某汽車公司新產(chǎn)品開發(fā)手冊

1、編號：新產(chǎn)品開發(fā)手冊版本號：A/0頁次：第11頁 共102頁實施日期：奇瑞汽車有限公司新產(chǎn)品開發(fā)手冊編制/日期： 過成軍/2006.3.21 審核/日期： 孫久紅/2006.3.21 批準/日期： 尹同耀/2006.3.28 修 訂 頁編制/修訂原因說明：原章節(jié)號現(xiàn)章節(jié)號修訂內(nèi)容說明備注編制/修訂部門/人參加評審部門/人修訂記錄：版本號提出部門/人修訂人審核人批準人實施日期備注前言本產(chǎn)品開發(fā)手冊是在項目管理部、前企業(yè)管理部、汽車工程研究院、規(guī)劃設(shè)計院、采購公司、銷售公司、國際公司、質(zhì)量保證部、備件公司等相關(guān)部門系統(tǒng)梳理新產(chǎn)品開發(fā)流程及其內(nèi)部工作流程的基礎(chǔ)上，共同研討后完成的。該手冊告訴我們，產(chǎn)

2、品“開發(fā)”不是產(chǎn)品研發(fā)部門一個部門的工作，而是所有與之相關(guān)的所有部門（包括外協(xié)單位）的共同工作。只是在不同的開發(fā)階段，不同的部門參與的工作量不同。因此，一個新產(chǎn)品的開發(fā)，需要所有相關(guān)部門的共同參與，提前介入，才能保證信息的溝通，各環(huán)節(jié)連接順暢。而各部門的共同參與是建立在各部門分工明確的基礎(chǔ)之上的。手冊規(guī)定了每個部門在每個階段應(yīng)完成哪些工作；為啟動某個階段的工作，必須具備哪些前提條件；而完成這一階段以后，應(yīng)該完成哪些工作。即每個階段均有明確的入口與出口，并由誰完成這些任務(wù)。產(chǎn)品開發(fā)是一個“過程”。本手冊闡述了以全新平臺開發(fā)為模板的新產(chǎn)品開發(fā)過程。而車型開發(fā)和變型開發(fā)僅是該過程的簡化，其內(nèi)容可在具

3、體的項目計劃、項目定義與策劃中進一步明確。產(chǎn)品開發(fā)的每個過程所需時間是客觀存在的，如果違反這一規(guī)律要求，某些缺陷將會帶給下一步工作引起返工；甚至影響市場信譽。該手冊的編制工作從2005年5月起至今，共10個月的時間。由于時間緊迫和對該手冊的理解尚處于初始階段，因此，我們肯請各相關(guān)部門能與我們共同探討如何使該手冊在我公司發(fā)揮更大的效益，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)行為，提高產(chǎn)品的競爭性，迎接市場的挑戰(zhàn)。在該手冊編制過程中，我們得到了公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的大力支持和幫助，在此，我們表示衷心的感謝。項目管理部 2006年3月目 錄第一章 概述81.1新產(chǎn)品開發(fā)流程的地位81.2新產(chǎn)品開發(fā)過程81.2

4、.1整車項目新產(chǎn)品開發(fā)分類81.2.2新產(chǎn)品開發(fā)基本程序91.2.2.2基本程序定義91.2.2.3基本程序的范圍91.2.2.4基本程序適用原則101.2.2.5項目環(huán)保要求101.2.3新產(chǎn)品開發(fā)基本程序階段劃分111.2.4各階段項目節(jié)點的定義及標(biāo)志物171.3適用范圍171.4執(zhí)行責(zé)任171.5版本更新17第二章 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序182.1概述182.2新產(chǎn)品開發(fā)基本程序流程框架182.3新產(chǎn)品開發(fā)基本程序的實施和控制192.3.1.P0階段的實施和控制192.3.1.1產(chǎn)品型譜規(guī)劃192.3.2 P1階段的實施和控制202.3.2.1新產(chǎn)品建議212.3.2.2項目策劃與管理212

5、.3.2.3產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)232.3.2.4過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備242.3.2.5零部件采購242.3.2.6國內(nèi)營銷與服務(wù)242.3.2.7國際營銷與服務(wù)252.3.2.8 P1節(jié)點評審 252.3.3 P2階段的實施和控制262.3.3.1項目策劃與管理262.3.3.2產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)272.3.3.3過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備292.3.3.4零部件采購292.3.3.5國內(nèi)營銷與服務(wù)302.3.3.6國際營銷與服務(wù)302.3.3.7 P2節(jié)點評審302.3.4 P3階段的實施和控制312.3.4.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)312.3.4.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備322.3.4.3零部件采購332.

6、3.4.4國內(nèi)營銷與服務(wù)342.3.4.5國際營銷與服務(wù)342.3.4.6 P3項目門核查與P3節(jié)點評審342.3.5 P4階段的實施和控制352.3.5.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)352.3.5.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備372.3.5.3零部件采購372.3.5.4國內(nèi)營銷與服務(wù)382.3.5.5國際營銷與服務(wù)382.3.5.6 P4項目門核查與P4節(jié)點評審382.3.6 P5階段的實施和控制392.3.6.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)392.3.6.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備402.3.6.3零部件采購412.3.6.4 P5項目門核查與P5節(jié)點評審432.3.7 P6階段的實施和控制422.3.7.1產(chǎn)品設(shè)計和

7、開發(fā)422.3.7.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備 432.3.7.3零部件采購432.3.7.4國內(nèi)營銷與服務(wù)452.3.7.5國際營銷與服務(wù)452.3.7.6備件準備462.3.7.7 P6項目門核查與P6節(jié)點評審472.3.8 P7階段的實施和控制472.3.8.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)482.3.8.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備482.3.8.3零部件采購492.3.8.4國內(nèi)營銷與服務(wù)492.3.8.5國際營銷與服務(wù)502.3.8.6備件準備502.3.8.7 P7項目門核查與P7節(jié)點評審512.3.9 P8階段的實施和控制512.3.9.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)512.3.9.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備512

