XX集團原材料供應鏈設計(DOC81頁)

1、邯運集團原材料供應鏈設計Integrator2008-10-26前言 邯鄲交通運輸集團有限公司（以下簡稱“邯運集團”）經過了60多年發(fā)展，成為了國家唯一的5A級（運輸型）物流企業(yè)，這代表了邯運集團在物流領域的地位。但我們在認真分析其案例后發(fā)現(xiàn)，隨著市場競爭的不斷加劇以及伴企業(yè)的快速發(fā)展，邯運集團的管理存在著一定眾多問題。作為一個物流企業(yè)，其并沒有運用供應鏈集成優(yōu)化的思想來管理企業(yè)。 我們的方案針對目前關于原材料（煤、鐵精粉等）供應鏈上所存在的采購和銷售計劃銜接不當?shù)攘鶄€問題，從供應商，客戶，采購，庫存管理，信息系統(tǒng)，績效評估等六個方面來對其供應鏈進行集成優(yōu)化。在撰寫報告的過程中，我們運用了層次

2、分析法，VMI供應商管理庫存，集中采購，平衡記分法等方法，通過細致的數(shù)據(jù)處理和科學的數(shù)學建模，從戰(zhàn)略的高度完成了對邯運集團供應鏈的集成優(yōu)化。關鍵字：供應鏈 戰(zhàn)略合作伙伴 集中采購 供應商庫存管理 信息共享 績效評估目錄前言2.問題描述與分析51.1研究意義與思路51.2公司背景分析.61.3市場分析61.4問題提煉與理解81.5對現(xiàn)有供應鏈的評價10.供應鏈一體化設計132.1供應鏈設計原則132.2供應鏈網絡基本框架和模型142.3通過業(yè)務流程完成供應鏈集成化管理152.4集成化思想管理的功能與績效152.5供應鏈合作伙伴的選擇與管理16.供應鏈的建立163.1客戶管理163.2供應商選擇與

3、管理22IV供應鏈的運營314.1.VMI管理：314.2供應鏈環(huán)境下的集中采購394.3倉庫管理514.4管理信息系統(tǒng)54V.供應鏈績效評價695.1邯運集團供應鏈進行績效評價的原因695.2邯運集團供應鏈績效評價的作用705.3供應鏈績效評估過程模型715.4平衡記分法對邯運集團供應鏈績效評價715.5邯運集團供應鏈系統(tǒng)績效評的指標體系735.6.邯運集團供應鏈系統(tǒng)的評估應用評價與展望73VI供應鏈激勵機制746.1供應鏈激勵機制的重要性746.2供應鏈雙向激勵模型746.3合作伙伴激勵方案75后記76.問題描述與分析1.1研究意義與思路1.1.1研究意義本方案以邯運集團的天信運業(yè)案例為背

4、景，選擇從供應鏈集成的角度切入，順應了當前社會競爭的形式的變化。Integrator小組認真分析了邯運集團內部的天信運業(yè)，天昊運業(yè)等從事原材料采購業(yè)務子公司存在的問題，多角度思考和求證，通過建立科學的數(shù)學模型，借助excel軟件求解，最終給出了一套系統(tǒng)的解決方案。同時，邯運集團的天信運業(yè)和天昊運業(yè)等子公司作為我國原材料采購物流企業(yè)的代表企業(yè)，其存在的問題同樣也具有一定的代表性，因此次方案還在廣泛收集研究資料的基礎上，采用理論研和實際研究相結合，定性與定量相結合的研究方法，從個別到一般，推導出更為普遍的理論，希望使本方案更具有推廣的價值。1.1.2研究思路研究方向與切入點問題描述與提煉提出一體化

5、解決方案確定解決方案意向解決方案績效與評估發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題評估與更新 圖1-11.2公司背景分析.天信運業(yè)公司是邯運集團下屬從事物流業(yè)務的主要子公司之一?？v觀天信運業(yè)公司的主要業(yè)務，原料經銷業(yè)務占到公司總業(yè)務量的50%，原料經銷的品類絕大部分是煤炭和鐵精粉。像天信一樣從事原料經銷業(yè)務的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。原材料的采購業(yè)務是這些公司重要業(yè)務之一。處在煤炭和鐵精粉等原材料供應鏈的上游的天信運業(yè)，一方面對上游的主要供應商如來自山西，內蒙，甘肅煤礦和唐山，秦皇島等鐵粉加工廠等采購煤炭和鐵精粉，租用堆場進行倉儲管理。同時向馬頭，邯鄲等電廠供應煤炭，向邯鋼，宣化等鋼廠供應鐵

