海爾流程再造案例.doc

1、1. 業(yè)務(wù)流程再造概述1.1 業(yè)務(wù)流程再造的定義業(yè)務(wù)流程再造（簡(jiǎn)稱BPR）,亦有學(xué)者稱其為“流程再設(shè)”、“再造工程”等,就是從顧客的需求出發(fā)， 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)其構(gòu)成要素的重新組合，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。1.2 業(yè)務(wù)流程再造的原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原則：1. 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR 雖調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程招待的 地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。2. 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。

2、BPR®求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn) 最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。3. 建立扁平化組織。BPR®求先設(shè)計(jì)流程，而后依據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng) 導(dǎo)” 。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市 場(chǎng)的反應(yīng)速度。4. 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR®求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流 程上的人員素質(zhì)整體提高， 并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神， 并將個(gè)人的成功與其所處流程 的成功作為一個(gè)整體考慮。5. 面向客戶和供應(yīng)商事例企業(yè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在實(shí)施BPR寸不

3、僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客房、企業(yè) 自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)， 并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部 只有一個(gè)接觸點(diǎn)。6. 利用 IT 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用 IT 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處 理與共享使用機(jī)制， 將串行工作流程改造為并行工作流程， 協(xié)調(diào)分散與集中的矛 盾。1.3 業(yè)務(wù)流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身， 而是所能形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 包括企業(yè)組織自己擁有的獨(dú)特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術(shù)、 組織管理、 市場(chǎng)響應(yīng)等方面的能力。 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場(chǎng)上享有特別的優(yōu)勢(shì)， 提高企業(yè)的市場(chǎng)能力、

4、生產(chǎn)運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力， 支撐企業(yè)更快、 更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。流程再造的意義在于：1 .提高運(yùn)行效率， 提高經(jīng)濟(jì)效益。 節(jié)省成本， 并大大提高了交貨速度或服務(wù)速度， 立即獲得利潤(rùn)的大幅度提高。 從而大大地增加了員工的價(jià)值感和精神滿足2. 提高顧客的滿意度。 再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性， 能夠滿足顧客的隨時(shí) 改變的服務(wù)要求，確保問(wèn)題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。3. 縮短業(yè)務(wù)流程。流程再造使企業(yè)把供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，提高供應(yīng)商的管理水平和管理效率。2海爾業(yè)務(wù)流程再造的介紹2.1 海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景海爾集團(tuán)從1984 年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)二十六年的艱苦奮

5、斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。 海爾集團(tuán)幾十年來(lái)的業(yè)績(jī)大家有目共睹，現(xiàn)已躋身于家電行業(yè)的前列。海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)。 但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高， 員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大， 為了更好的發(fā)展， 借鑒世界各國(guó)著名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)， 海爾集團(tuán)認(rèn)為： 組織變革是不容置疑的趨勢(shì)， 而流程再造可以提升企業(yè)的效率， 可以將員工素質(zhì)和工作責(zé)任心與顧客滿意度結(jié)合起來(lái)， 帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。 1998 年海爾開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造， 并以市場(chǎng)鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合， 在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際

6、化大公司全面接軌。在有效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問(wèn)題， 提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)， 強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力， 大大提升了海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力， 促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。海爾集團(tuán)在 1999 年 3 月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、 造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在 1999 年 3 月份就提出企業(yè)必須完成兩方面轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；二是由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務(wù)

7、業(yè)轉(zhuǎn)變。2.2 海爾集團(tuán)流程再造思路2.2.1 業(yè)務(wù)流程“打破雞蛋才能做蛋卷。 ”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。 海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過(guò)程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)商流、物流、資金流的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來(lái)，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒(méi)有定單，人、財(cái)、物就要停滯。按照設(shè)計(jì)， 業(yè)務(wù)流程分為主流程、 支持流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分。 海爾市場(chǎng)鏈的主流程：就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，

8、再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo) （ 商流）、采購(gòu)（物流） 、結(jié)算 （資金流 ）體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。 目的就是通過(guò)整合， 使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來(lái)分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品過(guò)程，通過(guò)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單。通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈 （ 主流程 ） 六個(gè)小圈 （ 支持流程）兩塊基石 （流程基礎(chǔ) ） ”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來(lái)，輸入用戶的需求，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。最重要的

