績效激勵簡要概述

1、績效鼓勵學(xué)習(xí)目標(biāo)：1 .治理者擁來鼓勵人們的行為類型2 .怎樣設(shè)定挑戰(zhàn)性的、鼓勵性的目標(biāo)3 .怎樣獎勵好的績效4 .影響人們的鼓勵的重要概念5 .人們的個人需要影響行為的方式6 .怎樣創(chuàng)造出一個鼓勵性的、授權(quán)性的工作7 .人們怎樣評價公正并對不公平做出反響8 .使員工得到滿意的原因和結(jié)果林肯電器的鼓勵哈佛商學(xué)院在全世界出版了35000個案例,被購置最多的事關(guān)于林肯電器的案例,案例的吸引人之處在于林肯電器使用工資和績效掛鉤的方法鼓勵工人.2300名工人一一大多是工廠工人,許多沒有大學(xué)學(xué)位一一都參加了公司的鼓勵方案.只有兩個人有年度獎金：總裁和董事長. 這兩個高程治理者根據(jù)銷售額的一定比例獲取報酬

2、,如果銷售額下降,他們的收入會降低.一個委員會評估決定每個崗位的小時工資,林肯也有計件工資,工人們根據(jù)生產(chǎn)多少獲取工資.公司內(nèi)所有的崗位都有工資范圍小時或者薪水,如果一個人表現(xiàn)最正確,就可以上升到這個崗位的最高一級工資.每六個月,CEO親自進(jìn)行2300個績效評估,每個人都要受到四個技校標(biāo)準(zhǔn)的評估：產(chǎn)出、質(zhì)量、可靠性不需監(jiān)督工作水平和合作與創(chuàng)意.這套系統(tǒng)使用50多年來,平均年度獎金已經(jīng)是基本工資的95.5%,員工可以通過年度獎金使收入翻番.林肯電器為我們提供了一個老問題一一治理者如何鼓勵員工努力工作并全力發(fā)揮,提出列有利的解決方案.二、績效鼓勵對治理者而言,理解員工的行為方式并不是一件容易的事情

3、. 預(yù)測他們對治理層的最新生產(chǎn)方案 如何反響更是困難.所幸我們對鼓勵已經(jīng)了解不少, 治理者可以采用有效的鼓勵技巧來提升員工 對工作的投入和績效.鼓勵是鼓舞、指引和維持員工個體努力行為的驅(qū)動力. 所有行為都是受鼓勵而產(chǎn)生, 受到高度激 勵的人會努力工作實現(xiàn)績效目標(biāo), 如果加上足夠的工作水平以及對工作的充分熟悉,就會有出色的業(yè)績.要有效的鼓勵員工,治理者必須去除他們希望使員工受鼓勵后表現(xiàn)出什么樣的行為.盡管生產(chǎn)率較高的員工似乎有無數(shù)的事情要做,但主要可以分為五類.企業(yè)鼓勵員工去參加組織；留在組織內(nèi)；按時上班.當(dāng)然,也希望員工表現(xiàn), 只要員工工作,就會努力爭取優(yōu)質(zhì)高產(chǎn). 最后, 展現(xiàn)優(yōu)秀品質(zhì).組織中

4、的優(yōu)秀員工是那些負(fù)責(zé)任、滿意的員工,他們?yōu)榻M織愿意承當(dāng)責(zé)任范圍以外的工作.品質(zhì)似乎不如員工的生產(chǎn)率重要,但有助于組織運作更加平穩(wěn),降低治理者的工作壓力.一些鼓勵思想能夠幫助治理者鼓勵員工投入建設(shè)性的行為,我們將從最根本的鼓勵過程開始,包括目標(biāo)設(shè)定、強化和公平理論. 這些理論為治理者提供了一些最根本而有力的鼓勵舉措.接下來將從鼓勵內(nèi)容方面討論人在工作中有什么需求？個體之間有什么差異？基于對個體需求的熟悉, 如何形成了以激發(fā)員工積極性為目標(biāo)的鼓勵性工作設(shè)計和授權(quán)賦能等鼓勵手段？最后,還將探討員工對工作的公平觀和對治理者的啟示.三、設(shè)定目標(biāo)為員工設(shè)定目標(biāo)能有效的激發(fā)員工的行為動機(jī),事實上這是最有效的

