物流案例與實(shí)踐-2

1、物流案例與實(shí)踐 -2（總分： 100.02 ，做題時(shí)間： 90 分鐘）一、B/B（ 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 20.00）HB公司與MD公司伙伴關(guān)系發(fā)展之路HB公司原本是美國一家并不知名的第三方物流公司，卻能夠支持他的客戶 M亦司在短短50年內(nèi)快速發(fā)展，并已擁有遍布全球的30000多家快餐連鎖店，公司員工人數(shù)超過 2500000人，使得MD公司一舉成為全球最 知名的速食餐飲連鎖公司。而HB公司也僅用了 30年的時(shí)間，發(fā)展到擁有全球67家配送分公司，提供全球 MD公司快餐廳70%以上貨品的物流配送服務(wù)。從1990年中國內(nèi)地的第一家 MD餐廳開業(yè)起，HB公司便緊跟著進(jìn)入中國內(nèi)地，起初 HB公司并沒有在

2、大陸 建立很多個(gè)配送點(diǎn)，而是選擇幾個(gè)關(guān)鍵的大城市 （北京、上海、廣州、深圳 ） 設(shè)立小規(guī)模的配送中心，因?yàn)?這里的餐廳數(shù)目比較多，且發(fā)展速度比較快。而其他中小城市（如沈陽、武漢、廈門和成都）的MD餐廳便由MD公司自己負(fù)責(zé)配送。 經(jīng)過10余年的快速發(fā)展，目前 MD公司在中國已經(jīng)有超過 600家的快餐店。自1999 年開始，MD公司發(fā)現(xiàn)，原本由自己負(fù)責(zé)配送的中小城市，已經(jīng)很難再繼續(xù)堅(jiān)持下去，便逐漸轉(zhuǎn)由HB公司來負(fù)責(zé)物流管理和配送。目前 HB公司在中國（未含臺(tái)灣）已形成固定的配送網(wǎng)絡(luò)，并由四大四小 （北京、上 海、廣州和香港及沈陽、武漢、廈門和成都 ）配送中心承擔(dān)HB公司的物流配送業(yè)務(wù)，提供 MD餐

3、廳物流配送 服務(wù)。HB公司的服務(wù)核心：在保障服務(wù)質(zhì)量和貨品品質(zhì)的同時(shí)，節(jié)省供應(yīng)鏈上的每一分錢，并力爭成為具 有最先進(jìn)物流管理人才和競爭力的第三方物流公司。隨著市場不斷的變化，MD公司一方面進(jìn)行市場調(diào)整，另一方面也加快了發(fā)展速度，占領(lǐng)了更多市場份額。2007年初，HB廈門分公司的林經(jīng)理得到正式通知： MD總公司將江西省和浙江省全部的 MD餐廳都合并到福 建市場，由福建的胡總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)大區(qū)總經(jīng)理，同時(shí)這三個(gè)省的MD餐廳在2007年底將有計(jì)劃的發(fā)展到 100家，這些餐廳將全部由HB廈門分公司負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)。這時(shí)林經(jīng)理開始抱怨：他不知道如何來解決以上的配送服務(wù)問題，因?yàn)榱纸?jīng)理明白現(xiàn)在配送中心已經(jīng)完全不能滿

4、足未來的市場需求，而且他很清楚大區(qū)配送中 心在廈門是不合理的，那應(yīng)該搬到哪里 ?要自己建設(shè)還是尋找可租賃的倉庫 ?需要多大面積的庫房 ?如果自己 建設(shè)，又建成什么樣的倉庫 ？需要配備什么樣的物流設(shè)備？案例分析要求：（分?jǐn)?shù)： 20.01 ）（1）.比較分析企業(yè)自營物流與外包物流的優(yōu)缺點(diǎn)。（分?jǐn)?shù)： 6.67 ）正確答案： （） 解析：企業(yè)自營物流的主要優(yōu)勢在于：對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的控制能力，易與生產(chǎn)和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)密 切配合，全力服務(wù)于本企業(yè)的經(jīng)營管理，確保企業(yè)能夠獲得長期穩(wěn)定的利潤；可以合理地規(guī)劃管理流程， 提高物流作業(yè)效率，減少流通費(fèi)用；可以使原材料和零配件采購、配送以及生產(chǎn)支持從戰(zhàn)略上一體