9、一點(diǎn)， 再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去的行政指令， 而是相互間平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系， 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單， 形成以定單為中心、 上下工序和崗位之間相互咬合、 自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。 每個(gè)流程、 每個(gè)工序、 每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果， 就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客， 每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。用海爾職工自己的話來(lái)說(shuō)，就是人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)。2.2.2 組織模式過(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)， 員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)。 現(xiàn)

10、在通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來(lái)再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過(guò)事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃， 再發(fā)到車(chē)間。 現(xiàn)在沒(méi)有了這些中轉(zhuǎn)站， 工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 2003 年 2 月 7 日，一位法國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商訂購(gòu)3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERPW口上得到了訂貨信息， 并立即安排了生產(chǎn)。 可在流程再造之前， 這幾個(gè)小時(shí)的過(guò)程需要十幾天。2.2.3 物流整合一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)， 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 必須要搞現(xiàn)代化物流。 如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒(méi)有生路。 現(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

11、 物流使海爾一只手抓住了用戶的需求， 另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈， 把這兩種能力結(jié)合在一起， 這就是企業(yè)的核心竟?fàn)幜Α?要做物流， 一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面則意味著速度。2.3 海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法2.3.1 組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合2.3.1.1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年 8月 12 日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、 采購(gòu)、 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)， 整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、 物流本部、 資金流推進(jìn)本部， 實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團(tuán)原來(lái)的職能管

12、理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、 技術(shù)質(zhì)量管理、 信息管理、 設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖 1、圖 2 所示：圖1、流程再造前的組織機(jī)構(gòu)圖海爾集團(tuán)職能中心產(chǎn)品本部推進(jìn)本部律心- 1 t -J力”力源展心

13、人次發(fā)中劃展心現(xiàn)發(fā)中心心2.3.1.2 核心流程內(nèi)部子流程的建立：1. 商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部 制造訂單。市場(chǎng)資源部的業(yè)務(wù)流程是進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理。廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告策劃和媒體管理。全國(guó)各地的工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷(xiāo)售和接受市場(chǎng)訂單。2. 物流內(nèi)部建立采購(gòu)事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購(gòu)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。 并對(duì)分供方進(jìn)行管理。儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸采購(gòu)事業(yè)部的零配件， 以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)

14、部的倉(cāng)庫(kù)把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時(shí)，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。3. 產(chǎn)品事業(yè)部建立從預(yù)裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)流程。2.3.1.3 支持流程內(nèi)部子流程的建立：1. 人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、 市場(chǎng)效率業(yè)務(wù)流程、 管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。市場(chǎng)效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)物流、商流、資金流的效率提高.管理效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程主要根據(jù)集團(tuán)各部門(mén)的培訓(xùn)需求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。2. 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建立能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程。能源保障業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)能源和

15、動(dòng)力供給的服務(wù)工作。設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)備采購(gòu)、 安裝、 預(yù)防、 維護(hù)和維修的服務(wù)工作。3. 資金流建立資金流入、資金流出、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)審計(jì)等四個(gè)業(yè)務(wù)流程。資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財(cái)務(wù)管理、 財(cái)務(wù)核算、 內(nèi)部結(jié)算、 物耗控制、籌資、用資管理；資產(chǎn)審計(jì)業(yè)務(wù)流程主要處理集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的管理、 集團(tuán)效益審計(jì)及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。4. 研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品及超前技術(shù)開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備。5. 全面質(zhì)量管理流程主要負(fù)責(zé)零部件入廠檢驗(yàn)、 產(chǎn)品質(zhì)量管理、 過(guò)程檢驗(yàn)及產(chǎn)成品的出廠檢驗(yàn)和試驗(yàn)其它的諸如法律、安保、規(guī)劃

16、發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。2.3.2 業(yè)務(wù)流程整合2.2.3.1 支持流程與核心流程的整合海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過(guò)SST為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來(lái)， 結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。 海爾的實(shí)踐證明， 流程后企業(yè)達(dá)到三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次， 達(dá)到前所未有的好效果。 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化， 職能部門(mén)過(guò)去主要以行管理管理為主， 行使職能管理權(quán)利， 整合后職能部門(mén)變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司， 行使服務(wù)職能， 只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了， 才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。 下面以設(shè)備管理

