淺析組織的沖突管理

1、、八 、-前言（一）論文研究背景在組織內(nèi)部壓力和組織外部壓力共同作用下，組織不斷面對來自內(nèi)部和外部的矛盾 沖突。這些沖突的發(fā)生是組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，在組織的存續(xù)和發(fā)展 過程中，沖突是不可避免的。對沖突無所作為或管理失當(dāng)都將擴大沖突的破壞性作用， 抑制其建設(shè)性作用，嚴重影響組織正常運行，并阻礙企業(yè)發(fā)展。 1 必須正確意識到，沖 突時組織內(nèi)部普遍存在的現(xiàn)象， 具有正反兩種作用， 對組織效率和效益有著重大的影響。沖突問題影響著組織目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至影響到組織的生存和發(fā)展。據(jù)美國的組織學(xué) 家施米特等人的研究表明， 每位管理者大約有 20以上的時間是用于解決組織中的沖突 問題，他們認為沖突

2、管理與計劃、溝通、獎勵和決策同樣重要，甚至比后者更為重要， 沖突管理水平的高低直接影響著組織中沖突主體各方的和諧程度，從而影響組織目標(biāo)的 實現(xiàn)程度。管理者對組織中的沖突管理不當(dāng)，小則引起內(nèi)耗，導(dǎo)致資源的浪費，大則給 組織帶來滅頂之災(zāi)。本文的研究初衷就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。（二）論文研究意義本論文通過深入分析、探討組織內(nèi)部沖突的類型和原因，將和諧管理理論引入組織 沖突管理，為組織內(nèi)部沖突管理的研究探索新的思路，具有較重要的理論意義。本論文研究結(jié)論可為國有大中型企業(yè)的管理者正確認識企業(yè)內(nèi)部沖突的影響、充分 發(fā)揮內(nèi)部沖突的正面影響的積極作用、努力防止和克服內(nèi)部沖突的負面影響的消極作用 提供借鑒，具

3、有重要的現(xiàn)實意義。一、組織沖突管理概述（一）沖突及沖突管理的含義1. 沖突的含義由于對沖突的研究角度和追求的目標(biāo)的不同，組織行為學(xué)對沖突有不同的定義：斯 蒂芬？P?羅賓斯把沖突定義為：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān) 心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。 ”劉易斯?科塞認為：“沖突就是為了價值和 對一定地位、 權(quán)力、資源的爭奪以及對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭” 。彼得 ? 康代夫則認為沖突是 “一種彼此相關(guān)或互動的形式， 在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己 （ 要 么作為個體，要么作為群體 ） 處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標(biāo)威脅之下。 這 些目標(biāo)通常要涉及人與

4、人之間的需求關(guān)系。 2 這些被覺察到的威脅可能是真實的，也可 能是想像出來的?！本C合上述觀點，可知沖突是指人與人、群體與群體之間激烈對立的社會互動方式和 過程，當(dāng)事人之間存在利害關(guān)系，為了價值或爭奪一定的資源產(chǎn)生了分歧，而處于一種 行為對立狀態(tài)。2. 沖突管理的含義涉及沖突管理的理念一直都在不斷變化中，具體有三大階段：第一階段是30 40年代，這時候的“傳統(tǒng)觀點”提出沖突是非理性的、破壞的，必須加以阻止。第二階段 4070 年代的“人際關(guān)系觀點”則認為：不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對企 業(yè)會有一定的積極作用， 要區(qū)別對待。 第三階段是 70年代以后到現(xiàn)在，“相互作用觀點” 的觀點是，企

5、業(yè)要保持生命力和創(chuàng)造力心須保持一定程度的沖突，應(yīng)鼓勵沖突。沖突管理可以分為廣義沖突管理和狹義沖突管理。廣義包括沖突主體發(fā)現(xiàn)、認識、 分析、處理、解決沖突問題的全過程及一切相關(guān)工作。托馬斯認為：沖突管理是指有系 統(tǒng)解決并預(yù)防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關(guān)系的方法與策略，目的在確 保組織之順暢動作、維持組織成員的向心力，以提升組織的績效。傳統(tǒng)沖突管理通常把 研究對象界定在行為沖突和結(jié)果沖突這兩種不同沖突的研究上，限制于沖突的發(fā)生后的 管理，當(dāng)今沖突管理則認為，沖突管理研究的對象應(yīng)當(dāng)包含上述五種沖突形態(tài)的問題和 演變規(guī)律，對沖突問題要實行全面沖突管理，在此基礎(chǔ)上，才能把較低級的沖突的事后