5、化，實(shí) 現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購，增加批次，減少批量，調(diào)控庫存，減少資金占用，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)零庫存、零距離和零 營運(yùn)資本。企業(yè)自營物流存在的缺點(diǎn)：增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)，削弱了企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力；企業(yè)配送 效率低下，管理難于控制；規(guī)模有限，物流配送的專業(yè)化程度非常低，成本較高；無法進(jìn)行準(zhǔn)確的效益評(píng) 估；企業(yè)配送的產(chǎn)品單一，主要配送本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。企業(yè)物流外包的正面效應(yīng)：使企業(yè)將有限的資源集中用于發(fā)展主業(yè)；給企業(yè)節(jié)省費(fèi)用，增加盈利；使企業(yè)加速商品周轉(zhuǎn)，減少庫存，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；提升 企業(yè)形象；降低管理難度，提升管理效率。物流外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)：外包控制不足；增大外包依賴風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi) 部員工抵制；降低用戶滿意度；企

6、業(yè)利益受損。（2）.結(jié)合案例分析企業(yè)如何從自營物流走向物流外包 ?（分?jǐn)?shù)： 6.67 ）正確答案： ()解析：供應(yīng)鏈管理(supply Chain Management)是在滿足服務(wù)水平的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把 供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店等有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在規(guī)定時(shí)間配送到正 確地點(diǎn)的一套方法。供應(yīng)鏈管理的思想精華就是追求效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性。如今，顧客對(duì)整條供 應(yīng)鏈的期望指標(biāo)是反應(yīng)速度、成本、質(zhì)量和柔性的綜合能力，這也就是第三方物流需求者所要求的第三方 物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，越來越多的企業(yè)放棄了自營物流而選擇了物流外包，使得物流外包的優(yōu)點(diǎn)給企業(yè)帶

7、來充分的發(fā)展。(3) .你對(duì)案例中所提到的配送問題有何建議 ?(分?jǐn)?shù)： 6.67 ) 正確答案： ()解析：由于MD公司的戰(zhàn)略調(diào)整，使得林經(jīng)理由原來只負(fù)責(zé)一個(gè)省的市場，變成負(fù)責(zé)由三個(gè)省組成的大區(qū)市場。況且HB公司在廈門的配送中心只是一個(gè)小型配送中心，所以現(xiàn)有配送能力確實(shí)不能適應(yīng)未來市場的需求。而MD公司的發(fā)展速度很快，市場份額也將持續(xù)擴(kuò)大，所以，林經(jīng)理應(yīng)該向總部請(qǐng)示擴(kuò)建現(xiàn)有的配送中 心，以適應(yīng)MD公司快速發(fā)展的需要。在短期內(nèi)，應(yīng)該利用合理的租賃倉庫，解決現(xiàn)有問題。庫房面積則要 根據(jù)MD公司在本區(qū)的市場飽和程度以及對(duì)配送需求增加程度進(jìn)行預(yù)測來確定。庫內(nèi)物流設(shè)備的配置則應(yīng)根據(jù)配送需要、現(xiàn)代化倉庫的

8、發(fā)展趨勢等來確定。二、B/B( 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 20.00)SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有 70年歷史的著名藥廠合 資，在中方藥廠的一個(gè)分廠基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司，總投資為2億人民幣，外方占 55%的股份。公司主要從事生產(chǎn)和銷售化學(xué)藥品以及藥物中間體、藥物輔料的活動(dòng)，還包括有關(guān)的技術(shù)咨詢。其主要產(chǎn)品有 心血管藥品、神經(jīng)系統(tǒng)藥品、抗血栓藥品、抗腫瘤藥品和抗生素等處方藥和少量非處方藥。SZ制藥公司的發(fā)展非常迅速，它設(shè)定的目標(biāo)是躋身于中國醫(yī)藥企業(yè) 10 強(qiáng)的行列，所以公司在運(yùn)作上非常注重產(chǎn)品質(zhì)量， 公司的工廠在