8、.3.9.3零部件采購522.3.9.4國內(nèi)營銷與服務(wù)522.3.9.5國際營銷與服務(wù)532.3.9.6備件準備542.3.9.7 P8項目門核查與P8節(jié)點評審542.3.10 P9階段的實施和控制 552.3.10.1產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)552.3.10.2過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備552.3.10.3零部件采購552.3.10.4國內(nèi)營銷與服務(wù)562.3.10.5國際營銷與服務(wù)562.3.10.6備件準備572.3.10.7 P9節(jié)點交付物評審58第三章 新產(chǎn)品開發(fā)的項目門及其控制593.1項目門概述593.1.1項目門的定義及目的593.1.2項目門的管理原則 603.1.3項目門的設(shè)置603.1

9、.4項目門交付物及責(zé)任矩陣和責(zé)任分工613.1.5項目門交付物責(zé)任矩陣評審和管理623.2項目門交付物及通過標(biāo)準62第四章 附 件 目 錄88【附件A】項目節(jié)點定義及標(biāo)志物 88【附件B】新產(chǎn)品開發(fā)基本程序框架圖 90【附件C】新產(chǎn)品開發(fā)基本程序標(biāo)準project 91【附件D】術(shù)語 93【附件E】常用術(shù)語中英文對照表100第一章 概述1.1新產(chǎn)品開發(fā)流程的地位奇瑞公司作為市場經(jīng)濟中的一個經(jīng)營實體單元，基本戰(zhàn)略任務(wù)是要確保公司強大而長久的生存能力和競爭能力，而其核心要素是迅速培育奇瑞的品牌并不斷擁有具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這要通過高水平的技術(shù)創(chuàng)新活動，使我們的產(chǎn)品：1、 滿足安全與法規(guī)的強制要求2

10、、 具有獨特的時尚個性3、 承擔(dān)節(jié)能、環(huán)保的社會責(zé)任4、 蘊涵超越用戶期望的上乘質(zhì)量5、 具備市場競爭力的價格和服務(wù)保障之所以確立這一目標(biāo)，是因為日趨激烈的全球性競爭；愈來愈挑剔的用戶；迅速變化的市場潛規(guī)則；日新月異的技術(shù)進步。所以，如果要用簡略的語言來概括產(chǎn)品開發(fā)過程的話，那就是要用“正確”的產(chǎn)品、在“恰當(dāng)”的時機、以“合適”價格來贏得市場。在公司經(jīng)營活動中，終端用戶的需要和期望是各項活動的中心。而任何產(chǎn)品都有一定的生命周期，因此，不斷改進產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足市場的需求，才能確保公司強大而長久的生存能力和更大的發(fā)展。為此，公司決策層要求：建構(gòu)公司“歷時35個月的全新平臺開發(fā)”為基礎(chǔ)的新產(chǎn)

11、品開發(fā)流程，用以規(guī)范公司產(chǎn)品開發(fā)所展開的各項活動，各專業(yè)活動所依賴的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任得到明晰和集成化，使得公司日益復(fù)雜的運行網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)作關(guān)系得到順暢并有效運行。因此產(chǎn)品開發(fā)流程與訂單管理等其他流程一樣，在公司經(jīng)營管理中居于核心地位，是對公司全部經(jīng)營活動進行戰(zhàn)略控制的必要手段。1.2新產(chǎn)品開發(fā)過程1.2.1整車項目新產(chǎn)品開發(fā)分類整車項目的新產(chǎn)品開發(fā)可分為：平臺開發(fā)、車型開發(fā)、變型開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)屬于何種類型，應(yīng)由項目管理委員會在產(chǎn)品型譜規(guī)劃階段和新產(chǎn)品建議階段根據(jù)新產(chǎn)品前期研究成果和項目的戰(zhàn)略內(nèi)容來確定。l 平臺開發(fā)：開發(fā)全新的平臺，全新整車造型、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、配置、布置的整車項目。l 車型開發(fā)：在

12、已有平臺的基礎(chǔ)上，全新整車造型和布置，通常選用已開發(fā)成熟的零部件，對整車系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行改動的整車項目。 變型開發(fā)：保留平臺，通過局部改變造型和布置，選用已開發(fā)成熟的零部件對車型進行小范圍改動的整車項目。1.2.2新產(chǎn)品開發(fā)基本程序1.2.2.1基本程序的定義由于新產(chǎn)品開發(fā)過程受各種不同因素的影響，因此有必要規(guī)定出標(biāo)準化的程序，以使開發(fā)過程穩(wěn)定運行。我們將全新平臺開發(fā)的標(biāo)準流程稱為基本程序，即本手冊是以全新平臺開發(fā)過程為模板進行描述；而車型開發(fā)和變型開發(fā)僅是該過程的簡化，其內(nèi)容可在具體的項目目標(biāo)與計劃、項目定義與策劃中進一步明確。定義基本程序的目的是為了有效的策劃、組織和控制整個的新產(chǎn)品開發(fā)過程，

13、使其獲得最佳的目標(biāo)結(jié)果。其運行的前提條件是：業(yè)務(wù)部門之間以及所有外部合作伙伴(包括公司內(nèi)部部門)之間的協(xié)調(diào)合作和采用同步工程方法。本開發(fā)程序的基本要求是：所有部門必須共同努力，按進度計劃完成其任務(wù)、力爭縮短開發(fā)周期。當(dāng)有外部公司(設(shè)計公司/系統(tǒng)供貨商/零部件供應(yīng)商)參加開發(fā)時，應(yīng)以簽訂合同的形式明確業(yè)務(wù)關(guān)系。1.2.2.2基本程序的范圍預(yù)開發(fā)（連續(xù)過程）、技術(shù)革新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品型譜規(guī)劃新項目研究項目可行性分析圍家項目需求：起點新項目建議書項目立項產(chǎn)品實現(xiàn)范圍范圍新產(chǎn)品開發(fā)項目管理范圍新產(chǎn)品開發(fā)基本程序范圍 項目策劃產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)準備零部件采購產(chǎn)品與過程確認終點SOP后3個月營銷

