TOC讓復(fù)雜問題簡單化案例

1、TOC讓復(fù)雜問題簡單化一 " TOC制約法Theory Of Constraints“TOC制約法" Theory Of Constraints 是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士所創(chuàng)造的一套企業(yè)治理方法.其治理方法的關(guān)鍵詞是 aConstraints ,即制約.其理論的核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績效通?？傆缮贁?shù)因素決定,這些因素就是系統(tǒng)的制約因素.TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源資金、設(shè)備、人員等,令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi),以及無需大量額外投資下,到達(dá)運(yùn)作及盈利上的顯著改善. TOC包含一系列邏輯工具,稱為TOC思維方法,以及由之而引申

2、出來的、針對(duì)企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng).TOC思維方法主要針對(duì)三個(gè)問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善改善應(yīng)該帶來什么成果怎樣推行改善 打破復(fù)雜舊框框 企業(yè)運(yùn)營中總會(huì)發(fā)生形形色色的問題,就像有許多個(gè)火車頭,治理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命,卻收效甚微,而許多的治理者都是當(dāng)局者迷.TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡單性,找出制約因素,即運(yùn)作中最弱的瓶頸,挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；開掘隱藏的產(chǎn)能；正確對(duì)待效率,并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格限制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通,而并非產(chǎn)能是否平衡.這樣可以增加有效產(chǎn)出,降低本錢.實(shí)行TOC后,生產(chǎn)線上的制品庫存

3、減少,維修所需時(shí)間縮短,物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì),出貨速度加快,而且加班和工作壓力減少,也有助于提圖品質(zhì). 要盡力找到制約企業(yè)無法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素,找到了就可以集中力量將其松綁.許多時(shí)候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了： 一般人總覺得,除非公司有很獨(dú)特的產(chǎn)品,或者公司非常小,否那么要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實(shí)際的. 但事實(shí)上,如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進(jìn)的因素,并采取具體的步驟去除這些障礙,一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年?duì)I業(yè)額水平.高德拉特博士說.聚焦五步驟 我們不妨通過一個(gè)小案例,來演示一下改善后的結(jié)果. 比方：一家特色水餃店,雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃,但是銷路很好,

4、并且供不應(yīng)求.但關(guān)店后,一些沒賣完的半成品面和餡就要報(bào)廢.整個(gè)流程如下列圖：笛餡每天水餃店?duì)I業(yè)12小時(shí),上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn).每份水餃12個(gè)賣6元,其中原料3元.小店的營運(yùn)費(fèi)15000元每月含工資、租金和水電等.每天1班12小時(shí),員工隔天輪休,小店天天營業(yè).除店長、收款臺(tái)和效勞環(huán)節(jié)外,制作流程每班有5個(gè)員工,以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn),不過手工是該店特色所在,一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某些特別的技能.現(xiàn)在,整個(gè)小店每天賣出水餃300份,利潤多少按TOC的計(jì)算法：利潤=有效產(chǎn)出T營運(yùn)費(fèi)OE=T 6 3 X300 份 X30 天一OE15000 = 12000 元我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€(gè)改善的目標(biāo)：不通過大的投

5、資,短期內(nèi)把利潤提升一倍利潤翻番,但不能擴(kuò)大店面,也沒有容量增 加設(shè)備人力,且不能24小時(shí)營業(yè),由于晚上7點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒生意可做.現(xiàn)根據(jù)聚焦五步驟進(jìn)行分析并做改善1、找出系統(tǒng)的制約因素我們測(cè)出每個(gè)工序崗位的小時(shí)產(chǎn)能份.很顯然,包餃子工序是制約因素也稱為瓶頸.不會(huì)錯(cuò)2、決定如何挖盡制約因素的潛能你不難發(fā)現(xiàn)：根據(jù)每小時(shí)32份的瓶頸產(chǎn)能,一天可以產(chǎn)出384份,由于做多少就可以賣多少.但現(xiàn)在只銷售300份.問題在哪有一個(gè)原因是很顯然的,該崗位員工需要有時(shí)間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息,以及開工準(zhǔn)備和收工工作.這些時(shí)間是多少呢經(jīng)測(cè)算是1.5小時(shí).工人休息是必要的,不過假設(shè)有人頂班的話,1.5小時(shí)就補(bǔ)回

6、來了.誰能頂班只能有勞店長了,店長正好有這項(xiàng)技能,而且小店店長也有條件騰出1.5小時(shí)的時(shí)間做臨時(shí)替補(bǔ).這樣,我們挖出了制約因素的潛能,但事實(shí)上這樣做也只銷售到位缺料問題,原因在于它前面的工位也會(huì)出現(xiàn)問題,比方345份.由于即便瓶頸12小時(shí)都不缺人,還是會(huì)產(chǎn)生工干面也會(huì)出現(xiàn)一小會(huì)的產(chǎn)出缺乏.或者備餡,時(shí)多時(shí)少的,也可能使下道工序出現(xiàn)停工.至此,我們多銷售了45份,增力口的禾I潤是6 3用5X30 = 4050元.3、令其他一切遷就以上決定要遷就瓶頸,幫助它把潛能挖盡.所以要有舉措消除瓶頸缺料的情況.常用的方法就是在瓶頸前安排一個(gè)工作堆,通常我們稱這個(gè)工作堆為 緩沖Buffer 這樣,萬一前面工序