9、生產(chǎn)過程中幾乎照搬了外方在歐洲的質(zhì)量和安全管理模式，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和人員環(huán)境的安 全。最近，負(fù)責(zé)物流部的李經(jīng)理經(jīng)常聽倉庫經(jīng)理跟她抱怨說倉庫太小了，各種原材料總是放不下，希望能擴(kuò)建 倉庫。李經(jīng)理決定去倉庫看看， 當(dāng)她來到倉庫時(shí)， 眼前的景象使她有些驚訝， 倉庫的門口兩邊堆滿了紙箱， 有幾個(gè)紙箱已經(jīng)破了，紙箱中包裝藥瓶的小盒撒了一地，人走來走去不少紙盒已被踩壞。倉庫兩邊堆的也 是紙箱， 倉庫里三臺(tái)叉車在倉庫管理員的指揮下， 正在調(diào)換貨物以騰出庫位。 再看其他的幾種材料與輔料， 也都堆滿了貨架，有的已經(jīng)占據(jù)了成品的貨位?；氐睫k公司，李經(jīng)理讓秘書從ERP的系統(tǒng)中把最近三個(gè)月每天的原材料庫存數(shù)據(jù)調(diào)出來，

10、從中選擇公司最常用的兩種主原料和兩種輔料以及兩種主要的包裝材料， 這六種材料占到了公司原輔料庫存數(shù)量的85%以上。但李經(jīng)理從系統(tǒng)中看到庫存水平與供應(yīng)商供貨周期相差懸殊，因?yàn)檫@個(gè)供貨已經(jīng)包括運(yùn)輸時(shí)間， 可采購部給李經(jīng)理的回復(fù)卻是這個(gè)供貨周期只是一個(gè)平均水平， 供貨商供貨相當(dāng)不穩(wěn)定。最后，李經(jīng)理拿出了一個(gè)方案來改變這種狀況，是有關(guān)供應(yīng)商管理，包括制定供 應(yīng)商績效考核辦法、考核辦法的實(shí)施計(jì)劃，發(fā)展與供應(yīng)商關(guān)系的計(jì)劃，當(dāng)然，還要評(píng)估實(shí)施供應(yīng)商管理庫 存(VMI)的可行性，以及實(shí)施 JIT供應(yīng)的可行性。公司遇到的另一個(gè)問題是運(yùn)輸成本問題，李經(jīng)理和儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理討論后得出結(jié)論：造成運(yùn)輸成本偏高的原因 主要有兩

11、個(gè)，一是藥品空運(yùn)成本高。藥品的航空運(yùn)輸量小，但費(fèi)用高，同時(shí)每次還要占用1 名貨運(yùn)員開車送藥。再加上機(jī)場距離公司很遠(yuǎn)，花的時(shí)間多，并且空運(yùn)也僅比EMS快0.4小時(shí)。二是鐵路貨物途中損壞嚴(yán)重。貨物在運(yùn)輸途中被擠扁、摔破的事時(shí)有發(fā)生。此外，還有貨物丟失情況。李經(jīng)理感到有必要對(duì)整個(gè) 配送業(yè)務(wù)重新調(diào)整，不能公司負(fù)責(zé)全部的送貨業(yè)務(wù)，因?yàn)橥度氲馁Y金太大。如果能利用好第三方物流，讓 其提供公司所需的各種服務(wù)，不但能降低運(yùn)輸成本，客戶簽收單據(jù)回收的問題也可以一并解決。這時(shí)，又 有一個(gè)難題擺在李經(jīng)理面前了，要怎么樣選擇承運(yùn)商呢?是選擇一家還是幾家呢 ?李經(jīng)理再次陷入了沉思。案例分析要求：(分?jǐn)?shù)： 20.01 )(

12、1) .試分析造成 SZ 制藥公司原材料庫存偏高的原因(分?jǐn)?shù)： 6.67 ) 正確答案： ()解析：SZ制藥公司原材料庫存偏高的原因：供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定，導(dǎo)致庫存水平與供應(yīng)商供貨周期相差懸殊。(2) .請(qǐng)列出至少4項(xiàng)SZ公司對(duì)供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)。(分?jǐn)?shù)： 6.67 ) 正確答案： () 解析：供應(yīng)商績效評(píng)定是對(duì)已經(jīng)通過認(rèn)證的、正在為企業(yè)提供服務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行的。評(píng)定供應(yīng)商績效的指 標(biāo)主要有：質(zhì)量、交貨時(shí)間、價(jià)格、服務(wù)水平等。(3) .分析SZ公司可以采取哪些措施幫助供應(yīng)商縮短供貨周期、降低供貨周期的不確 定性?(分?jǐn)?shù)： 6.67 ) 正確答案： ()解析：SZ公司可以采取下列措施幫助供應(yīng)商縮短供