6、精粉。21世紀的競爭已經不是單個廠商的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。但是我國電廠和鋼廠等企業(yè)的供應鏈管理，普遍深受傳統(tǒng)體制的影響，“大而全”、“小而全”思想嚴重，供、產、銷系統(tǒng)沒有形成“ 鏈” ； 供應商、生產企業(yè)、經銷商、用煤企業(yè)沒有形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系；企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術。這種模式不僅達不到規(guī)模經濟，而且各業(yè)務間普遍存在著不經濟配套狀況，必然造成總體效率低下、產業(yè)結構提升緩慢、企業(yè)負擔沉重，從而極大地削弱了企業(yè)競爭力。我國電廠和鋼廠等企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已嚴重地阻礙了這些企業(yè)的長遠發(fā)展。邯運集團的各個子公司處于這些煤炭和鐵精粉的供應

7、鏈的一個重要的位置，要如何才能在愈來愈激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展呢？如何構建與煤炭企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、適合煤炭和鐵精粉行業(yè)特點的、完善的供應鏈管理模式？帶著這些問題，我們一起研究了天信運業(yè)的案例，提出了供應鏈設計的方案。1.3市場分析21世紀以來，中國經濟一直保持高速的增長，其中2007年經濟增長率到達了11.4%，但2008年發(fā)生的全球金融危機使得全球經濟不確定性增強，嚴重打擊了中國的外向型經濟，加上國內遭受了嚴重的自然災害，經濟學家預測今年中國的經濟增長速度將會放緩至9%左右。而邯運集團下屬天信運業(yè)的主要客戶鋼鐵和火電發(fā)電行業(yè)是與經濟緊密相關的，隨著經濟的回落，其增速出現(xiàn)了大幅度

8、的回落。據(jù)預計今年鋼鐵行業(yè)的產量將同比增長6.3%-10.4%，與去年相比產能增速回落接近50%。國內的一些大的鋼鐵生產商如寶鋼，鞍鋼等根據(jù)需求甚至做出了減產的決定。天信運業(yè)的主要客戶邯鋼的粗鋼產量已經連續(xù)兩年保持不變。而火電發(fā)電行業(yè)的發(fā)電量自從2008年3月達到巔峰后，其增長率開始大幅度下降，8月份火電發(fā)電量僅僅增長了5.7%。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，秦皇島港存煤最高已經達到860萬噸，較正常水平高出約300萬噸，直接反映出電力需求減弱態(tài)勢。以下是2007年7月到2008年8月全國火電發(fā)電量增長率圖： 圖1-2因此，隨著相關廠商對于原材料需求增速的下降，原材料運輸行業(yè)將告別高速增長的時期，很多以前因為

9、需求增長而被掩蓋的問題將會逐步浮上水面。比較突出的有以下三點：1.3.1庫存水平過高目前原材料運輸行業(yè)還處于粗放式增長的時期，沒有建立完善的預測體系，沒有與客戶共享相關的銷售數(shù)據(jù)，廠商一般都備有過多的庫存，以滿足不確定的需求，但過高的庫存占用了企業(yè)相當一部分的流動資金，使一些企業(yè)出現(xiàn)了流動性風險。而且現(xiàn)階段煤炭，鐵精粉的價格在2008年上半年出現(xiàn)大幅度上漲，已經脫離了基本面的支持，投機因素占了主導地位，在8，9月其價格都已經出現(xiàn)了較大程度的下降，因此過高的庫存水平面臨著存貨跌價損失風險，增加整個供應鏈不必要的支出。以下是天信運業(yè)鐵精粉主要供應地唐山的鐵精粉價格變化圖 圖1-31.3.2與原材料