14、與服務(wù)（國內(nèi)、國際）備件準備SOP1.2.2.4基本程序適用原則1.具體項目的策劃工作應(yīng)以基本程序為基礎(chǔ)；2.具體項目應(yīng)以該項目的時間進度計劃為依據(jù)；3.對項目各個階段的項目門審查次序及要求應(yīng)按項目管理手冊中項目門評審程序進行；4.重大變化須經(jīng)項目管理委員會批準。1.2.2.5基本程序中項目環(huán)保應(yīng)確保奇瑞公司的環(huán)保方針在每一個新產(chǎn)品開發(fā)項目中得以執(zhí)行。環(huán)保目標(biāo)以下列內(nèi)容為中心：1、材料 2、加工工藝技術(shù)3、循環(huán)利用，回收和拆毀 4、燃油消耗5、廢氣排放有害成分 6、后期使用階段的環(huán)保沖突7、噪聲污染上述內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)到產(chǎn)品開發(fā)基本程序中，并且必須考慮到產(chǎn)品的整個壽命周期。在解決所有技術(shù)問題時都應(yīng)考

15、慮到對環(huán)境的影響，并作為對項目的評價指標(biāo)。對待環(huán)保目標(biāo)，責(zé)任劃分和實施方案以及更改的審批程序與對待質(zhì)量目標(biāo)一樣。1.2.3 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序階段劃分1、 預(yù)開發(fā)是獨立于產(chǎn)品開發(fā)流程之外的連續(xù)的過程；2、 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按項目管理角度劃分為：項目概念階段（-12月/-9月-X月，以新項目研究指令為起點）、項目規(guī)劃階段（-X月0月）、項目實施階段（0月35月）；3、 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按產(chǎn)品開發(fā)角度劃分為：產(chǎn)品規(guī)劃階段（-12月/-9月-X月以新項目研究指令為起點）、先期整車開發(fā)階段（-X月0月）、整車項目開發(fā)階段（0月35月）（見下圖）：預(yù)開發(fā)（連續(xù)過程）、技術(shù)革新項目實施階段整車項目開發(fā)

16、階段先期整車開發(fā)階段項目規(guī)劃階段項目概念階段產(chǎn)品規(guī)劃階段-12月/-9月35月項目需求識別：起點項目立項新項目研究指令新項目建議書戰(zhàn)略規(guī)劃項目開發(fā)指令項目工程啟動指令產(chǎn)品型譜規(guī)劃新項目研究項目可行性分析圍家SOP后3個月 項目策劃產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)準備零部件采購產(chǎn)品與過程確認終點備件準備營銷與服務(wù)（國內(nèi)、國際）SOP4、新產(chǎn)品開發(fā)基本程序按產(chǎn)品開發(fā)項目節(jié)點控制可分為：P0階段、P1階段、P9階段（見下圖）。預(yù)開發(fā)（連續(xù)過程）、技術(shù)革新項目規(guī)劃階段項目概念階段項目實施階段三、整車項目開發(fā)階段二、先期整車開發(fā)階段一 、產(chǎn)品規(guī)劃階段P9：市場導(dǎo)入（ME） P8：批量生產(chǎn)啟動（SOP）P

17、7：零件和材料訂貨認可（D認可） P6：生產(chǎn)試制批量完成P5：采購認可（B認可）P4：產(chǎn)品設(shè)計驗證完成P3：規(guī)劃認可（P認可） P2：項目工程啟動P0：新項目研究啟動P1：項目立項（數(shù)字樣車）（驗證樣車）（確認樣車）（新項目研究指令）（項目總結(jié)報告）（項目開發(fā)指令）（項目工程啟動指令）（SOP車）（0S車）（PVS車）-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月P9階段P8階段P7階段P6階段P5階段P4階段P3階段P2階段P1階段P0階段其中：從P0P9階段共設(shè)有10個項目節(jié)點及項目門，用來確保產(chǎn)品開發(fā)項目在每階段所有活動的標(biāo)準已經(jīng)得到滿足，產(chǎn)品和過程已達到適宜的

18、成熟、穩(wěn)定的條件，可以進入產(chǎn)品開發(fā)的下一個階段。整個新產(chǎn)品開發(fā)過程以P2點（項目工程啟動）作為整個項目計時和考核的起點，整個開發(fā)周期為35個月，而從新項目預(yù)研究指令到P2節(jié)點時間大概為-9-12個月，不計入新產(chǎn)品的開發(fā)周期。編號：新產(chǎn)品開發(fā)手冊版本號：A/0頁次：第107頁 共102頁實施日期：預(yù)開發(fā)預(yù)開發(fā)是獨立于產(chǎn)品開發(fā)流程之外的連續(xù)的過程。其目的是對零部件、結(jié)構(gòu)（與造型無關(guān)）、工作（工藝）方法以及系統(tǒng)進行探索和試驗。 盡可能地開發(fā)出經(jīng)過驗證、具有明顯優(yōu)勢、可供選擇、并易于掌握的系列零部件；更深入的任務(wù)為疑難的產(chǎn)品和管理技術(shù)問題分析和設(shè)定前提條件，提供系統(tǒng)、徹底的解決方案。獨立于具體項目之外