13、貨周期、降低供貨周期的不確定性：對(duì)供應(yīng)商明確SZ公司的期望，說明SZ公司希望能縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性；可以減少供應(yīng)商，這樣企業(yè)就 可以將主要的時(shí)間、精力和資源放在少數(shù)供應(yīng)商身上；有意識(shí)地引入競爭機(jī)制，促使供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì) 量、服務(wù)資源和價(jià)格水平方面不斷優(yōu)化。三、B/B( 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 20.00)SC電子：尋找有效的庫存管理策略SC電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個(gè)國家擁有5家制造工廠，總部設(shè)在漢城。美國SC公司是SC電子的一個(gè)子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個(gè)中心 倉庫，為兩類顧客提供服務(wù)，即分銷商和原

14、始設(shè)備制造商。分銷商一般持有SC公司產(chǎn)品的庫存，根據(jù)顧客需要供應(yīng)產(chǎn)品。原始設(shè)備制造商使用 SC公司的產(chǎn)品來生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，如自動(dòng)化車庫的開門裝置。SC電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲(chǔ)存在韓國的一個(gè)中心倉 庫，然后從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。近年來，美國SC公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了， 并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大 壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理 H先生所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%勺訂單能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存?！痹谧罱淮闻c美國SC公司總裁

15、和總經(jīng)理及韓國總部代表的會(huì)議中，H先生指出了服務(wù)水平低下的幾個(gè)原因：1預(yù)測顧客需求存在很大的困難。2 供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要67周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因?yàn)椋阂皇琼n國的中央配送中心需要 1 周來處理訂單；二是海上運(yùn)輸時(shí)間比較長。3公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。4總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其他地方的訂單早大概1周左右。為了說明預(yù)測顧客需求的難度，H先生向大家提供了某種產(chǎn)品的月需求量信息。但是總經(jīng)理很不同意H先生的觀點(diǎn)。他指出，可以通過用空運(yùn)的方式來縮短提前期。這樣，運(yùn)輸成本肯定會(huì)提高，但

16、是，怎么樣進(jìn) 行成本節(jié)約呢？一般來說，安全庫存=平均銷量X供應(yīng)周期(提前期)。從這個(gè)公式可見，安全庫存與顧客需 求和訂單的提前期有很大關(guān)系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長，安全庫存的水平 就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決和以上因素相關(guān)的問題，比 如，有效地預(yù)測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務(wù)水平之間的關(guān)系，等等。但是，很多錯(cuò)綜復(fù)雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。 一是產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短。由于SC公司是生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的，所以產(chǎn)品壽命對(duì)其影響比較大。二是電子產(chǎn)品市場上不斷出現(xiàn)新的競爭性產(chǎn)品或者替代產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的增多使SC公

17、司預(yù)測某一具體產(chǎn)品的需求變得更加困難， 盡管預(yù)測同一市場上相互競爭的所有產(chǎn)品 的需求量相對(duì)比較容易，但預(yù)測單個(gè)產(chǎn)品的需求量就比較困難。三是很多產(chǎn)品的銷售受季節(jié)的影響，需求 波動(dòng)比較大，之前 H先生提供的某一產(chǎn)品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點(diǎn)。因此，顧客需求的 不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時(shí)，及時(shí)響應(yīng)客戶需求的庫存量也無法得知。對(duì)于服務(wù)水平和庫存，則必須在服務(wù)水平和庫存之間尋求一個(gè)公司和零售商或者經(jīng)銷商都能接受的平衡點(diǎn)。當(dāng)然，SC公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實(shí)際操作中對(duì)這些庫 存不足的貨物重點(diǎn)對(duì)待，提高客戶響應(yīng)度，同時(shí)降低那些滯

18、銷或者銷售情況不好的產(chǎn)品庫存水平。案例分析要求：(分?jǐn)?shù)： 20.00 )(1) .結(jié)合案例分析一下需求訂單的情況，并從中找到解決庫存問題的策略。(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： () 解析：不同客戶的訂單有所區(qū)別：來自任意制造商訂單上的品種數(shù)可能會(huì)很少，而來自經(jīng)銷商們的訂單上 的種數(shù)可能會(huì)很多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的庫存專門為制造商客戶服務(wù)，而由韓國的中心 倉庫直接對(duì)經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行補(bǔ)足。 這會(huì)帶來兩個(gè)好處： 一是可以減少庫存的層次， 降低牛鞭效應(yīng)的影響； 二是如果這些產(chǎn)品在北美市場之外的其他地方還有需求，則可以通過庫存整合以降低整體庫存水平，即通 常說的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) (risk p