5、鼓勵手段,因此,我們從設(shè)目標(biāo)開始.設(shè)定目標(biāo)理論認(rèn)為個體都與鼓舞和指引自身思想行為的有意識的目標(biāo).1. 鼓勵目標(biāo)什么樣的目標(biāo)具有鼓勵性？治理者如何設(shè)定下屬的目標(biāo)？第一,要讓員工樂于接受. 這就是說目標(biāo)不會與員工的個體利益發(fā)生沖突,而且員工由實現(xiàn)目標(biāo)的理由.產(chǎn)生員工樂于接受、 甘心為之努力的目標(biāo)的好方法就是允許員工參與目標(biāo)的制定,而不 是主觀為下級設(shè)定目標(biāo).第二,能被接受并且最具有鼓勵力的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是富有挑戰(zhàn)性并有可能實現(xiàn)的目標(biāo).換句話講,就是這些目標(biāo)要有一定的難度促使員工更加努力,但又不是高不可攀的.第三,這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的、可定量的和可衡量的.理想的目標(biāo)不僅要促使員工提升績效、追求卓越、增加產(chǎn)

6、量或者更加快捷的效勞,而且時間界限和可衡量的績效目標(biāo)就是具體的、定量的具體的目標(biāo).2. 目標(biāo)設(shè)定的局限目標(biāo)設(shè)定是相當(dāng)有效的治理技術(shù).但與其他事情一樣,更具體、有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)的目標(biāo)在某些 條件下更加有效,但個體處于一個群體中,群體成員之間的相互作用和相互協(xié)作對群體的績效更 加重要時,那么個體的績效目標(biāo)那么可能無法實現(xiàn).由于追求個體目標(biāo)可能會產(chǎn)生競爭而降低合作, 那么績效的目標(biāo)要根據(jù)群體的需要來制定的.值得重視的是, 如果企業(yè)績效目標(biāo)是多元的, 就不能設(shè)置單一的生產(chǎn)率目標(biāo). 生產(chǎn)率目標(biāo)旨在提 高生產(chǎn),卻或?qū)е聠T工無視其他方面, 如追蹤新的業(yè)務(wù)時機(jī)或者提出創(chuàng)見. 希望激發(fā)員工創(chuàng)造性 的治理者要建立

7、兼具生產(chǎn)率性和創(chuàng)造性的績效目標(biāo).四、強化績效目標(biāo)具有普遍的鼓勵作用,本屆主要討論的強化過程也是如此.1911年,心理學(xué)家愛德華*桑迪克系統(tǒng)提出了效果法那么,產(chǎn)生正結(jié)果的行為會重復(fù)出現(xiàn).這條權(quán)威理論為大量關(guān)于正結(jié)果一一強化的技法行為的效果研究奠定了根底.組織行為塑造的就是試圖通過對工作環(huán)境和員工行為結(jié)果的系統(tǒng)治理來影響員工的行為.行為結(jié)果主要有四種,會是行為得到強化或者弱化.1 .正強化一一應(yīng)用有價值的結(jié)果增加產(chǎn)生結(jié)果的這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性.正強化包括：表揚、推薦信、優(yōu)秀績效評估和加薪等.同樣重要的是,工作本身也可以稱為正強化.充滿樂趣、富有挑戰(zhàn)性和內(nèi)容豐富的工作遠(yuǎn)比機(jī)械刻板的工作有強化效應(yīng)

8、,從而更加具有鼓勵性.2 .負(fù)強化一一奇效或者防止不希望的結(jié)果.如治理者為某個行為有所改善的員工解除觀察處 分.負(fù)強化表達(dá)在員工努力工作以防止懲罰時.3 .懲罰一一處理厭惡的結(jié)果.比方對員工的批評、斥罵、分派不合意的任務(wù)、解雇等.負(fù)強化 包含了懲罰的威脅,在員工表現(xiàn)滿意時并不付諸實際.而懲罰那么是將厭惡的結(jié)果真正落實. 治理者在認(rèn)為是正當(dāng)?shù)幕蛘呦嘈牌渌麊T工希望他們這么做時會運用懲罰手段.實施懲罰時, 治理者通常會審視自己是否遵照公司政策,還會考慮員工的情緒、公平觀、學(xué)識以及品性.4 .自然消退一一撤回或者不給予強化的結(jié)果.當(dāng)這種情況出現(xiàn),動機(jī)就會弱化,行為也會逐漸 消退或者消除.比方,對出色的

