加強(qiáng)全員績效管理,強(qiáng)化國企治理力度

1、加強(qiáng)全員績效管理，強(qiáng)化國企治理力度構(gòu)建科學(xué)有效的績效管理體系， 加強(qiáng)對員工績效的考評與管 理是不斷提升企業(yè)人力資源集約化管理水平的內(nèi)在要求， 也是推 動和保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)， 保持穩(wěn)定快速增長的內(nèi)在動力。 國 有企業(yè)擔(dān)負(fù)著保障國計(jì)民生的重要職責(zé)， 機(jī)構(gòu)范圍廣， 員工數(shù)量 多，分工細(xì)致、 層級復(fù)雜。 因此，建立有效的內(nèi)部績效管理體系， 對強(qiáng)化國有企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的一致性、 嚴(yán)格企業(yè)經(jīng)營管理的過 程管控、推進(jìn)重點(diǎn)工作開展、激發(fā)員工熱情具有重要意義。一、全員績效管理現(xiàn)狀及存在問題 針對全員績效管理現(xiàn)狀， 筆者采用問卷調(diào)查形式組織開展了 調(diào)研，參加對象包括某國有企業(yè)所有管理人員和部分一線員工， 內(nèi)容

2、涉及績效管理的多個方面， 突出反映了當(dāng)前國有企業(yè)在全員 績效管理中存在的問題與困難。1. 全員績效管理尚未實(shí)現(xiàn)基層全覆蓋 在“您所在組織中是否制訂有員工績效管理制度？”的調(diào) 查中，有 94%的員工表示“制訂有考核制度”，但其中，有 18% 的員工表示“對制度內(nèi)容不太清楚”。同時(shí)，在“您所在組織中員工績效考核工作開展情況”的調(diào) 查中，有 85%的員工選擇了“正常開展”，但其中，有20%的員工認(rèn)為“考核結(jié)果與薪酬分配等關(guān)聯(lián)度不大”。隨著近幾年績效管理理念的逐步深入， 大部分企業(yè)均根據(jù)自 身實(shí)際建立了績效管理機(jī)制， 但在制度覆蓋面上， 機(jī)關(guān)部門和管 理人員的考核相對完善， 部分基層單位特別是班組中，

3、 績效制度 的建立和宣貫尚未達(dá)到全覆蓋， 制度執(zhí)行和落實(shí)有待加強(qiáng)， 存在 無規(guī)則、不考核、平均分的現(xiàn)象，以及有制度不執(zhí)行、不按規(guī)定 開展管理的問題。2. 全員績效管理在制度執(zhí)行上尚存不合理在“您認(rèn)為所在組織的員工績效考核分配方式如何？”的 調(diào)查中，有 80%的員工選擇了“比較合理”，但其中，只有 50% 的員工認(rèn)為“考核體現(xiàn)了多勞多得，起到了激勵作用”，另有 50%的員工認(rèn)為“考核激勵作用不明顯，或沒有作用”。同時(shí)，在“您認(rèn)為員工績效考核及薪酬分配上存在哪些問 題？”的調(diào)查中， 55%的員工選擇了“考核形式化，缺乏可量化 的衡量標(biāo)準(zhǔn)”， 27%的員工選擇了“收入分配差距不大或根本沒 差距”。員

4、工對本單位績效管理工作認(rèn)可度不高， 突出反映的問題主 要包括： 一是考核流程形式化， 往往是季末年末填張考評表就算 完成了績效考核，有些連書面評價(jià)都不開展，缺乏過程管控、工 作量分析、工作成效評價(jià)等，為考核而考核現(xiàn)象較多。二是考評 缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)內(nèi)容不全面，加減分不夠合理，存在績效經(jīng) 理人憑印象、憑關(guān)系打分的問題，近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)明顯。三 是結(jié)果應(yīng)用不到位，績效結(jié)果的差距拉開不合理。3. 全員績效管理在考核結(jié)果的深化應(yīng)用上尚不到位在“您對開展員工量化考核的態(tài)度如何？”的調(diào)查中，有 83%的員工表示“認(rèn)可進(jìn)行量化考核”，但有部分員工擔(dān)心是否 能夠取得成效。在“您認(rèn)為考核拉開的分配差距多少比