19、ooling) 。(2) .在 SC 公司平衡服務(wù)水平和庫存水平之間的關(guān)系上，請(qǐng)你給出相對(duì)應(yīng)的意見。(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： ()解析：針對(duì)SC公司試圖平衡服務(wù)水平與庫存水平的情況，我們可以采用“分而治之”的策略，即對(duì)產(chǎn)品的 重要性 ( 比如金額或利潤 ) 和波動(dòng)性進(jìn)行分析；然后就不同的分類，設(shè)定不同的服務(wù)水平，而沒必要“一刀 切”。比如，對(duì)于稀缺但價(jià)值或利潤不高的產(chǎn)品，沒有必要設(shè)定較高的服務(wù)水平，可以降低相應(yīng)的庫存水 平。(3) .分析案例中總經(jīng)理提出的空運(yùn)方式對(duì)提前期以及庫存帶來的影響。(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： () 解析：對(duì)于總經(jīng)理提出的空運(yùn)方式，應(yīng)該引起重視。雖然航

20、空運(yùn)費(fèi)比較昂貴，但空運(yùn)可以使提前期大大縮 短，從原先的67周縮短到2周之內(nèi)(假設(shè)韓國訂單處理的一周時(shí)間不變 )。不管SC公司主要采用哪種庫 存計(jì)劃方法，連續(xù)檢查庫存的計(jì)劃方法、定期檢查庫存的計(jì)劃方法，還是“最大最小”的計(jì)劃方法， 但有一點(diǎn)可以肯定，即空運(yùn)能降低對(duì)芝加哥的庫存水平。同時(shí)，由于庫存減少而使得倉儲(chǔ)費(fèi)用大量降低。 另外，提前期的縮短也會(huì)減少預(yù)測的難度。(4) .你認(rèn)為對(duì)SC公司來講，應(yīng)該怎樣解決它的庫存管理問題 ？(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： ()解析：具體解決方法體現(xiàn)在以下幾方面：集中精力對(duì)這些重點(diǎn)產(chǎn)品和客戶的需求進(jìn)行較為精確的預(yù)測， 重點(diǎn)確定這部分產(chǎn)品需求量和對(duì)應(yīng)的庫存容量，

21、并針對(duì)這部分產(chǎn)品需求設(shè)定充足的安全庫存量；對(duì)這些 重點(diǎn)客戶的訂單特別處理。確保漢城配送中心能在第一時(shí)間收到訂單，縮短對(duì)產(chǎn)品需求的相應(yīng)周期；提 高異地配送中心（美國公司）與總部配送中心的訂單信息傳送效率，降低配送請(qǐng)求的滯后程度；提高中央 配送中心訂單處理的效率，有重點(diǎn)地將一些訂單的處理時(shí)間由一周縮短為兩天；對(duì)于庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間長的 滯銷商品降低庫存量，對(duì)于停銷商品直接退回中心配送；對(duì)于一些高附加值、體積小、重量輕的產(chǎn)品實(shí) 行航空運(yùn)輸，縮短訂單的提前期。四、B/B（ 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 20.00）S先生的決策困惑HL公司新任采購主管 S先生，審查了公司主要原料之一鋁管材的采購策略及做法之后，打算制

22、定出一項(xiàng)有 助于提高公司競爭力的采購策略。該公司專門按顧客特定需要進(jìn)行熱傳送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與制造，且技術(shù)水平領(lǐng)先。而且提供的熱傳送系統(tǒng)適用 于許多行業(yè)，如煉鋼廠、造紙廠和發(fā)電廠等。具體產(chǎn)品有：供熱與散熱線圈、水力發(fā)電冷卻器和變壓冷卻 器。該公司的宗旨是“在全世界范圍內(nèi)為工業(yè)熱能系統(tǒng)提供創(chuàng)新性工程解決方法和高質(zhì)量的設(shè)備”。它向 加拿大、墨西哥及其他國家的出口量超過總銷量的 40%。換熱器或熱傳送裝置對(duì)保持操作環(huán)境在某一特定的溫度起著決定性作用。在傳送過程中，液體流經(jīng)一系列 管子后冷卻下來。接著這些液體流回到發(fā)電機(jī)，又重復(fù)上一過程。空氣制冷液體冷卻器是由冷卻管、用來 產(chǎn)生氣流的扇式保溫箱和支架構(gòu)成。每