10、供應商關系雖然煤炭，鐵精粉的需求出現(xiàn)了一定程度的下降，但目前原材料市場還是賣方市場，原材料供應商在談判中處于強勢地位，且目前原材料運輸企業(yè)一般都沒有與供應商建立長期合作伙伴關系，采購費用較高，降低整個供應鏈競爭力。1.3.2成本壓力加大運輸行業(yè)成本的主要組成燃油的價格也在上半年出現(xiàn)了上升，雖然國際原油的價格已經從之前的高點每桶149美元跌倒了90美元以下，但目前我國的燃油的價格和國際水平還是有一定的差距，還面臨了繼續(xù)上漲的壓力。而新頒布的勞動法和人們對于工資繼續(xù)增長的預期也使得人力成本出現(xiàn)了大幅度的上升。1.4問題提煉與理解1.4.1關于現(xiàn)有煤碳、鐵精粉供應鏈的描述供應商采購部門銷售部門銷售計

11、劃銷售訂單采購計劃庫存供應商投標供應商選擇準備貨物準備采購單預測量發(fā)出訂貨信息訂貨驗收接收貨物（臨時租賃倉庫）客戶銷售預測發(fā)出訂單交貨通知財務部門收款運輸向庫存提貨 傳統(tǒng)采購模式下的供應鏈管理 圖1-4當前邯運集團的煤、鐵精粉經銷業(yè)務主要有天信、天昊、天誠、天恒等一些子公司和三級公司來完成，它們的供應商與客戶情況如下：物資大類主要供應商供應地點煤山西，內蒙古，甘肅煤礦碼頭電廠，邯鄲電廠，龍云電廠，邯峰電廠，輝縣電廠鐵精粉唐山，密云，秦皇島等地的鐵粉加工廠邯鋼，新興鑄管，縱橫集團，宣化鋼廠 表格1-11.4.2上游供應商環(huán)節(jié)邯運集團基本把煤和鐵精粉的采購地點鎖定在表格中所示范圍內（全部位于邯鄲市

12、內），并且變動幅度較小，但是，邯運集團并沒有與這些區(qū)域內的某些供應商形成長期的合作關系即穩(wěn)定的供應商戰(zhàn)略同盟，在供應商品的庫存發(fā)生短缺時，集團通常采取臨時采購的方法來彌補物料供應的不足。這時候，通常是臨時尋找供應商，臨時協(xié)商價格，采購急需的部分物料以滿足及時交貨要求，這樣往往不能享受到集中采購的規(guī)模經濟效應，并且讓這種臨時抱佛腳的購買策略形成惡性循環(huán)。與此同時，各物流單位之間獨立運作，各自擁有供應商和客戶網絡，甚至在某種情況下存在競爭關系，這種分散經營的方式，不僅使各部門失去合作雙贏的機會，還使集團的各項資源得不到合理科學的配置和利用，也讓集中采購策略的實施舉步維艱。1.4.3下游客戶環(huán)節(jié)邯運

13、集團的采購計劃通常是按照邯峰,馬頭電廠等一些固定客戶所提供的訂單進行，同時會根據(jù)原材料的市場價格和銷售部門的銷售預測進行少量采購。按單采購的批量常常較小，此時供應商往往不愿意給出比較優(yōu)惠的價格，而且訂單接收時間又不確定，集團通常面臨高頻率的采購活動。1.4.4采購計劃和銷售計劃銜接問題集團的銷售部門在做出銷售計劃時，經驗主義傾向比較嚴重。他們沒有能夠做出科學合理的銷售預測，準確性不高，一些銷售員還比較樂觀，喜歡多下計劃，以便隨時提貨。銷售部門在這種情況下把實際銷售數(shù)據(jù)反饋給采購部門，通常造成采購計劃的嚴重失真和滯后。目前，邯運集團的信息系統(tǒng)建立尚未完善，各部門之間的溝通協(xié)調效率低下，這種情況在

14、銷售部門和采購部門之間體現(xiàn)得尤為明顯。銷售部門只是在做出銷售計劃后再把計劃反應給采購部門，收到請購通知之后，采購部門才會被動地按單采購。期間，采購部門根本無法了解和掌握銷售情況，而必須與銷售部門溝通才能了解到部分銷售信息，這樣，當庫存發(fā)生不足和過剩、市場情況發(fā)生變動時，采購部門很難做出及時和科學的應對策略，這樣一來，采購工作的效率就急速下降。1.4.5倉儲與庫存問題煤和鐵精粉屬于大宗的功能性原材料，通常以散貨形式存在，數(shù)量龐大，再加上集團沒有與供應商形成穩(wěn)定的合作關系，并且通常采取臨時采購的策略，因此集團在對這兩類原材料進行存放管理時，通常以租賃的方式建立露天倉庫，其具體的倉儲情況如下：名稱倉