9、工作不表揚,對他人的幫助也忘記致謝,或者給員工設(shè)定了 無法實現(xiàn)的目標(biāo),促使他從未經(jīng)歷過成功.前兩種結(jié)果一一正強化和負(fù)強化一一對接受的員工產(chǎn)生積極的作用；他們或者獲得或者防止.所以,受到強化的員工會被鼓勵重復(fù)先前的行為.后兩種結(jié)果一一懲罰和自然消退一一對接受的員工產(chǎn)生負(fù)面影響,重復(fù)導(dǎo)致不希望結(jié)果行為的鼓勵降低.組織或者治理者有時會強化某些錯誤的行為.有的企業(yè)根據(jù)短期結(jié)果來評價工作績效,事實上強化了某些目光短淺的決策,而抑制了長遠(yuǎn)看有效的行為.例如,對缺勤超過一定時限進(jìn)行懲罰的制度可能助長了缺勤, 由于員工可能會用盡許可的缺勤而不正常上班,治理者必須搞清楚哪些行為需要強化,那些需要弱化.有利可圖的

10、事情就有人干,某些人把這句話當(dāng)作了最偉大的治理原那么.根據(jù)這個原那么,麥克爾提出了有效績效鼓勵的 10條建議：1 .可靠的方案而非倉促應(yīng)急的方案；2 .承當(dāng)風(fēng)險而非回避風(fēng)險；3 .使用的創(chuàng)造而非盲目的遵從；4 .行動果斷而非多謀寡斷；5 .以智謀是而非勞力運作；6 .簡潔明了而非繁冗復(fù)雜；7 .少說多做而非夸夸其談；8 .質(zhì)量之上而非速度之上；9 .忠誠穩(wěn)定而非頻繁流動；10 .協(xié)作而非對立.五、理解人的需要迄今為止,我們一直關(guān)注與鼓勵的過程,能夠正確應(yīng)用目標(biāo)設(shè)定、強化和期望理論的治理者正在工作環(huán)境中創(chuàng)造了重要的鼓勵要素.然而員工自身的特點也會影響鼓勵效果,接下來的鼓勵內(nèi)容理論將展示員工需要滿

11、足的需要.員工的需要得到滿足或者不滿足的程度和方式都會影響員工的工作.1. 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛將人的需要分為五個層次,由低到高分別為：生理需要、平安的需要保護(hù)自己不受威脅 和侵害的需要、社交的需要友誼、影響力、歸屬感和愛的需要、尊重的需要自立權(quán)、成就感、自由、社會地位、認(rèn)可和自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要發(fā)揮自身潛力和實現(xiàn)理想的需要.根據(jù)馬斯洛的觀點,人總是先滿足最低層次的需要在滿足較高程度的需要,一旦某種需要已經(jīng)得到滿足既不能產(chǎn)生高鼓勵力.這種理論的奉獻(xiàn)在于,第一,提出了人的需要的根本類型,這有助 于治理者設(shè)置有效的正強化；第二,有助于研究兩大類的需要,只有在低水平的需要得到滿足后,高水

12、平才能被關(guān)注； 第三,馬斯洛理論測試治理者開始關(guān)注個人開展和自我實現(xiàn)的重要性.馬斯洛認(rèn)為,平均只有 10%的到達(dá)自我實現(xiàn),換言之,絕大多數(shù)人的工作和生活中還有大量的未被 開發(fā)的潛力,含義很明顯：就是要建立能為員工提供培訓(xùn)、資源、自主權(quán)、責(zé)任和挑戰(zhàn)的工作環(huán) 境.這樣的組織文化賦予員工創(chuàng)造性地發(fā)揮技術(shù)和才能的時機(jī),從而竭其所能的創(chuàng)造更佳的業(yè)績.因此,不能把員工當(dāng)作需要限制的本錢,而應(yīng)該是為有待開發(fā)的資產(chǎn).許多大企業(yè)都在致力于為員工的個人開展提供機(jī)遇,安盛咨詢公司的員工手冊中承諾：經(jīng)過我們的培訓(xùn),你將能夠勝任任何公司、任何崗位或者自主創(chuàng)業(yè).組織中從充分開發(fā)人力資源中獲利,員工也從最大滿足其高水平需要