23、一個(gè)換熱傳送系統(tǒng)都是按顧客需求設(shè)計(jì)的。工程部門列出需要的物 料名稱，制定出初步的物料單，然后連同成本和采購方面的情況一起提交給銷售部，供洽談售貨合同時(shí)使 用。一旦售貨合同商定，完備的物料單即可確定下來。物料在需要時(shí)采購。大多數(shù)物料要求的交貨周期為 46周。沒有產(chǎn)成品庫存，所有產(chǎn)品均是按訂單生產(chǎn)。該公司沒有對(duì)諸如發(fā)動(dòng)機(jī)和風(fēng)機(jī)這樣的部件進(jìn)行庫存（需要時(shí)才采購 ）。但對(duì)于重要物品，該公司擁有多家供應(yīng)商。 在上一年 1600 萬美元的銷售額中，原料及部件成本大約占了 600 萬美元。 通常采購的鋁管材多達(dá) 15種，它們有不同的壁厚和直徑，其中有 5 種鋁管材最常見。鋁管材約占該公司全年原材料及部件采購

24、額 的 35%。由于歐洲的價(jià)格較低， 前任采購主管從歐洲一家廠商那里采購了約40%的鋁管材， 其余的由北美兩家供應(yīng)商提供。 考慮到運(yùn)輸費(fèi)用， 所有從歐洲的購貨均采用 50 英尺的集裝箱來運(yùn)送。時(shí)間要耗費(fèi)一個(gè)或兩 個(gè)月以上。 有時(shí)甚至長達(dá)三個(gè)月以上。 在前任采購主管看來， 盡管有運(yùn)貨成本和不確定性這兩個(gè)不利因素， 但歐洲供應(yīng)商提供的FOB（船上交貨）產(chǎn)地價(jià)格1.2美元/磅與北美的1.5美元/磅價(jià)格相比，還是極具吸引 力的。由于距離的原因，歐洲供應(yīng)商的提前期為68周，而北美供應(yīng)商的提前期為 23周。當(dāng)然，也可以考慮從批發(fā)商那里采購鋁管材。他們把管材切割成段，也可以滿足公司所需要的確切的總重 量。由

25、于管材的質(zhì)量和清潔度直接關(guān)系到翅片的性能，所以該公司只能使用某些特定規(guī)格的鋁材。前任采 購主管認(rèn)為，保持三家供應(yīng)商就能確保供貨并使他們保持警覺。這三家供應(yīng)商都不知道該公司每年鋁管材 的總需要量為 250000 噸。公司持有的鋁管材庫存量為 300 萬美元， 鋁管材被放在廠內(nèi)三個(gè)大的貨架上、 廠 內(nèi)空地上，甚至放在員工的停車場。而公司庫存儲(chǔ)存成本通常占采購價(jià)格的25%。該公司要求 S 先生做到以下幾點(diǎn)：如果可能的話完全取消庫存；降低采購價(jià)格；在日趨激烈的市場競爭中 堅(jiān)持滿足顧客的交貨要求。 S先生想知道應(yīng)該實(shí)施什么計(jì)劃和戰(zhàn)略才能完成自己的職責(zé)。因?yàn)樗麆偵先危?還得了解公司內(nèi)工程、采購、運(yùn)作和銷售

26、這些部門是如何相互配合的。案例分析要求： （分?jǐn)?shù)： 20.00 ）（1）.簡述企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次。（分?jǐn)?shù)： 5.00 ）正確答案： （） 解析：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃”。 其目的在于： 確定本企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置， 成功地同其競爭對(duì)手進(jìn)行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略包括管理者在經(jīng)營一家 公司時(shí)所運(yùn)用的所有競爭行動(dòng)和業(yè)務(wù)措施，跨越了公司經(jīng)營和管理的整個(gè)范疇。在大型企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評(píng)估活動(dòng)發(fā)生在四個(gè)層次： 公司層次、 分部或戰(zhàn)略事業(yè)部層次、 職能部門層次、 經(jīng)營運(yùn)作層次。 絕大多數(shù)小企業(yè)和一些大企業(yè)不設(shè)立分部或戰(zhàn)略事業(yè)部，他們只分為公司層次、