6、管理提升到?jīng)_突事前、事中和事后相結(jié)合的科學(xué)管理層次。（二）組織沖突的類型在組織活動中，沖突的發(fā)生是不可避免的，按照沖突的性質(zhì)、發(fā)展的階段、組織層 次和主客體的內(nèi)容不同可以對其做以下劃分：1. 按其性質(zhì)不同，劃分為破壞性沖突和建設(shè)性沖突破壞性沖突是指組織中具有損害性的或阻止目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。破壞性沖突往往是由于雙方的目標(biāo)不一致造成的，具有如下表現(xiàn)形式： （1）平時互相交流信息少，或者交流 的信息是扭曲變形的。 （2）聽不進或不愿聽進對方的觀點和意見。 （3）由對某一問題的 看法不同發(fā)生爭論， 進而轉(zhuǎn)為人身攻擊。 破壞性沖突往往會帶來一些消極的后果， 例如： 使人產(chǎn)生精神壓力， 影響工作和身體健康；

7、 浪費時間和精力， 造成組織領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤， 使組織的整體目標(biāo)偏離方向。建設(shè)性沖突是指雙方目標(biāo)一致，但由于方法或認識上有所不同而產(chǎn)生的沖突。具有 如下表現(xiàn)形式：（ 1）雙方都明白有著共同的目標(biāo)并表示關(guān)心。 （2）彼此間愿意了解和聽 取對方的意見和觀點。 （3）圍繞著爭論問題的中心積極交流信息。 32. 按其所處階段不同，劃分為潛在沖突和正面沖突潛在沖突是指沖突的萌生階段，主要表現(xiàn)為發(fā)生互動關(guān)系的主體之間已經(jīng)積累了一 定的能夠引發(fā)沖突的前提條件，但還不足以導(dǎo)致沖突的發(fā)生，如果主體對這種潛在的不 一致處理不當(dāng)，就可能使?jié)撛跊_突明顯化，造成正面沖突。正面沖突就是潛在沖突的明顯化和公開化，沖突的雙方直

8、接交鋒。3. 按其主體差異和客體內(nèi)容不同，劃分為目標(biāo)型沖突、情感型沖突、強勢型沖突、 背景差異型沖突和實質(zhì)型沖突目標(biāo)型沖突是指沖突雙方或多方因所希望達到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容、不可調(diào)和時 所發(fā)生的沖突。情感型沖突是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無法達到相一致、不可調(diào)和時所 發(fā)生的沖突。強勢型沖突是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對優(yōu)勢對另一方進行強行壓制而 發(fā)生的沖突。背景差異型沖突是指沖突雙方或多方由于個性、立場、價值觀、教育程度等方面的 差異而導(dǎo)致的沖突。實質(zhì)型沖突是指沖突的雙方或多方由于規(guī)章制度、職責(zé)任務(wù)、方法、程序、工作的 分配等問題而引發(fā)的沖突。二、組織沖突產(chǎn)生的原因（一）組織成員間

9、缺乏良好的溝通缺乏溝通，不僅個體心理需要無法得到滿足，而且員工之間也缺乏建立在相互信任 基礎(chǔ)之上的良好的人際關(guān)系。大量的證據(jù)表明，溝通中的語義理解困難、信息交流不充 分和溝通方式單一化等共同構(gòu)成了溝通障礙，這些問題會導(dǎo)致了合作的延遲或誤解的產(chǎn) 生，增加了沖突的潛在可能性。 4（二）組織結(jié)構(gòu)不合理所謂“結(jié)構(gòu)因素”，包含了這樣一些變量： 組織規(guī)模；分配給群體成員任務(wù)的專門化 程度；管轄范圍的清晰度；員工與目標(biāo)之間的匹配性；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；獎勵系統(tǒng)；群體問相 互信賴的程度。 5 如果組織的結(jié)構(gòu)岡素不合理，所設(shè)機構(gòu)的責(zé)、權(quán)、利分配不當(dāng)，就容 易形成推諉扯皮或者多頭領(lǐng)導(dǎo)，上下級部門之間就容易產(chǎn)生沖突。規(guī)模較大

