公司跨文化管理關(guān)鍵在溝通

1、跨文化治理關(guān)鍵在溝通07-06-04 閱讀次數(shù)：32默認(rèn)字體跨文化治理不僅僅是文化的沖突與磨合,還可能 有許多不可預(yù)見的問題,因此,溝通很重要2004年5月,NEC!訊中國一改 多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng),大膽啟用了此前一直供 職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁,并 且隨之組建了一支跨文化的治理團隊.截至今天, 這支成員來自美國、加拿大、日本、中國等地的16 人治理團隊已經(jīng)正式到位就職雖然這種多國部隊式的治理團隊架構(gòu)在跨國公 司中并不算是十分稀奇,但是這類團隊構(gòu)建的過程 和其中每個人的感受依然非常令人好奇.多國部隊企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化治理團隊還是跨文化管 理團隊？這取決于公司如何定義自己的顧

2、客,如果 以顧客為中央,公司就必須采取一種等距離的觀 點,預(yù)防總部主義,這就需要對世界各地的顧客 需求有詳細(xì)的了解,而做到這點最容易的方法就是 建立跨文化治理團隊.NEC!訊中國公司的治理團隊就是一個比擬標(biāo)準(zhǔn) 的跨文化治理團隊,一共16位高層治理者,其中有 3位分別是美國籍、加拿大籍,5位是來自NE訃部 的日籍人員,其他8位都是中國人.為什么NEC勺 治理組織會如此構(gòu)建？已經(jīng)在 NECX作了 13年時間 的NEC!訊中國公司人力資源部總監(jiān)曹來京這 樣理解：這是市場的需求.事實確實如此,NEC& 3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技 術(shù),目前它在全球3G終端的占有率達(dá)52%網(wǎng)絡(luò)設(shè) 備的占有率也有41%但是處于中

3、國市場2.5G時代 的NEO得光輝缺乏.NEC一直也想求變,它在日資企業(yè)中是一個比擬革命的企業(yè).曹來京說.由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個問題就是 必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團隊,最容易的方法就是建立跨文 化治理團隊.這是自上而下的改變,如果是自下而 上地構(gòu)建跨文化團隊,恐怕就沒有這樣順利了.曹來京分析說.這個16人治理團隊成員于最近全部到位,曹來 京說,這個規(guī)模是NECE華企業(yè)絕無僅有的,以前 都是5、6個人.成員的增加與扁平化治理有關(guān),公 司進行了一系列組織改革,打破了以前幾個人各自 分?jǐn)傄痪植繕I(yè)務(wù)的狀況,將各部門職能細(xì)分化、專 業(yè)化.從人力資源角度講,公司的各個成員如果都 只重視自我的開展,無法形成

4、一個集體價值的企業(yè) 文化,這樣的細(xì)分也更便于對治理團隊進行績效評 估和治理.對于這16個人的背景、職位以及職能的具體情 況介紹,曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全 部透露,他笑著說：據(jù)說一些著名的咨詢公司都在 分析研究我們這個16人治理團隊,也包括競爭對 手.現(xiàn)身說法NEC勺跨文化治理團隊首先選擇了 了解中國通信 市場的盧雷擔(dān)任NEC!訊中國公司總裁.曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉 跨文化治理的影響,這是一個技術(shù)為主導(dǎo)的公司, 也是一個典型的日本文化為主導(dǎo)的公司,我進來以 后感覺到NEB過分謙虛了,如果他們有10只會說 5,他說,我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞 洲的還有外鄉(xiāng)的,

5、團隊的混合其實很重要,都是一 樣的人做事也不一定會有很大提升.而混雜型的團 隊,大家可以從不同的角度考慮問題,不同的想法 會讓思路更加開闊,應(yīng)該更能擦出火花.國際化成 為了盧雷選擇治理團隊的標(biāo)準(zhǔn)之一,另外兩點那么是 專業(yè)、有抱負(fù).NEC通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描 述了他在這個跨文化治理團隊中的切身感受,他于 2002年下半年來到中國,一直參與 NEGF機產(chǎn)品的 開發(fā)工作.山崎認(rèn)為,NEC!訊目前的治理層給他的最大感 受就是既國際化又外鄉(xiāng)化.他說：說它國際化,是 由于這個團隊由來自美國、日本、中國等不同國家 的精英組成,完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢.在中國有一 個說法是,學(xué)技術(shù)到美國,學(xué)應(yīng)用