19、的零部件、結(jié)構(gòu)（與造型無關(guān)）的預(yù)開發(fā)過程鏈中的開發(fā)方法和程序的預(yù)開發(fā)加工方法、物流概念和方案的預(yù)開發(fā)新的產(chǎn)品和工藝標(biāo)準新的技術(shù)和管理軟件與供應(yīng)商共同開發(fā)零部件與產(chǎn)品有關(guān)的市場開拓戰(zhàn)略研究從用戶滿意度角度進行的質(zhì)量評估財務(wù)評估項目概念階段（產(chǎn)品規(guī)劃階段）（-12月/-9月-X月）（9X0）本階段從新項目控制角度包含兩個小階段：P0階段、P1階段。P0階段為產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃階段， P1階段為新項目研究與項目可行性分析階段。主要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出，進行如下活動：新項目研究啟動P0項目立項 P1經(jīng)營環(huán)境以及業(yè)界動向研究（國民經(jīng)濟發(fā)展計劃和社會發(fā)展趨勢、資源、能源、道路、交通、法規(guī)、稅制等）市場環(huán)境

20、研究（市場總體需求量、生活方式、顧客期望、流行趨勢等）技術(shù)動向預(yù)測和新技術(shù)開發(fā)資源分析（財務(wù)、人力、供應(yīng)商、制造等）產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃及評審新項目研究指令具體市場研究（可能的市場需求量、目標(biāo)顧客群、顧客期望、生命周期、可能的投放時間、技術(shù)裝備、目標(biāo)價格）技術(shù)研究（應(yīng)具備的特性、典型風(fēng)格、主性能、附屬設(shè)備、制造工藝及目標(biāo)）投資收益分析有關(guān)市場、競爭的優(yōu)勢和關(guān)鍵技術(shù)、主要性能，主要設(shè)計元素等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有關(guān)項目邊界條件、制造地、生產(chǎn)綱領(lǐng)、質(zhì)量目標(biāo)、市場開發(fā)和環(huán)保等項目可行性的戰(zhàn)略文件明確項目的開發(fā)類型提出項目的總體條件其中；P0階段產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃階段的工作以獲得某一具體產(chǎn)品的新項目研究指令做為

21、某一具體項目開始的標(biāo)志；P1階段的新產(chǎn)品預(yù)研究工作以獲得批準的新項目建議書為結(jié)束點，項目可行性分析階段的工作以獲得批準的項目可行性分析報告與項目開發(fā)指令，項目正式立項為結(jié)束點。項目規(guī)劃階段（先期整車開發(fā)階段）（-X月0月）（9X0）本階段從新項目控制角度僅包含一個小階段：P2階段。本階段是項目策劃與產(chǎn)品可行性分析階段。主要根據(jù)項目可行性分析的結(jié)果，進行如下活動：項目工程啟動 P2P1項目立項明確定義項目的范圍、組織機構(gòu)與職責(zé)明確項目里程碑節(jié)點及網(wǎng)絡(luò)計劃、項目質(zhì)量、項目成本等目標(biāo)進行產(chǎn)品概念設(shè)設(shè)，包括總布置方案設(shè)計、造型設(shè)計、內(nèi)外油泥模型制作、評審與凍結(jié)進行過程規(guī)劃，產(chǎn)品宏觀工藝可行性、總體工藝

22、路線規(guī)劃等關(guān)鍵/重要影響供應(yīng)商介入進行產(chǎn)品的市場驗證該階段的工作以油泥模型凍結(jié)、獲得項目工程啟動指令為結(jié)束點，P2節(jié)點是整個項目工程正式啟動的開始，也是整個新項目計時和考核的起點。項目實施階段（整車項目開發(fā)階段）（0月35月）本階段從新項目控制角度包含共7小階段：P3階段、P4階段、P9階段，是項目具體的實施階段。主要根據(jù)項目策劃階段的輸出結(jié)果進行以下工作：P4P9市場導(dǎo)入（ME）P3 規(guī)劃認可（P認可）進行詳細的產(chǎn)品工程設(shè)計、設(shè)計驗證和設(shè)計確認、產(chǎn)品型式認證等產(chǎn)品設(shè)計工程；進行過程同步開發(fā)和設(shè)計；進行生產(chǎn)準備（人、機、料、法、環(huán)）；進行供應(yīng)商開發(fā)、零部件采購；進行上市場準備；進行備件準備進行

23、各階段項目門的審查以及項目節(jié)點評審P8整個項目以產(chǎn)品成功上市，項目資料移交存檔后的項目總結(jié)報告為結(jié)束點。1.2.4各階段項目節(jié)點定義及標(biāo)志物新產(chǎn)品開發(fā)項目管理過程中設(shè)置的一系列控制點（P0P9），用來確保產(chǎn)品開發(fā)項目在每階段所有活動的標(biāo)準已經(jīng)得到滿足，產(chǎn)品和過程已達到適宜的成熟、穩(wěn)定的條件，可以進入產(chǎn)品開發(fā)的下一個階段。在每個項目節(jié)點（P0P9），均設(shè)有項目門及其標(biāo)志物。1.2.4.1 P0節(jié)點新項目研究啟動定義：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出，評審公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。主要評審公司的產(chǎn)品型譜及支持產(chǎn)品型譜的相關(guān)資源（具體內(nèi)容包括目標(biāo)市場需求、市場總體目標(biāo)、公司效益整體目標(biāo)、產(chǎn)品性能總體目標(biāo)、主導(dǎo)產(chǎn)品投放

24、市場的時間、外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面）來確保產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性。同時，根據(jù)評審的結(jié)果在產(chǎn)品型譜中確定具體某一產(chǎn)品的新項目研究指令，開始啟動新項目的研究。標(biāo)志物新項目研究指令：由公司項目管理委員會批準的關(guān)于某一具體產(chǎn)品開始進行具體研究（新項目建議和可行性研究）的指令，指令應(yīng)明確項目的研究負責(zé)人、完成時間以及項目的簡單介紹。1.2.4.2 P1節(jié)點項目立項定義：由公司經(jīng)管會批準的反映項目目標(biāo)、產(chǎn)品周期和范圍、市場基礎(chǔ)、競爭的優(yōu)勢和關(guān)鍵技術(shù)、主要性能、要設(shè)計元素、項目邊界條件、制造地、生產(chǎn)綱領(lǐng)等項目立項的戰(zhàn)略文件，項目立項，啟動項目開發(fā)。標(biāo)志物項目開發(fā)指令：由公司經(jīng)營管理委員會批準的關(guān)于某一具