13、的工作時機(jī)中受益.在杜邦公司,治理者為員工設(shè)置與績效相關(guān)的個人開展目標(biāo),一位治理者說：在過去,員工總是問接下 來我該做什么？現(xiàn)在他們會更進(jìn)一步的想我能開展成什么樣？2. ERG理論在需要理論方面, ERG理論比馬斯洛理論更加先進(jìn),馬斯洛理論具有廣泛的適應(yīng)性,而ERG理論那么針對理解員工的工作需要.ERG理論提出員工有三類需要：生存、聯(lián)系和開展的需要.生存需要指所有的物質(zhì)和生理的需要,聯(lián)系需要指包括與他人聯(lián)系以及在相互交流思想和感情中獲得滿足,開展需要的滿足來自于個人水平的充分發(fā)揮和拓展新的水平.ERG理論認(rèn)為不同類型的需要可以同時起作用, 雖然馬斯洛理論認(rèn)為自我實現(xiàn)的需要只有在滿足其它需要之后

14、才能顯示 出重要性,ERG理論堅持認(rèn)為個體一一尤其是后工業(yè)時代的員工的生存尋藥和開展需要可以同 時鼓勵并使員工得到滿足.對美國的治理者而言, 馬斯洛理論比 ERG理論更加知名,但ERG理論有更多的科學(xué)支持, 兩種 理論都有實踐意義, 由于他們提醒治理者管住各種不同的鼓勵性強化或者獎勵手段,不管治理者欣賞那種手段和理論, 都需要通過滿足員工的需要來鼓勵他們,特別是給予他們自我實現(xiàn)和開展的機(jī)遇.3. 麥克蘭的需要理論大衛(wèi)麥克蘭同樣認(rèn)為存在一些根本的需要引導(dǎo)著人的行為,根據(jù)他的理論,治理者的重要需要是成就、歸屬和權(quán)力感.成就需要的特點是對成就的強烈愿望和對成功目標(biāo)的執(zhí)著,歸屬感那么指被人喜歡的強烈欲

15、望,有高歸屬感的人更愿意以他人交往,權(quán)力需要是指影響和限制他人的愿望.治理的成功往往來自于低歸屬需要和高的權(quán)力需要,有效領(lǐng)導(dǎo)的特點就是較高的權(quán)力和成就的需要.為什么歸屬需要對成功的另大和治理不那么重要呢？由于高歸屬需要的人很難做出令別人不 快卻很必要的決策.六、設(shè)計鼓勵性工作前面所講的目標(biāo)設(shè)定、強化和期望理論針對的是外在強化.這一節(jié)談?wù)摰氖莾?nèi)在強化,既是來自工作本身的驅(qū)動力.內(nèi)在鼓勵是創(chuàng)造性鼓勵的根底,有挑戰(zhàn)性的問題、創(chuàng)造新事物的時機(jī)、工作 本身能提供鼓舞人們在工作上投入時間和鼓勵的內(nèi)在鼓勵.還包括治理者給員工自由去做感興趣的工作.相反的情況導(dǎo)致常規(guī)習(xí)慣的行為,干擾積極性的發(fā)揮.1. 工作輪換

16、、擴(kuò)大會與豐富化通過工作輪換,使員工從事不同的工作,減輕對工作的厭倦；工作擴(kuò)大化與工作輪換相似,同時是讓員工從事不同的工作,只不過前者是在一個時期內(nèi)從事某一類的工作,在另外時期從事另外的工作,而后者讓員工同時從事更多的工作.工作擴(kuò)大化是給員工增加同一責(zé)任水平的工作內(nèi)容,工作豐富化那么帶來根本性的變革,這意味著對員工工作進(jìn)行重新構(gòu)建和重新設(shè)計,增加責(zé)任更大的工作內(nèi)容,這不僅是增加了工作,而是增加了更高責(zé)任的工作.2. 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論區(qū)分了兩大類影響人們工作的因素,一類稱為保健因素,與工作環(huán)境和工作條件相關(guān),如公司政策、工作體檢、薪酬、同事關(guān)系等,這些因素如果處理不好,員