17、業(yè)務(wù)和研發(fā)的流程整合作為案例進(jìn)行介紹。案例1 設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程的整合整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部， 技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn) 品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時(shí)間為其主項(xiàng)目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來(lái)，實(shí)行TPM勺第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購(gòu)置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備 件的準(zhǔn)備。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來(lái)。 在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度 和停機(jī)時(shí)間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如果這些服務(wù)目 標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來(lái)的 設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部

18、的要求即市場(chǎng)的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè) 備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指 標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn) 品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)， 設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū) 域的設(shè)備停機(jī)工海爾業(yè)務(wù)流程再造時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。同樣如果技術(shù)裝備本部的 服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時(shí)，也可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)， 因此技 術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價(jià)格。這樣，表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實(shí)際上卻形成了與外部市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)

19、備管理服務(wù)，設(shè) 備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時(shí)也是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)。案例2 研發(fā)流程的整合整合以前研發(fā)中心職能是對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核；整合以后職能是為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。整合以前職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；整合以后職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用 戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。 整合以前經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的 新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求， 便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品 的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一 半的酬勞，再達(dá)到一

20、定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品 的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng) 濟(jì)關(guān)系如圖10所示；整合以后經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提 出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤， 酬勞支付一般按 照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞， 再達(dá)到一定的產(chǎn)量 后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、 成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖3、圖4所示。個(gè)支付赭勞圖3、整合前研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系MH BO新產(chǎn)制 K& 產(chǎn)孤事；市場(chǎng) 電利率 依金說(shuō)

21、4 m# : F如 »版擦佚 F金通1I社會(huì)苑修善傭后圖4、整合后研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系2.2.3.2外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、 銷(xiāo)售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的 分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制， 或者將服務(wù)承包出去而不是擁有 一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷(xiāo)渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)功能。 海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市 場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與 分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合 郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是

22、商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了 “商家 設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷(xiāo)模式。1 .物流與分供方的整合機(jī)制物流整合開(kāi)始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采 購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件， 既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力， 又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方 還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了 ERPt理系統(tǒng)，通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng) 上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力 資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的共享

23、與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周 期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)， 為零距離銷(xiāo)售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資 金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)， 生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)， 時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)， 整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo) 是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了 4HJIT送料，即控制物資在線 時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SSTfg約進(jìn)行處理， 1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆

24、滯物資減少了 50% 1999年9月15 日國(guó)際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有 9160個(gè)庫(kù)位，采用世界最為先進(jìn) 的弘PP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管理。流程再造前后物流對(duì) 照如下圖5所示。傳統(tǒng);國(guó)際分供方JIT來(lái)船 JIT送NJ1T配送圖5、物流再造前后對(duì)比2 .商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由 海外推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。 海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī) 制基本相同，只是海外商流面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。海外 商流的整合主要分三個(gè)層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司

25、同產(chǎn)品事業(yè)部是一家， 訂單執(zhí) 行沒(méi)有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn) 本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分 成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了 訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó) 際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久， 沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)， 為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)， 即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平 臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了

26、內(nèi)部效率， 而且提升了 海爾集團(tuán)的國(guó)際形象，提高了市場(chǎng)效果。三是推出市場(chǎng)鏈整合機(jī)制。整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了市場(chǎng)鏈的 激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任， 同時(shí)用SST的機(jī)制明 確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距， 不但使問(wèn)題及時(shí)發(fā) 現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承 包合同市場(chǎng)鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)市場(chǎng)鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人 都成了一個(gè)“老板”，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng) 氛圍和群體，在人員沒(méi)有增加反而下降的情況下， 實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常 好的效果，1999年在海外87個(gè)

27、國(guó)家建立了 3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月 份出口比去年同期增長(zhǎng)123% 2000年1-7月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是去年同 期的2.39倍。專業(yè)線:按計(jì)劃生產(chǎn):批發(fā) 傳統(tǒng)：生產(chǎn)計(jì)X柔性線為用戶定制再造；X2B訂單 >圖6、商流再造后業(yè)務(wù)流程對(duì)比2.4海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果如下表格所示。從圖表中我們可以看到，經(jīng)過(guò)流程再造過(guò)程，海爾集團(tuán)在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進(jìn)展。在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績(jī)。可見(jiàn)，流程再造作為一種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的有效組織模式，能夠帶來(lái)巨大的效益。流程再造五年成果數(shù)字展19982003物流分工方優(yōu)化2236 家7