25、體產(chǎn)品的項目立項指令。指令任命項目經(jīng)理、項目組成員，明確定義項目的背景、開發(fā)基礎(chǔ)、市場定位、項目開發(fā)目標(biāo)、預(yù)算、生產(chǎn)綱領(lǐng)、SOP時間等。1.2.4.3 P2節(jié)點項目工程啟動定義：項目組織機構(gòu)成立、項目網(wǎng)絡(luò)計劃制定、項目目標(biāo)框架建立，項目策劃完成；內(nèi)外油泥模型已經(jīng)凍結(jié)，標(biāo)志前期整車開發(fā)結(jié)束和項目工程開始正式啟動；產(chǎn)品技術(shù)方案的可行性分析結(jié)束；結(jié)構(gòu)定義明確且經(jīng)過總體工藝可行性分析，總體工藝路線策劃完成；產(chǎn)品概念市場驗證完成。項目工程啟動指令：是批準產(chǎn)品工程設(shè)計正式開始的指令。其前提條件是整車內(nèi)外飾油泥模型已通過評審，并獲得批準；修訂的項目計劃已獲得批準；資源已到位。1.2.4.4 P3節(jié)點規(guī)劃認可

26、（P認可）定義：P階段設(shè)計完成的節(jié)點。詳細產(chǎn)品設(shè)計完成，DFMEA完成，并已經(jīng)提供了對產(chǎn)品和零部件的所有要求和細節(jié)，不會發(fā)生重大的設(shè)計更改；用虛擬手段（計算機模擬）將零部件組成整車，以驗證產(chǎn)品設(shè)計的設(shè)計可行性，工藝部門進行產(chǎn)品設(shè)計的可制造和可裝配性分析，并與設(shè)計部門達成一致意見；備件可維修性分析完成；驗證樣件制造圖紙、規(guī)范、工程文件已經(jīng)下發(fā)完成。標(biāo)志物數(shù)字樣車：用虛擬手段（計算機模擬）組裝的符合P設(shè)計要求的整車，用以初步驗證產(chǎn)品的設(shè)計可行性（包括可制造性和可裝配性）。1.2.4.5 P4節(jié)點產(chǎn)品設(shè)計驗證完成定義：按DVP&R設(shè)計驗證樣車已完成規(guī)定的試驗項目，發(fā)現(xiàn)的問題已查明原因，產(chǎn)品更

27、改方案獲得批準。標(biāo)志物設(shè)計驗證樣車：用樣件控制計劃制造出來的，驗證結(jié)果符合P設(shè)計要求的整車。1.2.4.6 P5節(jié)點采購認可（B認可）定義：設(shè)計確認車完成規(guī)定的試驗項目；發(fā)現(xiàn)的問題已查明原因，且產(chǎn)品設(shè)計更改已經(jīng)完成，產(chǎn)品設(shè)計凍結(jié)；工藝設(shè)計完成，一班作業(yè)人員到位，備件的BOM編制完成。標(biāo)志物設(shè)計確認樣車：采用OTS樣件，用樣件控制計劃制造出來的，確認結(jié)果符合B設(shè)計要求的整車。1.2.4.7 P6節(jié)點生產(chǎn)試制批量完成定義：單機/單序生產(chǎn)能力和過程能力符合設(shè)計要求；所有的單件和總成件都到位，并都是用批量生產(chǎn)的設(shè)備及工裝模具、試生產(chǎn)控制計劃制造出來件；整個生產(chǎn)過程可在不連續(xù)的條件下按B階段的圖紙進行生

28、產(chǎn)，從而對各工序加工能力、生產(chǎn)設(shè)備、試生產(chǎn)控制計劃是否適當(dāng)以及生產(chǎn)線的制造可行性、裝配可行性、通過性、批量生產(chǎn)的適宜性進行實際驗證；一班作業(yè)人員經(jīng)過理論、線下和線上培訓(xùn)，新產(chǎn)品上市流程已啟動。標(biāo)志物PVS車：整個生產(chǎn)過程可在不連續(xù)的條件下按B階段的圖紙、試生產(chǎn)控制計劃控制且100%使用正式批量工裝模具生產(chǎn)的零件和PPAP件裝配出來，PVS的車主要用來提供特定評價用車和培訓(xùn)用車以及進一步的分析和質(zhì)保路試。1.2.4.8 P7節(jié)點零件和材料訂貨認可（D認可）定義：在生產(chǎn)線上按設(shè)計的生產(chǎn)節(jié)拍全線拉動生產(chǎn)，組裝出符合B設(shè)計要求的整車，且過程能力達到設(shè)計要求；制造過程工藝確認完成，制造工藝變更凍結(jié)。標(biāo)志

