PMP項目管理系列培訓項目生命周期與組織

1、學習指南 學習本章重點了解項目生命周期的特點，項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的、項目管理過程的區(qū)別，項目生命周期的階段劃分與階段特征，三種類型的項目組織形式的特點、區(qū)別于適用環(huán)境，項目干系人的定義、劃分和管理方法。Page 1項目生命周期和產(chǎn)品生命周期 什么是產(chǎn)品的生命周期？ 通常順序排列且不相互交叉的一系列的產(chǎn)品階段； 產(chǎn)品階段（名稱和數(shù)量）由組織的制造和控制要求決定 ； 產(chǎn)品生命周期與整個項目生命周期有關(guān)，產(chǎn)品生命周期的最后階段是產(chǎn)品的退出。 從建立商業(yè)張略階段開始，產(chǎn)品很可能具有如下生命周期。Page 2表2-1 產(chǎn)品生命周期（1）項目前，(2)概念和啟動，(3)市場調(diào)研，研發(fā)，(4)設(shè)計，

2、(5)獲取設(shè)備，(6)測試和運行，(7)移交(或交接)，(8)制造(市場和銷售)，(9)維護，(10)擴展和升級，(11)廢止或剝奪。產(chǎn)品生命周期：1-11項目生命周期：2-7可行性研究項目，對應(yīng)2市場調(diào)研項目，對應(yīng)3維護項目，對應(yīng)9升級項目，對應(yīng)10廢止項目，對應(yīng)11運營生命周期：7-10注：生命周期成本是采購成本，持有成本（包括運營和維護成本）以及剝奪成本的總和。Page 3項目生命周期和項目階段1.關(guān)于項目生命周期：項目生命周期是各項目階段的集合；階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制的需要；通常來說，階段是按順序排列的。階段交疊被稱為“快速跟進”；項目生命周期不同于

3、項目管理過程組。2.關(guān)于項目生命周期：分析和定義產(chǎn)品和項目的需求；定義主要的可交付成果；定義產(chǎn)生主要可交付成果的階段；為每個階段定義活動；在每個階段末，核實可交付成果并把它們轉(zhuǎn)到下一個階段；Page 4項目生命周期和項目階段1.項目生命周期的特征和功能有以下幾個方面：定義項目的開始和結(jié)束；決定項目開始和結(jié)束時的過度行為，階段結(jié)束時會發(fā)生技術(shù)交接；將項目與正在運行的運營活動連接起來；在進入下一個階段前審核可交付的成果與項目績效（但下一個階段的工作可以在審核可交付成果之前開始）?？山桓冻晒腻e誤越早糾正越劃算。項目的目標或項目管理計劃可以根據(jù)項目績效的結(jié)果做實現(xiàn)的調(diào)整。做出項目是否應(yīng)該繼續(xù)的決策（

4、這種決策通常被稱為“繼續(xù)/終止決定”）。Page 5項目周期中的項目治理 項目治理是一列的過程、習俗、政策和機構(gòu)對一個項目的指導、管理和控制的方式施加影響。治理可以作為對項目管理的制約因數(shù)；項目治理硬挨在項目管理計劃描述；階段結(jié)構(gòu)為項目控制提供正式的基礎(chǔ)；每個階段都需要正式的啟動。在每個階段開始，需要重新確認假設(shè)條件并風險進行審查。階段結(jié)束的審查并不一定要批準下一個階段的開始。Page 6階段與階段的關(guān)系 五字真言：啟、計、控、執(zhí)、收。 三種關(guān)系：迭代關(guān)系：下一個階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。Page 7優(yōu)點缺點順序關(guān)系減少了項目的不確定性排出了縮短項目進度的可能性交疊關(guān)系壓

5、縮進度（也叫“快速跟進”）可能增加風險或?qū)е路倒さP(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用最小化項目的風險，最大化產(chǎn)品商業(yè)價值長期的規(guī)劃變得困難項目干系人 關(guān)鍵干系人：那些（首要的或次要的）能對項目產(chǎn)生重要影響的干系人。 干系人的類型： 干系人即可以是人，也可以是組織。積極地參與項目的人；利益可能被項目成果影響的人；能對項目施加影響的人；規(guī)則：誰專業(yè)誰拍板，主要角色（參考測試管理計劃）Page 8 積極干系人 消極干系人直接（首要）非直接（次要的）非直接內(nèi)部的 外部的內(nèi)部的 外部的內(nèi)部的 外部的隨著項目階段的變化，項目干系人也會隨之變化項目管理團隊應(yīng)該識別所有干系人（在現(xiàn)實中不容易