15、庫數(shù)量存放貨物數(shù)量倉庫所有權租金、費用備注堆場共12個煤和鐵精粉2-3萬噸/天租用土地1000元/畝天2000元/畝天3000元/畝天都在邯鄲市內，設在子公司內或主要客戶附近 表1-2這樣一來，集團要經常性的為倉庫的建立而做出計劃，并且次數(shù)頻繁，倉庫數(shù)量較多而且較分散，臨時租賃費用昂貴，交通運輸費用龐大，企業(yè)需要分出更多的資金和人員進行倉儲建設和管理，采購成本進一步加大。1.4.6人員管理問題由于集團缺乏采購工作績效評價指標，采購人員積極性不高，同時銷售人員的工作態(tài)度不嚴謹，總是盲目樂觀做計劃而缺少科學根據(jù)。另外，高技能人才的缺乏也不能小視，科學的信息系統(tǒng)的建設，各部門的計劃的制定都需要有專業(yè)

16、人員的支持，可見在人才建設問題上，還須作出更大努力。 1.4.7集團執(zhí)行力問題邯運集團在意識到高成本采購嚴重影響到各公司利潤指標之后，頒布了關于物流系統(tǒng)運貿集中采購和銷售實施的意見，以求發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力，促進客戶開發(fā)，建立穩(wěn)定的供應渠道，把運貿業(yè)務做強做大。但是，物流部門暫時還是按照各部門的運營計劃進行協(xié)調管理，沒有能夠進行集中采購，因此這項意見并未得到很好的實施，沒有形成專門的集中采購部門，也沒有建立各物流單位聯(lián)合采購合作平臺，這樣一來，各公司依然存在著分散采購的種種劣勢。與此同時，各大子公司各自為政甚至還存在相互競爭的現(xiàn)象，也成為實施集中采購的重大阻力。1.5對現(xiàn)

17、有供應鏈的評價1.5.1現(xiàn)有供應鏈系統(tǒng)績效評價（ROF法）ROF平衡績效評價法是由比蒙（Beamon)于1999年提出，為避免傳統(tǒng)績效評價中出現(xiàn)的問題，比蒙（Beamon）提出三個方面的績效評價指標，可以反映出供應鏈的戰(zhàn)略目標：資源（resources),產出(output)以及柔性（flexibility）。這三種指標都有具有各自不同的目標：資源評價是高效生產的關鍵，產出評價必須達到很高水平以保證供應鏈增值性，柔性評價則要快速響應變化的環(huán)境。它們之間是相互作用彼此平衡的。用這個方法可以對供應鏈進行較全面的評價。ResourcesOutputFlexibilityResources(資源)庫存

18、水平銷售預測的不準導致采購計劃失真，造成過高的庫存。人力資源1、 采購人員積極性不高。2、 銷售人員工作態(tài)度不嚴謹，做計劃缺少科學根據(jù)3、 技術人員缺乏設備利用1、 電子設備利用率不高，未建立完善的信息系統(tǒng)。2、 車輛利用不充分。能源使用車輛調度系統(tǒng)不合理導致能源浪費高。成本1、各分公司各自為政，缺少協(xié)調，分散采購、多頻率采購，無法實施集中采購策略，導致采購成本高。2、 銷售預測的不準導致采購計劃失真，造成不菲的倉儲費用。平均庫存占到流動資金的30%，流動資金緊張。3、設備利用水平不高，能源浪費嚴重。Output(產出)客戶響應1、沒有建立客戶關系管理。2、與客戶之間的信息共享率低。服務質量不