29、物0S車：在生產(chǎn)線上按正式生產(chǎn)節(jié)拍、正式的生產(chǎn)工裝、正式生產(chǎn)控制計劃連續(xù)生產(chǎn)，且100%使用PPAP零件部件組裝出來的整車。1.2.4.9 P8節(jié)點批量生產(chǎn)啟動（SOP）定義：按設(shè)計節(jié)拍、正式控制計劃等正常生產(chǎn)條件下連續(xù)生產(chǎn)（至少10臺/天），過程能力和產(chǎn)品質(zhì)量達到設(shè)計要求；經(jīng)過批量生產(chǎn)總簽發(fā)的各種評審，批量生產(chǎn)計劃下發(fā)完畢，批量生產(chǎn)正式啟動，生產(chǎn)線爬產(chǎn)開始；銷售服務(wù)技術(shù)資料準備結(jié)束，定點投放地區(qū)的服務(wù)站已具備服務(wù)保障能力。標(biāo)志物SOP車：按設(shè)計節(jié)拍、正式控制計劃等正常生產(chǎn)條件下連續(xù)生產(chǎn)的整車。1.2.4.10 P9節(jié)點市場導(dǎo)入（ME）定義：SOP爬產(chǎn)結(jié)束達到產(chǎn)能，銷售、廣告宣傳、售后服務(wù)、備

30、件資料已經(jīng)準備完成，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已按計劃初步完成，上市文件第一、二、三層次文件簽發(fā)并執(zhí)行完畢，整車試銷售問題已查明原因并落實改進方案，上市批準已完成，可批量投放。對整個項目過程進行總結(jié)和評價，分享經(jīng)驗和教訓(xùn)；所有工作和文件移交到各職能部門。標(biāo)志物項目總結(jié)報告：由項目組編制，公司經(jīng)管會批準的關(guān)于項目成功與經(jīng)驗的總結(jié)（可以包含對項目合同、設(shè)計方案、項目目標(biāo)等的確認和驗證）。1.2.4.11項目節(jié)點定義及標(biāo)志物對照表見【附件A】。1.3適用范圍本手冊適用于奇瑞公司產(chǎn)品開發(fā)的所有業(yè)務(wù)部門。所提供的信息反映了目前對產(chǎn)品開發(fā)過程的認識狀態(tài)，是產(chǎn)品開發(fā)各項目活動的指南。本手冊同樣適用于奇瑞的控股和參股子公司參與

31、奇瑞品牌產(chǎn)品開發(fā)的所有業(yè)務(wù)活動。奇瑞公司的供應(yīng)商在為奇瑞進行零部件開發(fā)時，應(yīng)參照執(zhí)行，并不得與本手冊相脫節(jié)或沖突。1.4執(zhí)行責(zé)任項目組織機構(gòu)中各成員及職能部門，應(yīng)根據(jù)項目組織管理制度中的職責(zé)及各職能部門的職能描述，將新產(chǎn)品開發(fā)手冊中描述的內(nèi)容相應(yīng)地付諸實施。1.5版本更新由奇瑞公司項目管理部負責(zé)按公司體系文件相關(guān)控制流程對本手冊進行修訂。各業(yè)務(wù)部門有義務(wù)將本手冊中不完善或需要修訂的內(nèi)容及時通知項目管理部以便手冊的及時更新和完善，保證手冊的持續(xù)有效。涉及到修改多部門參與的活動規(guī)定時，由項目管理部召集相關(guān)部門會議討論決定。項目管理部組織相關(guān)部門每季度召開一次評審會，以及時解決手冊運行中的問題。第二

32、章 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序2.1概述整車項目新產(chǎn)品開發(fā)可分為：平臺開發(fā)、車型開發(fā)、變型開發(fā)。而本手冊適用于全新平臺開發(fā)項目，以全新平臺開發(fā)過程為模板進行描述。車型開發(fā)和變型開發(fā)僅是該過程的簡化，其內(nèi)容可在具體的項目定義與項目策劃中進一步明確。新產(chǎn)品開發(fā)項目的實施和控制要點：1、項目的各領(lǐng)域（部門）負責(zé)人應(yīng)對其分管的領(lǐng)域進行監(jiān)控和總結(jié)，向項目經(jīng)理提交該領(lǐng)域的項目進展?fàn)顟B(tài)報告；2、項目經(jīng)理對項目的進展?fàn)顟B(tài)從技術(shù)、質(zhì)量、環(huán)保、成本和進度期限等方面進行監(jiān)控，并向項目管理委員會提交項目進展?fàn)顟B(tài)報告，項目進展?fàn)顟B(tài)報告在各業(yè)務(wù)部門報告的基礎(chǔ)上匯總而成，提交報告的時間為每個階段審查點。3、當(dāng)項目與設(shè)定目標(biāo)有偏差的

33、問題必須詳細說明并闡釋其后果，同時對采取的具體措施提出建議。4、 當(dāng)成本和投資超過了最初設(shè)定的目標(biāo)，須報經(jīng)項目管理委員會批準。新產(chǎn)品開發(fā)過程中涉及到的所有專業(yè)和部門應(yīng)以項目管理手冊中所描述的項目組織形式和職責(zé)開展各階段的工作；當(dāng)有外部公司(設(shè)計公司/系統(tǒng)供貨商/零部件供應(yīng)商)參加開發(fā)時，應(yīng)以簽訂合同的形式明確業(yè)務(wù)關(guān)系并展開各階段的工作。2.2新產(chǎn)品開發(fā)基本程序流程框架新產(chǎn)品開發(fā)基本程序從項目管理角度可分為：項目概念階段（-12月/-9月-X月，以新項目研究指令為起點）、項目規(guī)劃階段（-X月0月）、項目實施階段（0月35月）；從產(chǎn)品開發(fā)角度可分為：產(chǎn)品規(guī)劃階段（-12月/-9月-X月以新項目研究

34、指令為起點）、先期整車開發(fā)階段（-X月0月）、整車項目開發(fā)階段（0月35月）；從產(chǎn)品開發(fā)項目節(jié)點控制可分為：P0階段、P1階段、P9階段。新產(chǎn)品開發(fā)基本程序流程框架各階段的活動橫向從P0P9以時間為橫坐標(biāo)展開，縱向按產(chǎn)品規(guī)劃流程、項目策劃與項目管理流程、產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)流程、過程設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)準備流程、零部件采購流程、國內(nèi)營銷和服務(wù)流程、國際營銷和服務(wù)流程、備件準備流程8個子流程分別展開。整個產(chǎn)品開發(fā)過程共分為10個階段，每個階段分別以P0P9共10個項目節(jié)點為分界點，且項目以P2點（油泥模型凍結(jié)、項目啟動）為計時起點，整個開發(fā)周期為35個月，P2點前時間大概為-9-12個月，不計入開發(fā)周期。在