10、的組織，常 常會因為分工小當(dāng)而引發(fā)沖突。此外，人們發(fā)現(xiàn)任職時間和沖突成員相關(guān)，若群體成員 年輕化，并且群體離職率較高，出現(xiàn)沖突可能性就會大火增加。（三）個性差異的客觀存在個性差異是指主體之間在穩(wěn)定特征上的不同。沖突存在的基礎(chǔ)是相互依賴關(guān)系的存 在。在互為依賴的相互關(guān)系中，主體個性差異較小則在許多方面容易達成共識，個性差 異顯著的主體之間就不易接受對方 （包括其行為）。組織內(nèi)部員工個人間的個性差異越大， 尤其是影響依賴關(guān)系存在的個性差異越大， 共性就會越少， 主體間合作的可能性就越小， 存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁。（四）資源的稀缺性資源總是有限的，任何部門

11、都希望在資源獲取方面處于優(yōu)勢地位。然而，由于資源 具有稀缺性，任何一個組織的資源都是有限的。組織內(nèi)各單位或個人由于共同對這些資 源的依賴而產(chǎn)生互依關(guān)系，在這種情況下，沖突就不可避免，并且隨著依靠共同資源程 度的增加，沖突也會相應(yīng)增加。三、組織沖突的功能屬性及其外在表現(xiàn)形式組織內(nèi)部沖突對組織的發(fā)展具有兩重性，而一直以來，人們都片面地認為：沖突是 完全有害于組織發(fā)展的，必須設(shè)法避免。事實上，組織內(nèi)部沖突猶如一把雙刃劍，對組 織及其組織內(nèi)部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有積極作用（建設(shè)性沖突） 只有認識到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預(yù)防和消除破壞性沖突，激發(fā)和利用建設(shè) 性沖突，從而促進組

12、織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。（一）組織內(nèi)部沖突與組織績效之間的關(guān)系分析為了更深入的了解組織內(nèi)部沖突的功能屬性，我們首先得理清沖突與組織績效之間 的關(guān)系，如圖一所示：高八B組織績效 AC低沖突水平高圖一沖突水平與組織績效的關(guān)系當(dāng)組織的沖突水平非常低時，如圖一中點 A所示，組織內(nèi)部會呈現(xiàn)出一種毫無生氣 的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為組織中成員態(tài)度漠然，缺乏工作激情和創(chuàng)新思想，組織對外部環(huán)境 變化反應(yīng)遲鈍等等。這些都會在某種程度上導(dǎo)致企業(yè)組織績效的低下，這種形式的組織 沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。當(dāng)組織保持適當(dāng)中度水平組織沖突時，如圖一中點 B所示，此時組織內(nèi)部會呈現(xiàn)出 一種可行的自我批評式的革新氛圍，組織內(nèi)部充滿了

13、生氣和和活力，大家的工作熱情較 高，組織沖突往往是與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)型沖突，這種中度的“任務(wù)型沖突” 往往有利于組織績效水平的提高，這種形式的組織沖突屬于“功能正常性組織沖突”當(dāng)組織中出現(xiàn)高沖突水平時，如圖一中 C 點所示，此時組織內(nèi)部會出現(xiàn)混亂的不合 作的惡性沖突，導(dǎo)致這種高的組織沖突往往是與員工間人際關(guān)系相關(guān)的“關(guān)系型沖突” 這種類型的組織沖突往往表現(xiàn)為組織中人與人之間的敵對、不和、摩擦，它加劇了組織 中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成，降低了企業(yè) 組織的群體績效水平，這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突” 。（二）組織沖突的建設(shè)性功能1. 沖突

14、對組織的凝聚功能在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門的職員和具有 職權(quán)的人員產(chǎn)生壓力，包括部門內(nèi)部的壓力和部門之間的壓力，它使部門成員強烈地意 識到自身同外界的獨立和差異， 并產(chǎn)生部門內(nèi)部的群體認同感， 因此，其參與意識加強、 內(nèi)聚力和親和力增強。 7 同時，組織內(nèi)部的部門沖突對維持和建立組織分工層的穩(wěn)定性 是有積極意義的，而且，可以通過對沖突行為是“正確”還是“越軌”的甄別，使組織 成員明確地認知自己的任務(wù)和職責(zé)。當(dāng)然，沖突的聚合功能之產(chǎn)生有一個前提條件：只有當(dāng)沖突沒有涉及到根本的組織 原則和核心價值時， 沖突才能起積極的作用。 否則，沖突將促成或加速企業(yè)組織的分裂。