27、職能部門層次以及經(jīng)營運(yùn) 作層次。(2) .分析采購與供應(yīng)戰(zhàn)略及其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： ()解析：采購與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：有效的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)之一就是將企業(yè)目標(biāo)更好地落實(shí) 到采購與供應(yīng)目標(biāo)上來，因此，采購部門要參加戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略 有機(jī)的組成部分，另一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略切實(shí)體現(xiàn)出了供應(yīng)方面存在的機(jī)會(huì)和問題。(3) .結(jié)合案例分析采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成因素。(分?jǐn)?shù)： 5.00 ) 正確答案： () 解析：采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括采購什么、何時(shí)采購、何地采購、什么價(jià)格采購、誰負(fù)責(zé)采購、如 何采購、采購多少、質(zhì)量等等。

28、(4) .如果你是 S 先生，你會(huì)如何制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略 ?(分?jǐn)?shù)： 5.00 )正確答案： () 解析：制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略要求必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從對(duì)企業(yè)“有價(jià)值”的角度來看待采購作業(yè)，其 重點(diǎn)不僅僅是如何降低成本，而是如何以相對(duì)更低的成本獲得更高的價(jià)值。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況選擇 合適的制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的方法。這里有ABC分析方法、供應(yīng)細(xì)分分析方法和SWO分析方法可以選擇。五、B/B( 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 20.00)JK公司ERP/MRF系統(tǒng)的實(shí)施JK 公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的公司，產(chǎn)品特點(diǎn)是多品種，大批量，在沒有應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)之前。管理 工作十分繁雜，管理人員經(jīng)常加班仍不能滿

29、足企業(yè)的要求。使用前的情況在沒有使用計(jì)算機(jī)管理之前，PMC部每次下生產(chǎn)計(jì)劃都要人工計(jì)算生產(chǎn)用料單，花費(fèi)大量的時(shí)間清查現(xiàn)有 庫存，計(jì)算缺料等； 材料品種多，進(jìn)庫、出庫、調(diào)撥的頻繁操作也使得倉庫的管理工作量很大，人工誤差導(dǎo)致庫存數(shù)量的不準(zhǔn) 也影響到生產(chǎn)發(fā)料；停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而也影響到生產(chǎn)交貨不及時(shí)； 供應(yīng)商的交貨信息、客戶的發(fā)貨情況不能及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)部門； 各個(gè)部門各自為政，信息流通滯后，嚴(yán)重影響經(jīng)營決策，整個(gè)企業(yè)的管理比較混亂。使用后的情況公司于2007年年初開始實(shí)施軟智 ERP/MRP管理系統(tǒng)，實(shí)施后，PMC人員下一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃由原來的 2天變?yōu)?十幾秒鐘，自動(dòng)生成的生產(chǎn)發(fā)料單又快又準(zhǔn)，材料倉的進(jìn)貨可在第一時(shí)間自動(dòng)補(bǔ)充生產(chǎn)缺料也使得生產(chǎn)得 以及時(shí)順利進(jìn)行，管理人員再不用為下生產(chǎn)計(jì)劃而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)狀況得到極大的改善。庫存管理體系建立后，加強(qiáng)了重點(diǎn)物資的管理，通過對(duì)庫存超儲(chǔ)，積壓處理等功能的實(shí)施，減少了庫存的 積壓，有效的減少了庫存資金的占用。公司內(nèi)多個(gè)庫房準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)庫存數(shù)據(jù)隨時(shí)為生產(chǎn)計(jì)劃提供有效的信 息。企業(yè)的銷售、采購、客戶、供應(yīng)商、應(yīng)收、應(yīng)付信息緊密的聯(lián)系在一起，通過采購定單自動(dòng)生成的入庫單 入庫后，入庫信息即時(shí)反饋到采購部門和財(cái)務(wù)部門，通過銷售定單自動(dòng)生成的發(fā)貨單發(fā)貨后，發(fā)貨信息即 時(shí)反饋到銷售部門和