口管控模式變革將給公司現(xiàn)有管理體系、員工素質(zhì)等方面帶來諸多挑戰(zhàn)：一是給現(xiàn)有人力、 績效等管理體系帶來較大挑戰(zhàn)。工作崗位由專業(yè)化向集約化轉(zhuǎn)變，對員工的知識結(jié)構(gòu)、崗位技能及學(xué)習(xí)能力提出了新的要求，由此培訓(xùn)方式、技能鑒定、內(nèi)訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)等面臨新課題。 原基于矩陣式管控模式搭建的薪酬與績效考核體系等已無法適應(yīng)集控模式管理的需要，企業(yè)內(nèi)部行政化、

13、穩(wěn)定平衡化的激勵(lì)機(jī)制以及與人均效率弱相關(guān)的工資總額分配機(jī)制不利于這種模式的推行。在工資總額且基本沒有增量的情況下，很難通過降低一部分人的收入來增加另一部分人的收入，以激勵(lì)他們的效率提升， 特別是面臨薪酬邊際效益低與穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)要求高的權(quán)衡取舍。此外，還必須未雨綢繆，妥善安排員工的轉(zhuǎn)崗問題。二是給港口持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力帶來的挑戰(zhàn)。作為神華集團(tuán)的專業(yè)化煤炭下水港， 黃驊港實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)方面，即效率更高、 成本更具競爭力、服務(wù)合理多樣化。 2013年黃驊港進(jìn)港煤種30 個(gè)，7 種配煤方案，提供了約 329個(gè)配煤組合 (1 萬噸以上，下同 )；2014年，進(jìn)港煤種減少為27種，配煤方案減

14、少為6 個(gè)，配煤組合仍達(dá)到了273個(gè)！在服務(wù)多樣性方面，在環(huán)渤海地區(qū)的港口中居領(lǐng)先地位，雖然最大限度滿足了客戶的需求，但也使得成本競爭力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。隨著黃驊港吞吐能力達(dá)到2 億噸，企業(yè)占用資產(chǎn)規(guī)模也大幅攀升， 資產(chǎn)運(yùn)營效率壓力增加， 推行集控模式變革的同時(shí)，神華黃驊港亟需在礦路港航一體化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同下，對一至四期工程進(jìn)行功能定位，才能借助生產(chǎn)仿真系統(tǒng)，進(jìn)一步提升港口的價(jià)值創(chuàng)造能力。三是給港口現(xiàn)有維修模式帶來的挑戰(zhàn)。隨著全港吞吐能力2 億噸的形成，設(shè)備維護(hù)范圍、數(shù)量增加一倍，而維護(hù)人員只能有限增加，其中合同制員工僅增加約20% 。同時(shí)，生產(chǎn)與設(shè)備協(xié)同計(jì)劃的展望期逐漸延長，使得生產(chǎn)作業(yè)和設(shè)備維修活

15、動(dòng)的計(jì)劃執(zhí)行剛性將越來越強(qiáng)，需要盡快改變當(dāng)前臨時(shí)維修、 穿插維修的模式，形成以預(yù)防性維修為主，定期分區(qū)、分流程進(jìn)行集中檢修的模式。新的維修模式不但能夠降低各類因設(shè)備檢修保養(yǎng)不及時(shí)造成的故障停機(jī)時(shí)間，還能減少處理突發(fā)狀況的維修人員和設(shè)備配置的冗余，大幅降低維修成本。但是，實(shí)現(xiàn)這一新的維修模式不僅需要神華上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同配合，還需要自身的持續(xù)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。針對第二次管控模式變革帶來的諸多挑戰(zhàn)，神華黃驊港積極應(yīng)對、不斷探索，重點(diǎn)開展了以下幾項(xiàng)工作：一是建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。公司正在積極推進(jìn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、成本核算標(biāo)準(zhǔn)化、清潔生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、 維修工藝標(biāo)準(zhǔn)化、 作業(yè)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化等五大標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，并

16、已取得階段性成果。 這對規(guī)范港口日常生產(chǎn)和管理流程，為管理與技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)管理智能化、建設(shè)智慧港口夯實(shí)了基礎(chǔ)。二是提升人員能力素質(zhì)。公司進(jìn)一步完善了人力資源管理體系，提出了港口橫向職位序列、 縱向人才梯隊(duì)的組織架構(gòu)， 搭建了與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的職級體系，明確了對不同崗位員工能力素質(zhì)的新要求，指明了員工職業(yè)生涯的發(fā)展和努力方向，并制定較為完善的輪崗交流、選聘等多項(xiàng)制度。三是不斷完善教育培訓(xùn)體系。依據(jù)崗位發(fā)展要求和職工需求，分層次、分目標(biāo)、分類別實(shí)施員工培訓(xùn)活動(dòng)；著力搭建內(nèi)訓(xùn)管理體系，以技術(shù)、技能崗位為試點(diǎn)，對照崗位素質(zhì)模型做好課程體系建設(shè)，選拔公司首批初、中級內(nèi)訓(xùn)師，形成內(nèi)訓(xùn)管理運(yùn)行機(jī)制；統(tǒng)籌結(jié)合技術(shù)、管理、文化培訓(xùn)，努力培養(yǎng)一專多能型人才，滿足公司對復(fù)合型人才的迫切需求；繼續(xù)抓好員工綜合素質(zhì)、 班組長素質(zhì)的提升，持續(xù)提升基層隊(duì)伍的執(zhí)行力。四是在績效與薪酬體系建設(shè)方面，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司績效、部門績效和員工績效進(jìn)行有效銜接，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，并且在內(nèi)化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善基于績效的薪酬管理體系。五、