6、，但是考試是這樣滴）他們的所有需求與期望都應(yīng)該得到識別和決定。干系人的管理決定項目的成敗。你應(yīng)該了解并清除地定義項目中每一個干系人及其角色。干系人的管理和參與是非常重要的。Page 9項目干系人客戶、用戶：使用項目產(chǎn)品和成果的人。如果我們都是高速公路的使用者。發(fā)起人：為項目提供財務(wù)資源、現(xiàn)金或類似資源的人。在考試中，一般來說，發(fā)起人來自公司內(nèi)部或是項目經(jīng)理的“老板”。在初始的范圍和章程定義過程中，發(fā)起人起著重要作用。項目經(jīng)理、項目團隊（包含項目經(jīng)理的組織）、項目管理團隊、項目組合經(jīng)理。PMO、職能經(jīng)理、商貿(mào)組織、賣方。管理部門、媒體、游說團隊、特殊興趣的團體。Page 10組織結(jié)構(gòu) 你必須全面

7、地學習這一部分內(nèi)容。即便項目經(jīng)理擁有較強的領(lǐng)導力，組織類型還是會對項目的績效產(chǎn)生巨大的影響。項目的組織也可能是由于外部的組織成的。文化和風格與組織結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成了事業(yè)環(huán)境因數(shù)，并且他們和項目的成功息息相關(guān)。 對比職能組織和矩陣型組織，思考每種形式的優(yōu)缺點。矩陣組織是重要考點。Page 11三種基本組織類型 職能組織 項目型組織 矩陣型組織 矩陣型組織又分三種類型： 弱矩陣； 平衡矩陣； 強矩陣； 注：緊密型矩陣，它并不是矩陣組織的一種，它是指項目團隊成員在一個地點辦公，一般指同一個房間。集中辦公是組建項目團隊過程的一種工具項目協(xié)調(diào)員、項目聯(lián)絡(luò)員，弱矩陣，項目經(jīng)理的角色。Page 12常見組織結(jié)構(gòu)

8、-職能型組織 優(yōu)點 上下級關(guān)系明確 按專業(yè)組織的團隊容易提高專業(yè)技術(shù)。 弊端 職能利益優(yōu)先級高 項目跨部門溝通困難（溝通渠道必須通過部門經(jīng)理 ） 項目經(jīng)理對項目沒有控制權(quán) 決策速度慢Page 13常見組織結(jié)構(gòu) - 項目型 優(yōu)點 項目經(jīng)理對項目控制力度大 職責明確、溝通容易 各種情況易于跟蹤 控制，反映速度快 弊端 項目組織缺乏穩(wěn)定性 員工缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障 管理成本高，資源配置效率低Page 14常見組織結(jié)構(gòu) - 矩陣型 優(yōu)點 項目目標明確 項目經(jīng)理負責制 改善了項目經(jīng)理對資源的控制 最大限度的控制稀缺資源 利于橫向、縱向溝通，改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)。 弊端 管理成本增加，雙重、多頭領(lǐng)導

9、資源分配與項目優(yōu)先級易產(chǎn)生沖突 需要投入大量的精力制定政策和控制程序Page 15弱矩陣Page 16平衡矩陣Page 17強矩陣Page 18項目經(jīng)理在矩陣型組織中的作用Page 19組織過程資產(chǎn)(1)有價值的組織過程資產(chǎn)，主要兩大類： 流程和程序。 共享知識庫。(2)項目經(jīng)理有兩個責任：在項目規(guī)劃和執(zhí)行期間充分利用公司的這些資產(chǎn)；同時將項目的相關(guān)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗教訓添加到組織過程資產(chǎn)里，以備將來的項目使用。例如： 正式和非正式的計劃、政策、程序、知識庫（經(jīng)驗教訓總結(jié)和歷史信息）。 項目文件、完整的進度表、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。 模板（工作分解結(jié)構(gòu)模板、風險分解結(jié)構(gòu)模板、合同模板等）。 項目收尾指導