15、2. 沖突對組織的保護功能人是很難擺脫情感影響的， 純粹的現(xiàn)實性沖突行為往往滲透到非現(xiàn)實性沖突行為中， 是非現(xiàn)實性行為的積聚與爆發(fā)，在這種情況下，如果組織成員或部門的不滿不斷地得到 宣泄，保持精神上的歡快，而不致于連續(xù)積累達到人們心理承受閾值而發(fā)生“瘋狂性” 的爆發(fā)行為，將沖突目標(biāo)直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發(fā)匯，如果只是部 門間為了工作，為了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職級 結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對組織具有保護作用。 8從組織的發(fā)展、變遷角度進，一個開放的企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)允許沖突的存在和延續(xù)。這 樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非現(xiàn)實性沖突和可控制的現(xiàn)實性沖突上，以

16、此 來減少或防止那些能夠危及企業(yè)根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。即客觀上對企業(yè)根據(jù)利 益與價值形成了一層保護網(wǎng)，從而在一定程度上陰止企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)嚴重沖突而迅速分裂 的可能。3. 沖突對組織資源的再分配功能隨著組織環(huán)境的不斷變化，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)以及職權(quán)關(guān)系也要隨之變革以適應(yīng)環(huán)境 的變化。組織沖突可以激發(fā)或建立這樣的變革機制，使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，達到 強化組織對外部環(huán)境的適應(yīng)與參與能力。 9舉個例子來說，如企業(yè)銷售部門產(chǎn)生過分沖突，則說明這個部門的資源存在不足， 可能是部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力有特提高或者部門成員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有待加強，為了避免組織 過分沖突，就得必須重新調(diào)整和分配組織資源。同時，組織內(nèi)部

17、各種沖突的后果，可以導(dǎo)致職權(quán)關(guān)系的改變并形成組織資源分配的 新準(zhǔn)則，這樣就可以防止以往沖突行為的再次出現(xiàn)而使組織達到新的穩(wěn)定，在組織資源 重組過程中形成組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種新的平衡機制。（ 三）組織沖突的破壞性功能1. 沖突會影響組織和諧，降低工作效率破壞性的組織沖突會阻礙組織內(nèi)部的團結(jié)，使得組織凝聚力出現(xiàn)大幅滑坡，造成員 工士氣和情緒的低落，降低工作效率。2. 沖突會使決策容易墜入群體思考的陷阱處于對立狀態(tài)的沖突雙方，在情感上和行為上往往互相排斥，總希望從對方身上找 出問題的根源， 即使對方的建議是正確的， 也常被曲解。 這加劇了雙方溝通的固有障礙， 導(dǎo)致群體目標(biāo)凌駕于個人滿意度之上，組

18、織決策極易墜入群體思考的陷阱。3. 禁錮個體思維，阻礙創(chuàng)新為了在觀念、行為等方面與組織群體保持一致，組織成員常常自覺或不自覺地隱瞞 自己真實的觀點，抑制自己的不同意見。盡管有時群體決議只是個別決策人的意見，也 無人對此提出不同看法，而被視作是大多數(shù)人的意見，在組織中這種盲目順從的行為十 分普遍，浪費了組織內(nèi)大量的人力資源和個體智慧。 104. 沖突容易使組織喪失群體優(yōu)勢當(dāng)沖突發(fā)生時，沖突主體極力否定對方，在沖突中戰(zhàn)勝對方成為最重要的目的，而 組織的總體目標(biāo)卻顯得無足輕重，使得大量人力、物力和財力都耗費在沖突的處理上， 導(dǎo)致組織應(yīng)有的群體優(yōu)勢喪失。當(dāng)沖突進一步激化而難以控制時，企業(yè)組織系統(tǒng)將無法