5、較合適？”的調(diào)查 中，55%的人員選擇了“不超過 1000/ 季度”， 只有 29%的員工選 擇了“ 1000-3000 元/ 季度”。企業(yè)員工對量化考核理念并不陌生， 但由于缺乏統(tǒng)一的量化 標(biāo)準(zhǔn)，績效管理過程比較粗糙， 沒有做到績效考核的精益化管理 和嚴(yán)格考核，導(dǎo)致員工擔(dān)心量化考核不能取得實(shí)效。同時(shí)，員工 隊(duì)伍中老好人思想比較明顯， 既認(rèn)為績效結(jié)果應(yīng)該在薪酬分配上 體現(xiàn)差別，但又怕被拉開差距，正確的績效理念尚未深入人心。二、全員績效管理的推進(jìn)方向及措施1. 加強(qiáng)員工個人績效指標(biāo)體系建設(shè)， 構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的績效指 標(biāo)體系國有企業(yè)每年都會以各種方式對下進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)和工作任 務(wù)的分解，基層各單位也會

6、逐級編制本單位各部門的業(yè)績指標(biāo)， 但在員工個人績效指標(biāo)的編制和考核管理上， 往往缺乏統(tǒng)一明確 的考核指標(biāo)庫，或簡單將單位、部門績效等同于員工績效等。其 結(jié)果容易導(dǎo)致： 一是組織內(nèi)員工不關(guān)心自身績效的提升， 因?yàn)楦?多與干少、干好與干壞既沒有評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，也差別不大。二是員 工對自身崗位工作的方向和目標(biāo)認(rèn)識不清， 公司的價(jià)值觀和理念 難以通過績效體系傳遞至基層員工， 員工感覺事不關(guān)己。 三是組 織在評價(jià)員工時(shí)， 主觀評判的比重較大， 缺乏較客觀準(zhǔn)確的評價(jià) 依據(jù)，反過來又會影響員工對績效考核結(jié)果的信任，產(chǎn)生抵觸。因此，一個完整的績效管理體系必須能涵蓋組織、 部門和員 工個人三個層面的績效，有效融合三

7、者，相輔相成。其中，個人 績效是組織、 部門績效開展的支撐點(diǎn)和落腳點(diǎn)， 其指標(biāo)構(gòu)建的過 程正是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和價(jià)值理念傳遞的過程， 有利于推 動整體組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與組織績效關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營、 安全生產(chǎn)、 精神文明建設(shè)等宏觀 指標(biāo)不同，個人績效的關(guān)注點(diǎn)有其特點(diǎn)。其中，管理人員，應(yīng)重 點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成， 以及工作計(jì)劃的完成； 生產(chǎn)崗位人 員，則重點(diǎn)關(guān)注專業(yè)工作的數(shù)量與質(zhì)量，以及行為規(guī)范的遵守。 除此之外，個人績效指標(biāo)還應(yīng)突出對人的關(guān)注，比如：員工能力 的提升（學(xué)習(xí)成長、技能提升方面的考評等）、員工良好的行為 習(xí)慣（承擔(dān)崗位外工作、參與班組管理方面的考評等）、員工執(zhí) 行落實(shí)企業(yè)價(jià)值觀

8、的行動 （創(chuàng)新創(chuàng)效評價(jià)等） 等。這些考核指標(biāo)， 不同于組織績效指標(biāo)， 更多體現(xiàn)了對員工正向價(jià)值理念的傳遞與 落實(shí)，也為企業(yè)末端治理的強(qiáng)化提供了很好的平臺和抓手。2. 完善績效考評方式，建立科學(xué)合理的績效考評體系 績效考評是對個人績效完成情況的一種綜合評價(jià)， 是評判個 人績效成績的一個重要過程。 實(shí)踐中， 在績效評價(jià)環(huán)節(jié)上容易出 現(xiàn)以下偏差：一是各類人員、工作的評價(jià)方式簡單一致，無論管 理人員、一線人員、還是事務(wù)性工作、專業(yè)性工作等，均采用一種評價(jià)方式； 二是考評方式依靠主觀評判的比重較大， 缺少客觀 評價(jià)；三是定量考核的原始數(shù)據(jù)缺乏可靠來源， 達(dá)不到足夠的準(zhǔn) 確和客觀。因此，在員工個八績效考評