17、工就會感 到不滿,如果處理得當(dāng),員工對其友好的評價,他們不再感到不滿,然而,不管這些因素處理得 多好,也不能使員工真正的滿意,產(chǎn)生鼓勵.根據(jù)赫茲伯格的理論,能使員工真正滿意的另一個關(guān)鍵因素是鼓勵因素.鼓勵因素與工作本身相關(guān),就使員工在工作中做什么.鼓勵因素表現(xiàn)為工作的性質(zhì)、實際的責(zé)任、個人的成長和獲得認(rèn) 可的時機(jī)以及成就感等,這些因素具備了,工作就可以認(rèn)為能使絕大多數(shù)員工滿意并產(chǎn)生鼓勵.赫茲伯格的理論受到了眾多學(xué)者的批評,盡管如此,該理論仍然是探討工作設(shè)計的先驅(qū).首先這個理論強調(diào)了外在的鼓勵來自保健因素和內(nèi)在鼓勵來自鼓勵因素的重要區(qū)別,其次,他 還提醒治理者不要期望通過外在鼓勵既能鼓勵員工,還

18、要重視內(nèi)在鼓勵.第三,他為以后的理論打下了根底,例如海克曼和奧德海姆的模型.這個模型就治理者如何實現(xiàn)工作豐富化做了更加精確的描述.3. 工作設(shè)計的麥克曼和奧本海姆模型在赫茲伯格的理論后,?？寺蛫W德海姆提出了一個更加完整的工作設(shè)計模型,良好的工作設(shè)計能帶來高鼓勵、高績效和高滿意度,并減少員工的曠工和流動,當(dāng)人們出于以下三種重要的心理狀態(tài)時會出現(xiàn)上述結(jié)果：他們相信自己正在做的事情是有意義的,由于他們的工作對別人是重要的；他們覺得自己對工作結(jié)果負(fù)有個人責(zé)任；他們知道自己工作完成的好壞程度.這些心理狀態(tài)往往會在人們做工作豐富化時出現(xiàn),也就是說,所做的工作包括以下五個核心工作特征：1 .技能多樣性.不

19、同的工作涉及不同的技能和才能,員工自己決定他們所需的技術(shù),并將根據(jù) 自己的工作績效分等級,所獲得報酬也基于教授他人新技能的水平；2 .任務(wù)同一性一一完成一件完整的相同的工作.3 .任務(wù)重要性對他人生獲得一種積極和重要的影響.4 .自主性一一決策的自主性和自主決策.5 .反響一一來自工作績效的信息.最有效的工作豐富化能使工作的五個核心特征都有所提升.個人開展的需求強度將有助于我們判斷一個工作豐富化工程是否有效,開展需求強度是指個個人自身發(fā)鎮(zhèn)的心理開展的需求強度,工作豐富化將對那些有較高的開展需求強度的人產(chǎn)生很大的推動作用,但也會對一局部人產(chǎn)生消極的影響.歐寶公司在向世界上最高的勞動力本錢挑戰(zhàn)的改

20、革進(jìn)程中一一認(rèn)為人員鼓勵是卓越的關(guān)鍵,并且將鼓勵工作的特點融入經(jīng)營之中,員工對包括質(zhì)量限制、存貨定購、設(shè)備維護(hù)、決定工作步驟、對裝配、工作流程和原材料進(jìn)行創(chuàng)新性的探索在內(nèi) 的許多工作負(fù)有完全的責(zé)任,一位員工,只要他認(rèn)為有必要,無論何時都可以停下生產(chǎn)線.員工 之間可以相互提供建議和幫助,并可直接給與反響.這種開發(fā)員工的創(chuàng)造力,傾聽員工的想法, 允許員工對自己的工作有一定的自由和限制的方法是生產(chǎn)率產(chǎn)生了令人不可思議的增長.4. 授權(quán)授權(quán)是一個和員工分享權(quán)力的過程,授權(quán)增強了員工執(zhí)行任務(wù)的信心,并使員工相信自己對組織做出了有影響的奉獻(xiàn),授權(quán)改變了員工的觀念,使他們從覺得沒有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷€人水平產(chǎn)生了