19、 正常運轉(zhuǎn)，甚至組織可能走向分裂和崩潰。5 、沖突的存在會影響員工的身心健康發(fā)展當(dāng)沖突發(fā)生時，人們在一定時期內(nèi)形成的相對穩(wěn)定的心理平衡狀態(tài)被打破，不僅原 有的歸屬感消失，而且還增添了組織關(guān)系不平衡所帶來的壓力。一些心理學(xué)家的研究表 明，置身于對立的意見中，極易造成“敵意” 、緊張和焦慮，不僅僅是沖突主體承受沖突 的壓力，其他組織成員在這種不和諧的環(huán)境中，也承受著沖突的壓力，從而影響組織成 員的身心健康。四、組織沖突管理的基本策略（一）努力發(fā)展組織沖突的建設(shè)性功能1. 建立競爭性的組織文化通過增加工資、獎金，對個人和集體進行獎勵，這樣可以增進競爭，逐漸形成競爭 性文化。而適當(dāng)?shù)母偁巹t可以導(dǎo)致積極

20、意義的沖突。并且競爭性的組織文化可以使組織 成員形成正確的組織沖突觀念，對爭論和異議保持歡迎的態(tài)度，讓員工敢于發(fā)表意見， 是上下左右的信息暢通無阻。 112. 重新構(gòu)建組織組織可以通過主動調(diào)整組織結(jié)構(gòu) （如增加或削減部門） ，改變呢組織規(guī)章制度， 提高 組織成員的相互依賴性等結(jié)構(gòu)變革來打破現(xiàn)狀，引發(fā)沖突。3. 引進外人即在組織中補充一些在背景、價值觀和管理風(fēng)格等方面與當(dāng)前成員不同的人，改變 組織人力資源狀況。有具有不同知識技能和觀點的人構(gòu)成的群體，往往有更高的工作效 率和質(zhì)量。4. 利用非正式溝通渠道利用非正式渠道傳播模棱兩可或具有威脅性的信息，激起員工的焦慮感，提高沖突 水平。5. 制造溝通

21、障礙充分利用信息的不對稱和個體感知的不同。找準(zhǔn)切入點，以鼓動的言辭或其他方式 造成溝通障礙，制造誤解。美國白宮從 20世紀(jì) 30年代以來，一直運用這種手段激發(fā)沖 突。高級官員把可能的決策通過某種渠道透露給媒體。比如，把高級法院可能任命的大 法官的名字 “泄露出去”。如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察， 則將任命他為法院 院長。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其它 高級官員不久將發(fā)表“辟謠”的正式講話。（二）積極消除組織沖突的破壞性功能1. 將組織結(jié)構(gòu)扁平化削減中間組織層次，縮短上下層的距離。這樣做，既可以提高信息傳遞的速度，又 可以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以

22、促進上下級之間的溝通?？缏毮艿墓ぷ鲌F隊是組織結(jié) 構(gòu)扁平化與流程化的基礎(chǔ)與實現(xiàn)途徑。 高度一致的團隊目標(biāo)與團隊內(nèi)信息流動的開放性， 可以極大地避免組織內(nèi)部的破壞性沖突，特別是對于那些需要多個職能部門相互配合的 業(yè)務(wù)流程，跨職能工作團隊更具優(yōu)勢。2. 設(shè)立共同目標(biāo)為實現(xiàn)組織共同目標(biāo)，組織成員必須相互依賴、彼此合作，緩解互相之間的對立情 緒，從而使組織各種不同的活動融合起來。在實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程中，員工也從中實現(xiàn) 了個人目標(biāo)。這種個人目標(biāo)與共同目標(biāo)的相互毅力啊，在一定時期內(nèi)可以使組織的破壞 性功能淡化或消除，促進組織各項工作的順利進行。3. 加強組織的內(nèi)外溝通和對話組織領(lǐng)導(dǎo)要在減少溝通層級的基礎(chǔ)上增加溝通渠道，是組織的信息可以快速有效的 傳達。同時，也可以建立對話的平臺，例如定期的會議、座談、交流等，為員工的溝通創(chuàng)造機會4. 加強組織成員的團隊建設(shè)通過員工團隊建設(shè)可以提高員工的權(quán)威性、專業(yè)性和創(chuàng)造性，全面提高組織團隊的 工作能力，并且有利于管理者協(xié)調(diào)員工的工作，避免由于任務(wù)分配而產(chǎn)生的沖突。5. 職權(quán)控制高層的管理人員可以運用職權(quán)范圍內(nèi)的正式權(quán)威，發(fā)出指令或命令來解決底層的沖 突，并向沖突各方指出高層的期望。6. 適當(dāng)讓步，達成妥協(xié)沖突雙方各自放棄一些有價值的東西，以互相讓步的方式達成妥協(xié)解決