9、中應(yīng)注意以下幾方面：首先，在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的編制上，應(yīng)做到清晰明確。特別是對管 理工作評價(jià)時(shí)， 擬訂績效計(jì)劃要避免“只有計(jì)劃內(nèi)容， 沒有計(jì)劃 目標(biāo)”的現(xiàn)象，目標(biāo)可以從時(shí)間、質(zhì)量、成果、效果等多個緯度 進(jìn)行描述界定， 并在緯度上采用分級等分法， 明確各類情況的評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，開展多緯度的考評。其次，在評價(jià)方式選擇上，應(yīng)根據(jù)評價(jià)對象、評價(jià)事項(xiàng)的不 同，使用定量與定性相結(jié)合、 正向考核與負(fù)向考核相結(jié)合的方式， 相互貫穿、靈活使用。如在一線員工量化考核中，專業(yè)性工作應(yīng) 采用正向、定量的考核方式，通過逐項(xiàng)賦值積分進(jìn)行評價(jià)；對工 作質(zhì)量問題，則可采用負(fù)向激勵的方式，進(jìn)行逐項(xiàng)積分扣減；事 務(wù)性工作由于內(nèi)容繁雜，不宜逐

10、項(xiàng)積分，可通過正向、定性的方 式進(jìn)行考核；行為規(guī)范的考核則可采用負(fù)向、定性考核方式，采 用“行為錨定法”，對出現(xiàn)的違規(guī)行為進(jìn)行積分扣減。再次，在評價(jià)數(shù)據(jù)梳理上， 要做好員工個人績效日常數(shù)據(jù)的 采集，一線員工的工作量應(yīng)與目前的生產(chǎn)系統(tǒng)、 營銷系統(tǒng)相掛鉤， 直接采集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，避免人為統(tǒng)計(jì)造成的信息偏差。最后，績效考評是一個對員工績效成果進(jìn)行衡量的過程， 各 種方式均有利弊，比如：定量考核雖以數(shù)據(jù)進(jìn)行評判，但忽略了 員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的努力和付出大?。?定性考核則難以避免主觀 判斷出現(xiàn)的失誤等。 因此，績效管理者在選擇合適的績效考評方 式時(shí)，也應(yīng)正視這些利弊， 在對下屬員工進(jìn)行考評時(shí)， 能多角度、

11、 多緯度給予考察，以達(dá)到全面考量。3. 注重績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化績效管理流程 從績效考核到績效管理， 從事后檢查到事前監(jiān)督、 事中控制， 體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營“過程控制”的理念思路， 也體現(xiàn)出績效管理工 作的本質(zhì)內(nèi)涵和精益化要求。一是抓好過程控制指標(biāo)體系的建設(shè)。 在對上級業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行 落實(shí)時(shí)，各專業(yè)部門應(yīng)做好對目標(biāo)值的分析，在時(shí)間、效果、質(zhì) 量等緯度上對目標(biāo)值進(jìn)行分解， 同時(shí)， 在影響指標(biāo)的關(guān)鍵因素上 要編制過程控制指標(biāo)，并固定考核。二是抓好績效信息溝通機(jī)制建設(shè)。 溝通功能是績效管理系統(tǒng) 的紐帶， 有利于打通企業(yè)內(nèi)外部的情感屏障、 交流屏障和信息屏 障。我們可以通過強(qiáng)化績效反饋、績效面談、

12、績效看板、績效預(yù) 警等方式， 讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工， 并將員 工最直接的工作效果反饋給管理者， 從而共同努力， 不斷改進(jìn)公 司工作。三是抓好績效管理與各類管理工作的有機(jī)融合。 要改變績效 管理單純由一個部門來負(fù)責(zé)的觀念， 要把績效管理融于公司的計(jì) 劃管理、目標(biāo)管理和預(yù)算管理中，以及對員工的個人管理，通過 績效的管理，來促進(jìn)專業(yè)工作的提升，通過專業(yè)工作的提升，來促進(jìn)公司最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是抓好績效管理流程的優(yōu)化。 要在綜合基層員工工作量的 基礎(chǔ)上，盡量簡化和優(yōu)化績效管理流程， 避免管理環(huán)節(jié)過于繁雜， 引起員工反感。 要推進(jìn)績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)， 應(yīng)用技術(shù)手段強(qiáng) 化績效過程監(jiān)控，同時(shí)能降低管理成本，給員工提供更便捷、人 性化的操作環(huán)境。4. 加強(qiáng)績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的融合， 推動績效文化氛圍 的形成文化是“道”， 它貫穿企業(yè)發(fā)展的始終又潛行于企業(yè)各個細(xì) 節(jié)和制度中， 文化無形卻又比有形之物更具有力量。 我們在強(qiáng)調(diào) 績效管理手段、績效評價(jià)方式、績效考核的同時(shí)，更應(yīng)重視對企 業(yè)中績效文化、企業(yè)文化的營造與建設(shè)。要將績效管理真正融入到