28、21家倉(cāng)庫(kù)間積24力平方米2力平方米庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)速度30天7天商流營(yíng)運(yùn)資金占用12.4億元0元營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)2萬(wàn)余個(gè)3.4萬(wàn)余個(gè)資金流流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.7次3.1次研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度1個(gè)/工作日1.7個(gè)/工作日專利數(shù)量1.8項(xiàng)/工作日2.6項(xiàng)/工作日海外推廣出口創(chuàng)匯0.76億美元4.2億美元海外建廠2個(gè)13個(gè)出口國(guó)家87個(gè)160個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)10大聯(lián)010家產(chǎn)品進(jìn)入歐洲15大聯(lián)鎖012家訂單推廣訂單響應(yīng)速度30天3-7天3.對(duì)海爾業(yè)務(wù)流程再造的分析OEC1理，其中“ O'代表Overall（全方位），"E'代表Everyone（每人）、 Everything（每件事）、E

29、veryday（每天），"C 代表 Control（控制）、Clear（清 理）。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說(shuō)，當(dāng)天的工作 要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。OECI理是海爾業(yè)務(wù)流程再造的重 要基礎(chǔ)，它不僅要求所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且要求每個(gè)人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng)新，同時(shí)每個(gè)人每天的工作都有人按時(shí)檢查、考核和驗(yàn)收。正是日復(fù)一日、年 復(fù)一年的OECt理的積累，使海爾有厚實(shí)的、與時(shí)俱進(jìn)的管理基礎(chǔ)；而市場(chǎng)鏈流 程再造的實(shí)施，又優(yōu)化了 OEC勺日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)，豐富了 OEC勺內(nèi)

30、容，使基礎(chǔ)管理的效率和水平得到跨越式提升。以創(chuàng)新為核心的海爾企業(yè)文化是支撐海爾大規(guī)模流程再造的重要的無(wú)形力 量。永不滿足、追求卓越、知難而進(jìn)、創(chuàng)世界一流的海爾精神，激勵(lì)著海爾人不 斷自我否決、自我加壓，以莫大的勇氣對(duì)過(guò)去的一切進(jìn)行創(chuàng)造性地破壞，不斷打破現(xiàn)有的平衡，努力建立起更高的、新的平衡，最終目標(biāo)是打造出具有世界品牌 的國(guó)際化的海爾。海爾流程再造分三部分：1 .推倒了企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成以訂單信息流 為中心的市場(chǎng)鏈流程。2 .速度制勝，輸入用戶的需求，輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用 戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運(yùn)行都是

31、圍繞訂單而進(jìn)行，因此企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進(jìn)而帶動(dòng)物流 和資金流的運(yùn)行。3 .全員經(jīng)營(yíng)，海爾流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)的活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的流程再造，在當(dāng)時(shí)改變海爾的格局，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，救了 海爾，改變了海爾的發(fā)展方向，壯大了海爾。同時(shí)，海爾集團(tuán)基于業(yè)務(wù)流程再造 也成為為現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。其中海爾集團(tuán)流程再造的優(yōu)點(diǎn)如下：1 .企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作與訂單信息流為中心時(shí)， 就相當(dāng)于把企業(yè)自身的壓力減 到最小，減少庫(kù)存，減少冗余資金，企業(yè)以訂單信息為中心，直接把企業(yè)與市場(chǎng) 結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)了其競(jìng)爭(zhēng)力。2 .海爾的運(yùn)作與用戶的需求直接聯(lián)接起來(lái)，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品肯定能得到用戶 的喜歡，能滿足用戶的需求，直接保證了產(chǎn)品的銷(xiāo)售。3 .海爾的全員經(jīng)營(yíng)理念，將大大的提高所有人員的積極性，因?yàn)楫a(chǎn)品的銷(xiāo)售直接影響全員的收入， 這個(gè)方案將會(huì)責(zé)任分到每一個(gè)人員中， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)中的每一位成員都對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任認(rèn)真工作，目標(biāo)一致的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)將能克服萬(wàn)難。4 . 海爾的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)貨， 長(zhǎng)期來(lái)看， 直接支持海爾的資金運(yùn)作， 財(cái)務(wù)的程序化。海爾的再造，解決了困擾很多企業(yè)的應(yīng)收賬款、流動(dòng)資金的問(wèn)題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。4. 海爾業(yè)務(wù)流程再造的啟示家電行業(yè)是我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)很激烈的一個(gè)行業(yè)， 家電行業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的盈利后現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損， 有的企業(yè)