19、能及時滿足客戶的需求，客戶滿意度下降。產品質量產品質量不穩(wěn)定,采購成本增加,客戶滿意度下降。Flexibility(柔性評價)范圍柔性供應鏈上的對象是煤炭和鐵精粉，它無需經過本企業(yè)的加工處理，而直接進入供應鏈下一環(huán)節(jié)。響應柔性缺乏對銷售的預測，有時會出現(xiàn)無法對市場需求的變化做出迅速反應。 表1-31.5.2現(xiàn)存問題總結邯運集團下屬的天信運業(yè)等從事原材料運貿業(yè)務的子公司,都缺少對供應鏈系統(tǒng)的全面規(guī)劃與整合。現(xiàn)有供應鏈中各環(huán)節(jié)相對獨立,供應鏈上的各企業(yè)未建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,企業(yè)未采用集成的思想和方法形成有效的管理體系。 鑒于以上問題,天信運業(yè)等公司必須引入供應鏈管理思想,對現(xiàn)有供應鏈進行整合與改

20、造,合理分配相關資源,提高自身管理水平和企業(yè)運作效率,形成有效的供應鏈體系?？蛻魡栴}供應商問題采購和計劃銜接倉儲與庫存人員管理集團執(zhí)行力缺乏整體供應鏈管理引入全面供應鏈管理 圖1-5由于中國經濟增長速度放慢，邯運集團面臨種種困難，粗獷型的經營模式已經不能適應現(xiàn)在的競爭要求。因此，需要利用集成化的供應鏈思路整合資源，增強邯運集團的競爭力。.供應鏈一體化設計2.1供應鏈設計原則天信運業(yè)的主要業(yè)務是原材料煤炭和鐵精粉的運輸，這些都屬于功能性產品，其產品壽命長、產品種類少、需求不穩(wěn)定性低，我們需要構建的是一條效率型供應鏈，在構建這條供應鏈是，我們需要遵循以下7點原則，以確保供應鏈集成思想在供應鏈設計中

21、得到貫徹和實施。邯運集團供應鏈設計原則內容1自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則該供應鏈構建時，應由邯運集團的物流部根據(jù)市場的需求、現(xiàn)有供應鏈和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃等情況，從集團整體出發(fā)來對整個供應鏈做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃與決策，實現(xiàn)自頂向下的設計原則。然后由邯運集團各個子公司，子公司的各個部門來實施決策的過程，從戰(zhàn)術層面執(zhí)行集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)自底向上的設計原則。2簡潔性原則現(xiàn)代的供應鏈思想要求其應該具有靈活、快速響應市場的能力，供應鏈每個節(jié)點都應是精簡、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務流程的組合。比如天信運業(yè)在選擇原材料供應商的時候應以少而精為原則，通過和少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，有利于減少采購的成本，有利于

22、實施集中采購。因此在整合整條供應鏈的時候，應刪減供應鏈中冗余的環(huán)節(jié)，構建精細的供應鏈。3集優(yōu)原則供應鏈的各個節(jié)點的選擇應遵循強強聯(lián)合的原則，各個節(jié)點企業(yè)只集中精力于各自的核心業(yè)務，邯運集團應致力于維護自己在運輸和倉儲方面的優(yōu)勢。4協(xié)調性原則邯運集團目前沒有與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，而只在業(yè)務發(fā)生時，臨時尋找供應商，這就增加了采購的成本，降低了供應鏈競爭力。因此在構建供應鏈時，邯運集團應與供應鏈上其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，使供應鏈發(fā)揮最佳效能。5.動態(tài)性(不確定性)原則供應鏈必須設計為一個動態(tài)的網鏈結構，在這個結構中，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將被淘汰，從而使供應鏈成為一個能快速重構的動態(tài)組織

23、結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。6創(chuàng)新性原則供應鏈管理本身就是創(chuàng)新思維的產物，作為一種新型的管理模式，供應鏈的設計同樣要堅持創(chuàng)新性原則，這也是供應鏈設計集成化、動態(tài)性的要求。邯運集團進行創(chuàng)新設計，要注意幾點：·創(chuàng)新必須在集團的總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；·要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用天信等子公司的能力和優(yōu)勢；·發(fā)揮子公司各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與供應商和客戶共同協(xié)調，發(fā)揮供應鏈整體優(yōu)勢；·建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統(tǒng)，進行技術經濟分析和可行性論證。7戰(zhàn)略性原則供應鏈雖然是由不同企業(yè)合作形成的，邯運集團是這條供應