35、每個項目節(jié)點均設(shè)有標(biāo)志性交付物和項目門。項目門用來確保產(chǎn)品開發(fā)項目在每階段的所有活動的標(biāo)準都能得到滿足，產(chǎn)品和過程達到適宜的成熟、穩(wěn)定的條件，進入產(chǎn)品開發(fā)的下一個階段，即項目門用來驅(qū)動整個產(chǎn)品開發(fā)過程，以依次確保所有的目標(biāo)都能達到。項目門的有關(guān)具體的控制方法請參見項目管理手冊中的項目門評審程序進行，項目門的交付物請參見項目交付物及其通過標(biāo)準（見本手冊第三章的第二節(jié)）。新產(chǎn)品開發(fā)基本程序流程總框架請參見本手冊的【附件B】。2.3 新產(chǎn)品開發(fā)基本程序的實施和控制2.3.1 P0階段(-12月/-9月)前提條件：公司戰(zhàn)略輸出已明確，包括產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、銷售、生產(chǎn)規(guī)模和利潤等戰(zhàn)略目標(biāo)。工作內(nèi)容：本階段為

36、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃階段，主要進行的活動：1）根據(jù)公司的戰(zhàn)略輸出，進行公司的產(chǎn)品型譜規(guī)劃、評審和完善；2）根據(jù)產(chǎn)品型譜評審的結(jié)果頒布進行某一具體產(chǎn)品研究的新項目研究指令（某一具體新項目的起點）。詳細工作內(nèi)容如下：2.3.1.1產(chǎn)品型譜規(guī)劃(-12月/-9月) 項目主要內(nèi)容交付物責(zé)任部門支持文件外部環(huán)境外部社會環(huán)境研究進行國民經(jīng)濟發(fā)展計劃和社會發(fā)展趨勢、資源、能源、道路、交通、法規(guī)、稅制等研究；包括國際市場的政策導(dǎo)向（法律法規(guī)、稅收、補貼等，和消費環(huán)境：能源、輔助設(shè)施等）。國家/國際政策研究報告PMD/銷售部門項目前期預(yù)研究工作程序項目前期預(yù)研究工作程序市場環(huán)境研究宏觀市場分析：市場總需求量、分類車

37、型的生產(chǎn)/銷售狀況及預(yù)測、消費趨勢、生活方式、顧客期望、流行趨勢等研究。市場研究報告市場信息報告PMD/銷售部門競爭者動向：國內(nèi)外主流廠商的發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)及生產(chǎn)活動。市場信息：當(dāng)前產(chǎn)品改進與提升需求、全新車型的需求、將來車型的需求，以及競爭力研究（產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等）技術(shù)動向研究產(chǎn)品：技術(shù)革新、專利、標(biāo)準（包括國外）同行業(yè)外部技術(shù)調(diào)研及建議報告產(chǎn)品設(shè)計部門制造：技術(shù)革新、專利、標(biāo)準（包括國外）同行業(yè)外部制造技術(shù)調(diào)研及建議報告EPDI內(nèi)部環(huán)境企業(yè)方針公司五年戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃、銷售、生產(chǎn)、投資回報率公司經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)管會公司資源總體分析開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購、物流、資金及經(jīng)營成本、人力資源及能力分析資源分

38、析報告PMD技術(shù)開發(fā)現(xiàn)狀新技術(shù)開發(fā)進度、采用的可能性公司技術(shù)現(xiàn)狀分析報告產(chǎn)品設(shè)計部門產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃市場信息準備市場總體目標(biāo)：在預(yù)測市場需求的基礎(chǔ)上，仔細分析競爭態(tài)勢，確定公司的市場總體目標(biāo)市場總體目標(biāo)PMD/銷售部門財務(wù)信息準備公司效益整體目標(biāo)：在分析公司經(jīng)營現(xiàn)狀并對今后經(jīng)營形勢作出預(yù)測的基礎(chǔ)上，提出公司銷售總收入、利潤總額及銷售利潤等指標(biāo)公司效益整體目標(biāo)PMD/銷售部門技術(shù)信息準備產(chǎn)品性能總體指標(biāo)：根據(jù)公司內(nèi)、外環(huán)境，確定產(chǎn)品應(yīng)達到的技術(shù)水平，如使用壽命里程、平均故障里程間隔里程、動力指標(biāo)、使用油耗、噪聲和排放等產(chǎn)品性能目標(biāo)PMD/產(chǎn)品設(shè)計部門產(chǎn)品型譜編制產(chǎn)品型譜規(guī)劃：應(yīng)包含已有的和將要開發(fā)的

39、全部系列產(chǎn)品以及支持車型系列型譜的主要動力總成型譜，明確產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系。產(chǎn)品型譜PMD主導(dǎo)產(chǎn)品投放市場的時間：定出主導(dǎo)產(chǎn)品投放市場的大致時間，作為今后制定單個產(chǎn)品計劃時確定投產(chǎn)時間的依據(jù)，在概念設(shè)計時作為制定里程碑節(jié)點計劃的依據(jù)產(chǎn)品型譜評審根據(jù)公司戰(zhàn)略輸出、公司資源總體分析、市場研究報告以及國家/國際政策研究報告評審產(chǎn)品型譜進行某一具體產(chǎn)品進行研究討論評審紀要修訂后的產(chǎn)品型譜PMD項目前期預(yù)研究工作程序P0節(jié)點的評審評審產(chǎn)品型譜規(guī)劃階段的工作；識別并規(guī)避新項目建議和項目可行性分析階段的可能存在的風(fēng)險。決定某一新產(chǎn)品的研究啟動，頒布XXX新項目研究的指令項目風(fēng)險XXXX新項目研究指令PMD