6、到韓國、日本, 學(xué)商務(wù)到中國.我們同時擁有來自這三個國家的專 家.說它外鄉(xiāng)化是由于我們都在根據(jù)中國的商業(yè)方 法做事,并不斷努力開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品.與 具有各種各樣的價值觀和商業(yè)經(jīng)驗的精英在一起共 事,對我來說是非常珍貴的經(jīng)驗.NEC!訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨 文化治理團隊的新成員,在過去十幾年中,他一直 在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù).在提到新團隊的磨合 時,王善齊說： 磨合 二字給人的開始感覺 通常是不配套的東西在一起磨,一起合,其實我們 的磨合并不是這樣,我的感觸是正面的互相配合. 他說,NEC原有的員工與新來的員工不是在劃分各 自職能地盤,也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣 做,而

7、是積極地參與到這個團隊的改革中來.關(guān)鍵在溝通在NECC.作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差 異：日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別,日本人善于用 右腦,中國人善于用左腦,這是民族的差異.右腦 在想象方面有特長,左腦在邏輯推理方面有特長. 因此日本人更善于執(zhí)行,中國人比擬善于謀略.他 說：這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國 人做執(zhí)行的不太完美的組合,由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本 人做執(zhí)行,各得其所.這樣至少在理論上說是一個 完美的組合,由于現(xiàn)階段處于市場靈活多變的時 期,需要快速反響的機制,謀略性組織能夠適應(yīng)市 場,而當(dāng)處于市場比擬穩(wěn)定的時期,按部就班執(zhí)行 可能更好一些.談到文化磨合,曹來京的體會是,自己原來

8、的 觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對,西方企業(yè)注 重結(jié)果、注重個人、注重創(chuàng)新,而日本企業(yè)注重過 程、注重團隊、注重改善,這種跨文化也許會造成 合作起來的不便利.但是事實相反,由于實行扁平 化治理,分工細(xì)致后每個人的團隊依賴性更強,每 一個人都在強調(diào)與誰配合,怎樣配合.好似有一種 內(nèi)在合作的動力促使大家需要更多的溝通,合作的 結(jié)果是一種互補.當(dāng)然,跨文化治理不僅僅是文化的沖突與磨 合,可能會面臨一些不可避諱的敏感事實,比方各 個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同.溝通在此顯得很重要.我們都知道,日資企業(yè) 薪酬與歐美企業(yè)相比擬低,這些從歐美知名企業(yè)過 來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保證,但是

9、這又無疑 會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情,怎樣說服日本員 工接受這一點顯得很重要.我必須告訴他們這些從 歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情.這 樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成.作為人力資源 總監(jiān)的他表示要盡可能做好潤滑劑.增加設(shè)計工作 之外的溝通時機,通過這種活動增加了解,融洽關(guān) 系.也F定會獲得成功.才能到達(dá)自身的完善.；心為兄弟,以希望為哨兵.13.20.2021,更不是什么恥20.3.203.20.202122:3622:36:11在一個崇高的目的支持下,不停地工 人只有為自己同時代人的完善,為他 如果你希望成功,以恒心為良友, 愛你的員工吧,他會百倍地愛你的企業(yè).二0二0年三月二十

10、日用他,就要信任他； 溝通再溝通.一個人在科學(xué)探索的適翻生,辱,要在實踐中勇于成認(rèn)和改正錯誤.3.20.202122:3622:36:11教孩子學(xué)走路,學(xué)說話的方法,是人世間教育孩子的最好方法.授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道.質(zhì)量等于利潤.企業(yè)即人.二0二0年三月二十日星期五顧客是重要的創(chuàng)新來源.創(chuàng)造性模仿不是人云亦云,而是超越和再創(chuàng)造.蓋茨運用的治理風(fēng)格既不是美國的個人主義式,也不是日本的共識主義式,而是獨樹一幟的達(dá)爾文式 2021年3月20日星期五 3/20/2021 10:36 PM把一件簡單的事做好就不簡單,把每一件平凡的事做好就不平凡.一個人要發(fā)現(xiàn)卓有成效的真理,需要千百萬個人在失敗的探索和悲慘的錯誤中毀掉自己的生命.2021-03-203/20/2021:36:11 PM治理就是把復(fù)雜的問題簡單化,把混亂的事情標(biāo)準(zhǔn)化.企業(yè)治理過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通.員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小,收益最大的戰(zhàn)略性投資.人們所熟悉到的是成功者往往經(jīng)歷了更多的失敗,只是他們從失敗中站起來并繼續(xù)向前.22:363.20.202122:36:11 猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能,但也失去了成功的時機.用人不在于如何減少人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長處.只要不是相當(dāng)重要的商品,不是穩(wěn)健踏實地行商,迅速開展就等于迅速破產(chǎn),只有使多種商品不間斷地相繼配合上市,才能使迅速開展