21、 強烈的自信,這就是他們的工作主動,在面對困難是能夠堅持不懈地完成他們的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者的 抱負(fù).尤其重要的是,授權(quán)是的員工產(chǎn)生了以下觀念：第一,他們感到工作有意義,也就是說工作與他們的價值觀和工作態(tài)度相吻合；第二,他們感到自己能夠勝任工作,或者說是有水平完成自己的工作；第三,他們又獨立自主地進(jìn)行決策的感覺,并且可以對工作任務(wù)、工作方法和工作 步驟進(jìn)行一些選擇；第四,他們有一定的影響力,也就是說它們對重要的戰(zhàn)略、經(jīng)營治理決策或者工作結(jié)果有一定的影縣里,下表中列舉了一些例子來比擬在何時員工感到被授予了權(quán)力以及何 時員工感到?jīng)]有權(quán)力.治理者和授權(quán) 沒有權(quán)力時對招募我的下屬的決定,我卻不能參與,我甚至不

22、能同應(yīng)聘者講話；當(dāng)我做報告時,有人打斷我,工程的領(lǐng)導(dǎo)者對我也不支持；我被告知不能提問,由于我缺乏適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷水平我被當(dāng)成蘑菇放在暗處我面試了應(yīng)聘者,卻最終未得到對結(jié)果的任何反響我在一個緊急的工程中夜以繼日的工作,我的頭了卻獲得了全部的榮譽 我的建議,無論是好是壞,都未被征求過,更糟的時候是置之不理 在不考慮的我的知識和付出的情況下,工程被重新分配了我不能得到問題的答案 有權(quán)力時我能對一個很大的財務(wù)決策做主,我可以毫無疑問的簽一張20萬美元的支票我被任命從事一個從未有過經(jīng)驗的工程,并被告知“我知道你一定會成功我得到了許多對我又幫助和價值的建議,而不是批評我能分享所有的財務(wù)資料為鼓勵授權(quán),治理部門必

23、須創(chuàng)造一個環(huán)境, 是出于其中的每個人都會覺得他對自己責(zé)任范圍內(nèi)的 績效標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營效果有真正的影響. 一個授權(quán)的工作環(huán)境給員工提供了出色執(zhí)行任務(wù)的必要的信 息、如何使用信息和如何工作的指示,對工作的限制進(jìn)行決策的權(quán)利和根據(jù)奉獻(xiàn)應(yīng)得到的報酬.由于只需要很少的人來指導(dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào),授權(quán)環(huán)境降低了本錢；又由于其從根本上鼓勵員工并產(chǎn)生了高績效,也提升了產(chǎn)品質(zhì)量和效勞水平；另外由于員工能夠做到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題,找出結(jié)局方案并抓住改良的時機(jī),授權(quán)環(huán)境還會帶來快速的行動.為了使員工產(chǎn)生這些積極的結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取哪些舉措向員工授權(quán)呢？授權(quán)意味著允許員工參加決策,顯示他們有水平高水平的完成任務(wù)的信心,設(shè)計他們的工

24、作并獲得更大的自由,設(shè)置有意義的富有挑戰(zhàn)的目標(biāo),稱贊做出的業(yè)績,鼓勵員工在工作中承當(dāng)更大的責(zé)任.另外,授權(quán)意味著給員工提供信息和資源,并提供社交上的、有時是情感上的支持.更具體的舉措包括提升各層次的簽字權(quán),減少規(guī)那么和批準(zhǔn)步驟,任命非常規(guī)的工作,允許進(jìn)行獨立的判斷,提升靈活性和 創(chuàng)造性,把工作更多的看成是工程而不是任務(wù),在組織內(nèi)部或者外部給員工提供更多的自由 使用資源的時機(jī).更重要的是,授權(quán)并不意味著讓員工對一些諸如決定用什么顏色的涂料來油漆一個餐廳這樣的小 事情,授權(quán)的不同之處在于,員工必須對他們所關(guān)心的適應(yīng)有所影響,比方質(zhì)量和生產(chǎn)率,當(dāng)授 權(quán)帶來一些問題時,至少不應(yīng)該驚訝,是世上任何變革都

25、會帶來問題,包括好的和壞的.人們起 初會犯一些錯誤,尤其是在他們還沒有得到充分的練習(xí)之前.而且由于需要更多的培訓(xùn),本錢也會更高.同時,由于人們獲得了更高的技能并做出了更大的奉獻(xiàn),他們也會要求提升工資,如果 員工受到了良好的培訓(xùn)并被真正授權(quán),那么他們就值得高工資,這樣也會使公司和個人收益.5. 實現(xiàn)公平最后一個問題,也是鼓勵環(huán)境中最重的問題之一,就是員工如何看待他們對組織做出的奉獻(xiàn)以及他們從組織中獲得了什么,最理想的結(jié)果是, 員工把自己與雇主的關(guān)系看成是相互間利益轉(zhuǎn)換的平衡.隨著員工在工作中越來越了解他們的工作帶來的結(jié)果,他們對結(jié)果是否公正看法會逐步改變,最根本的是,他們要評判組織對待他們是否公