40、項目門評審程序啟動下列工作：某一具體新項目的預(yù)研究：包括該產(chǎn)品的具體市場研究、技術(shù)研究、投資收益分析等；進行XXX新項目建議書編制、評審與批準；根據(jù)批準的新項目建議書相關(guān)內(nèi)容，進行項目可行性分析研究，包括：市場、技術(shù)、制造、供應(yīng)商資源、質(zhì)量、財務(wù)、人力資源等的可行性研究；P0節(jié)點評審。2.3.2 P1階段(-12月/-9月-X月) 前提條件：通過P0節(jié)點的評審，并決定啟動某一具體新項目的研究，XXX新項目研究的指令得到了頒布。工作內(nèi)容：本階段分為新項目研究階段和項目可行性分析階段，主要進行的活動：1）、新項目研究階段主要根據(jù)批準的XXX新項目研究的指令要求，進行XXX具體新產(chǎn)品開發(fā)需求的研究，

41、并根據(jù)研究的結(jié)果進行XXX新項目建議書編制、評審和批準工作；2）、項目可行性分析階段主要根據(jù)批準的XXX新項目建議書的相關(guān)內(nèi)容，進行XXX項目可行性分析。3）整個P1階段以項目立項，獲得XXX項目開發(fā)指令為結(jié)束點。詳細的工作內(nèi)容如下：2.3.2.1新項目研究(-12月/-9月-X月) 項目主要內(nèi)容交付物責(zé)任部門支持文件XXX新產(chǎn)品開發(fā)需求研究具體市場研究：市場區(qū)域、可能的市場需求量、目標(biāo)顧客群、顧客期望、生命周期、可能的投放時間、技術(shù)裝備、產(chǎn)品特點、目標(biāo)價格、競爭產(chǎn)品等市場研究報告PMD 項目前期預(yù)研究工作程序技術(shù)研究：可能的產(chǎn)品總體目標(biāo)（應(yīng)具備的特性、造型風(fēng)格、主性能、附屬設(shè)備、目標(biāo)價格）新

42、產(chǎn)品技術(shù)研究報告產(chǎn)品設(shè)計部門技術(shù)研究：制造工藝及目標(biāo)新產(chǎn)品制造技術(shù)研究報告EPDI投資收益分析（宏觀）：可能的投資和收益、目標(biāo)利潤等新產(chǎn)品投資收益分析報告FD評審新產(chǎn)品開發(fā)需求研究結(jié)果評估具體市場研究、技術(shù)研究、投資收益分析的結(jié)果評審結(jié)論PMD編制XXX新項目建議書市場需求量、目標(biāo)顧客群、競爭情況、生命周期、可能的投資和收益、產(chǎn)品總體目標(biāo)、環(huán)保目標(biāo)、可能的投放時間等內(nèi)容XXX新項目建議書PMDXXX新項目建議書評審評審XXX新項目建議書可行性。評審結(jié)論PMD修訂XXX新項目建議根據(jù)評審結(jié)論修訂XXX新項目建議書。簽字版XXX新項目建議書PMD項目前期預(yù)研究工作程序2.3.2.2項目可行性分析(

43、-12月/-9月-X月) 項目主要內(nèi)容交付物責(zé)任部門支持文件XXX項目可行性研究策劃確定項目可行性研究的內(nèi)容、時間、責(zé)任部門XXX項目可行性研究計劃PMD項目前期預(yù)研究工作程序項目前期預(yù)研究工作程序可行性研究市場可行性研究根據(jù)新項目建議書進行驗證研究：目標(biāo)市場競爭與標(biāo)市場消費者需求研究（市場需求量、法律法規(guī)清單、市場目標(biāo)）競爭車型和目標(biāo)車型市場分析、營銷預(yù)算、產(chǎn)品定義研究、市場開發(fā)預(yù)算及需求計劃目標(biāo)市場研究報告新產(chǎn)品配置表（第一版）目標(biāo)市場法律法規(guī)清單PMD產(chǎn)品技術(shù)可行性研究競爭車型和目標(biāo)車型技術(shù)分析人機工程分析、主要性能，主要設(shè)計元素法律法規(guī)可行性分析驗證初始產(chǎn)品定義與描述汽研院的開發(fā)預(yù)算及

44、需求計劃競爭車型和目標(biāo)車型的技術(shù)分析報告初始產(chǎn)品定義與描述汽研院的開發(fā)預(yù)算及需求計劃產(chǎn)品設(shè)計部門制造可行性研究競爭車型和目標(biāo)車型制造技術(shù)分析整車路線規(guī)劃宏觀制造可行性分析過程預(yù)算及需求計劃競爭車型和目標(biāo)車型制造技術(shù)分析報告現(xiàn)有生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)各專業(yè)的工藝方案整車路線規(guī)劃大綱投資估算物流規(guī)劃初步方案EPDI供應(yīng)商資源可行性研究供應(yīng)商初步開發(fā)預(yù)算及成本分析關(guān)鍵/主要總成供應(yīng)商資源分析項目采購風(fēng)險報告PD質(zhì)量可行性研究競爭車型和目標(biāo)車型質(zhì)量水平分析質(zhì)量目標(biāo)、項目質(zhì)量預(yù)算及需求計劃競爭車型和目標(biāo)車型質(zhì)量水平分析報告、質(zhì)量目標(biāo)框架QD財務(wù)資源可行性研究公司財務(wù)狀況、投資和收益分析、目標(biāo)利潤財務(wù)可行性分析報告FD人力資源可行性研究公司人力資源狀況研發(fā)團隊、制造系統(tǒng)培訓(xùn)需求分析人