10、方針或需求（項目終期的很舍、項目評價、產(chǎn)品確認以及驗收標準） 變更控制程序，風險控制程序。Page 20PMI思路項目經(jīng)理是整合者；項目經(jīng)理必須授權(quán)；項目經(jīng)理必須積極主動；項目需要剛剛好!不要鍍金。不要多，也不要少。提供比需要更多的東西很可能并不會增加項目的收益。在項目的所有階段，項目團隊必須得到尊重、重視和及時溝通。在很多情況下，召開項目會議來尋求解決方案是不錯的選擇。每個工作包都要被激化和估算，并且都要做風險分析。PMI假定你在形成項目管理計劃文檔依照PMBOK GUIDE的思路。項目管理計劃應(yīng)該是現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的、并被項目干系人所批準的。“項目經(jīng)理對項目管理負責”并不意味著“項目經(jīng)理要做

11、所有的事情”Page 21PMI的思路應(yīng)用到項目管理中1.項目經(jīng)理是一個整合者問題：一個項目組成員給產(chǎn)品加了一些新功能，他宣稱對項目進度和成果并沒 有影響。項目經(jīng)理此時應(yīng)該做？答案：1.項目經(jīng)理必須授權(quán)，項目經(jīng)理必須主動，實施事前管理和關(guān)注預(yù)防在制定項目章程、項目質(zhì)量管理和項目風險管理中，管理職責都得到了強調(diào)。問題：如果老板沒有賦予項目經(jīng)理必要的權(quán)力，項目經(jīng)理應(yīng)該做是？Page 22學習與思考1.產(chǎn)品生命周期、項目生命周期、項目管理過程有何區(qū)別？2.項目生命周期與階段有什么關(guān)系？3.項目生命周期與項目管理過程有什么關(guān)系？4.智能型、項目型、矩陣型項目組織的核心的優(yōu)缺點？5.不同組織類型適應(yīng)的項

12、目環(huán)境？6.平衡矩陣、強矩陣、弱矩陣式怎么樣區(qū)分的？7.項目協(xié)調(diào)員與項目聯(lián)絡(luò)員的區(qū)別？8.項目管理團隊與項目經(jīng)理的區(qū)別是什么？9.對于多階段項目，我們應(yīng)該注意什么問題？10. 對項目干系人有哪些一般原則？11. 什么緊密矩陣、復(fù)合矩陣、借調(diào)矩陣？12. 如何區(qū)分事業(yè)環(huán)境因數(shù)和組織過程資產(chǎn)？Page 23表2-1 產(chǎn)品生命周期（1）項目前，(2)概念和啟動，(3)市場調(diào)研，研發(fā)，(4)設(shè)計，(5)獲取設(shè)備，(6)測試和運行，(7)移交(或交接)，(8)制造(市場和銷售)，(9)維護，(10)擴展和升級，(11)廢止或剝奪。產(chǎn)品生命周期：1-11項目生命周期：2-7可行性研究項目，對應(yīng)2市場調(diào)研項

13、目，對應(yīng)3維護項目，對應(yīng)9升級項目，對應(yīng)10廢止項目，對應(yīng)11運營生命周期：7-10注：生命周期成本是采購成本，持有成本（包括運營和維護成本）以及剝奪成本的總和。Page 24項目生命周期和項目階段1.關(guān)于項目生命周期：項目生命周期是各項目階段的集合；階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制的需要；通常來說，階段是按順序排列的。階段交疊被稱為“快速跟進”；項目生命周期不同于項目管理過程組。2.關(guān)于項目生命周期：分析和定義產(chǎn)品和項目的需求；定義主要的可交付成果；定義產(chǎn)生主要可交付成果的階段；為每個階段定義活動；在每個階段末，核實可交付成果并把它們轉(zhuǎn)到下一個階段；Page 25三種基本組織類型 職能組織 項目型組織 矩陣型組織 矩陣型組織又分三種類型： 弱矩陣； 平衡矩陣； 強矩陣； 注：緊密型矩陣，它并不是矩陣組織的一種，它是指項目團隊成員在一個地點辦公，一般指同一個房間。集中辦公是組建項目團隊過程的一種工具項目協(xié)調(diào)員、項目聯(lián)絡(luò)員，弱矩陣，項目經(jīng)理的角色。Page 26常見組織結(jié)