26、平.要想了解員工是如何詮釋他們的奉獻(xiàn)和產(chǎn)出的,我們首先就要談到公平理論.公平理論值得是當(dāng)一個人評價自己是否被公平對待時,要考慮兩個關(guān)鍵因素：產(chǎn)出和投入.產(chǎn)出,在期望理論中值 得是一個人在工作中多的道德,包括認(rèn)可、薪酬、福利、滿意度、平安感、工作分配、懲罰等,投入那么是指一個人對組織的奉獻(xiàn),它包括努力、時間、才能、績效、額外的投入、良好的品格等.人們通常期望他們得到的產(chǎn)出能夠反映他們的投入,即公平的工作,公平的薪酬.他們要比擬比但是這種產(chǎn)出和投入的比擬并非是情的全部,人們還會關(guān)注其他人的產(chǎn)出和投入,率,并從他們覺得是否被公平對待中感到滿意和不滿意.6. 工作滿意度如果人們覺得他們從獲得的回報或者

27、在使用的過程中感受到公平,他們就會滿意.一個感到滿意的工作更具有生產(chǎn)力.工作不滿意可以使員工可能表現(xiàn)為：更高的流動率、更多的曠工、更低的 組織觀念、更多位委屈和訴訟、罷工、怠工、更差的心理狀態(tài).所有這些不滿意的結(jié)果,都會直 接或者間接的給組織帶來程中的代價.工作生活質(zhì)量方案是給員工創(chuàng)造一個提升福利和滿意度的工作條件.QWL的總目標(biāo)就是滿足員工的所有需要,具體有 8方面的內(nèi)容：1 .充足和公平的薪酬；2 .平安和健康的生活環(huán)境；3,能發(fā)揮人們潛力的工作；4 .個人開展和平安的時機(jī)；5 . 一個培養(yǎng)自我認(rèn)可、脫離成見、社交氣氛和向上開展的社會環(huán)境；6 .法制化、個人隱私權(quán)、異議的權(quán)利和適宜的過程；

28、7 .對個人休閑和家庭需求造成最小侵害的工作角色；8 .有社會責(zé)任感的組織行為.工作生活質(zhì)量.組織對 QWL的關(guān)注有著顯著的不同.批評者聲稱如果公司不把報酬直接同個人效益掛鉤,QWL方案并不能鼓勵員工更加努力的工作,而 QWL的擁護(hù)者那么認(rèn)為它能提升組織效果和生產(chǎn)效率.QWL方案中的生產(chǎn)率, 意味著比每個人的工作產(chǎn)量多得多,它也包括流動率、曠工、事故、盜竊、創(chuàng)造性、革新等,尤其是工作的質(zhì)量.心理合同.個人和雇傭的組織之間通常通過一個書面的合同規(guī)定,同時在員工腦海中也存在一個心理合同一一他們?nèi)绾螌椭饕约肮椭魅绾螌λ麄兊囊幌盗屑僭O(shè).這個合同,不管它是否得到遵守或者違背,無論雙方是否信任,它對員工滿意度、鼓勵和組織的有效性都有著重要的意義.七、學(xué)習(xí)目標(biāo)小結(jié)學(xué)習(xí)完本章,你應(yīng)該了解：治理者擁來鼓勵人們的行為類型：所有重要的工作行為都應(yīng)該鼓勵.治理者應(yīng)該去鼓勵員工參加并列留在組織中,從而展示他們高度的參與、工作績效和優(yōu)良品質(zhì).怎樣設(shè)定挑戰(zhàn)性的、鼓勵性的目標(biāo)：目標(biāo)設(shè)定是一個有力的頂級,尤其是可定量的、具有挑戰(zhàn)性并可到達(dá)的目標(biāo)可鼓勵人產(chǎn)生更高的努力和績效.目標(biāo)設(shè)定可以用于