7、出現(xiàn)暫時(shí)停工,就不會(huì)令瓶頸也停工.見下列圖.384份,比345份又多出了 39份,可增加利當(dāng)我們?cè)谄款i工位前設(shè)立了緩沖以后,它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外,還要為它準(zhǔn)備緩沖.所以,前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸,否那么就無法為緩沖備料.有了緩沖,我們的每天銷售就到達(dá)潤6-3 X39 X30 = 3510 元.這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了事實(shí)上,生產(chǎn)線每個(gè)工位很難做到平衡的,然而一旦做到平衡,又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題,就是一個(gè)資源因故停工,整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停工.而TOC的生產(chǎn)線不是這樣.如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)?以前沒有這個(gè)問題,大家都可以在自己的崗位上放一個(gè)在制品WIP

8、 在這家店里,在制品往往因當(dāng)天無法消化而造成報(bào)廢.損失到達(dá)原料本錢的5%左右原料價(jià)3元X345份X30天X5% = 1552元.現(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎答案是肯定的.只要緩沖滿了,就暫緩?fù)读?Xt緩沖分三個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)控TOC稱為緩沖治理,從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色.只要把緩沖的大小設(shè)計(jì)得合理,在緩沖降低到黃區(qū)時(shí),就開始投料,在降低到紅區(qū)時(shí),前面需要趕工.超過 綠區(qū),那么停止投料.各我們又增加利潤3510 +道工序,還要遵循一個(gè)原那么：有料來的時(shí)候盡快做,沒料的時(shí)候原地等一等.所以我們對(duì)瓶頸實(shí)施遷就的時(shí)候,竟出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的好處：在制品降低了,報(bào)廢減少了,進(jìn)而利潤又增加.現(xiàn)在1552

9、= 5062 元.4、為制約因素松綁 如果再投資一條 流水線產(chǎn)品也能完全賣出,當(dāng)然可以多賺錢.不過如此投資是有條件的,需要場(chǎng)地、合格的人員、有效的治理,而且增加利潤未必增加投資回報(bào)率.所以在做出新的投資決策以前,我們還是先要考慮對(duì)制約因素松綁. 有什么方法呢設(shè)想,我們能改變工藝,把瓶頸的部 分工作交給其他人來做, 使瓶頸的每小時(shí)產(chǎn)出更多,那會(huì)怎樣呢為了讓瓶頸包餃子工序提升生產(chǎn)率,到達(dá)每小時(shí)36份,因此要求把瓶頸局部工作分出來.現(xiàn)增設(shè)一個(gè)前置工序 ,由備餡工序做看下列圖.由于備餡工序做這項(xiàng)工作不如原來由瓶頸做那樣熟練,花的時(shí)間比擬多,所以備餡和前置工序相加,每小時(shí)產(chǎn)出從506 3X95% ) 4

10、 份 X12 小時(shí) X30 天=4536 元份降為40份.現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步,令每月的純利增加了:4050 + 5062 + 4536 = 131081200也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余.其實(shí)我們做的動(dòng)作并不大,沒有增加投資,也沒有漲價(jià),月純利潤卻從0元猛增到25000元,利潤實(shí)現(xiàn)了翻番！這就是 TOC的威力你是不是在想這也太理想化了 ",哪有做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊.在現(xiàn)實(shí)中,絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主,銷售 是制約因素.這也一樣,整個(gè)系統(tǒng)要圍繞銷售采用聚焦五步驟進(jìn)行.為什么做不到呢只是采取方案不同而已.5、回頭成功完成前面

11、的4步后,絕不能松懈,我們還要從頭開始.如果惰性成了公司成長的制約因素,那就可怕了.懶人既不能治愈自己的懶病,也是諱疾忌醫(yī)的.現(xiàn)實(shí)就是這樣,要不斷努力,不能停頓.TOC的語言稱為POOGI Process Of OnGoing Improvement ,意為持續(xù)改良.這個(gè)小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個(gè)過程,并體會(huì)聚焦五步驟的威力.在實(shí)施TOC時(shí),最重要的是能否找到這個(gè)制約,然后為制約因素松綁.但當(dāng)你突破一個(gè)約束以后,一定要重新回到第今天的 一步,開始新的循環(huán).就像一根鏈條一樣,你改良了其中最薄弱的一環(huán),但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的,由于解決方案就是明天的問題所在",而這這個(gè)道理恰恰是企業(yè)主所無視的.當(dāng)然,這只是TOC制約法體系中的第一局部TOC制約法還涉及思維流程、有效產(chǎn)出設(shè)計(jì)、通用解決方案、如何使用新技術(shù)等內(nèi)容,它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的工具局部資料摘自?目標(biāo)?、?TOC何以幫助企業(yè)成長?作者算得迷糊,我來再算一遍：第一次：多產(chǎn)出了 45份第二次：多產(chǎn)出了 39份第三次：原料本錢的降低5%第四次：多產(chǎn)出了 48份一共多產(chǎn)出了 45 + 39 + 48 = 132 份,那么,總共增加的利潤=多產(chǎn)出的銷售額+原來每天300份的5%本錢節(jié)約即：132 X 6 - 3 X 95 % X 30 + 300 X 3 X