24、鏈的核心，內部是各個運輸?shù)淖庸?，外部是煤炭、鐵精粉供應商和電廠，鋼廠等企業(yè)客戶，但它們之間卻有著“一毀俱毀、一榮俱榮”的“雙贏”關系，因此只有堅持戰(zhàn)略性原則，才能實現(xiàn)整個供應鏈的長遠利益，保證供應鏈系統(tǒng)結構的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。 表2-12.2供應鏈網絡基本框架和模型采購財務物流銷售信息共享平臺客戶關系管理訂單配送需求管理客戶服務管理供應商邯運（經銷商）客戶供應鏈的運營流程模型 圖2-11）信息共享平臺所表示的為帶動整個供應鏈的信息流。它表示信息流貫穿整個供應鏈的全部運作環(huán)節(jié)，以需求信息的驅動，帶動供應鏈的職能分工與合作。 2）圖的軀干部分顯示的是與邯運集團在煤、鐵精粉等原材料業(yè)務上

25、有往來的上游供應商和客戶，表示的是以客戶需求為拉動力帶動供應鏈運營。其中在核心區(qū)域，天信和其他幾大子公司是主要的業(yè)務承擔者，根據(jù)供應鏈集成化的管理思想，要對幾大子公司進行業(yè)務重組和整合，統(tǒng)籌采購、銷售等業(yè)務流程，已達到集中采購、集中管理、充分利用各種可能的資源和避免能源浪費的目的，最終促進成本的降低和整個供應鏈的優(yōu)化與集成。3）最后，以訂單管理、上下游關系管理等貫穿供應鏈的運營，使集成化管理順利進行?？蛻絷P系管理2.3通過業(yè)務流程完成供應鏈集成化管理供應商關系管理采購管理供應鏈基本業(yè)務流程運輸管理績效管理倉儲管理信息管理圖 22 供應鏈的基本業(yè)務流程在邯運集團這一供應鏈管理體系中，原料流和信息

26、流貫穿整個供應鏈，企業(yè)完成了采購、物流、資金流、銷售等功能，將原材料最終運送到客戶手中，這個過程的實現(xiàn)，是由供應鏈的這些基本業(yè)務流程來完成的，通過各項業(yè)務的集成與優(yōu)化，最終實現(xiàn)整個供應鏈的高效有序運作。2.4集成化思想管理的功能與績效 以邯運集團為核心的供應鏈物流服務系統(tǒng)的建立，并不是各大物流職能的簡單相加和拼湊，而是采用集成化的思想對供應鏈上相關聯(lián)的各企業(yè)資源和業(yè)務流程進行統(tǒng)一協(xié)調和整合，這樣的管理方式可以有效解決供應商關系管理、客戶關系管理、業(yè)務流程整合與優(yōu)化等諸多問題，最終實現(xiàn)：充分發(fā)揮集團優(yōu)勢穩(wěn)定供應商合作關系有效客戶關系管理采購與銷售計劃有效制定物流流程優(yōu)化與整合各項資源充分利用能源

27、浪費的減少信息系統(tǒng)高效運行企業(yè)競爭力提高提升供應鏈競爭力 圖2-32.5供應鏈合作伙伴的選擇與管理供應鏈合作伙伴關系，即在鏈條上供應商，核心企業(yè)，客戶之間，在一定時期內共享信息，共擔風險，共同獲利的協(xié)議關系 供應鏈合作伙伴關系形成的原因是為了降低供應鏈總成本，降低庫存水平，增強信息共享水平，保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性，產生更大的競爭優(yōu)勢 對于邯運集團，建立供應鏈合作伙伴關系應該專注于以下幾個方面：u .整合現(xiàn)有客戶資源，應用供應鏈管理思想對現(xiàn)有客戶經行集成化管理，提升服務水 平與客戶滿意度u 按照市場與客戶需求，對現(xiàn)有原材料供應商進行排序與選擇，構建供應鏈上游環(huán)節(jié)u 與客戶和煤炭供應商建

28、立戰(zhàn)略合作伙伴關系，利益共享，風險共擔。u 邯運集團必須了解客戶的生產計劃和能力，充分了解企業(yè)需要的原材料期限，質量和數(shù)量。u 邯運集團必須向原材料供應商提供自己的經營計劃，策略和采購方案，使供應商明確自身的任務，合理安排產品供應。u 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴之間必須明確彼此之間的責任，向對方負責，明確利益所在，并為此積極合作，達到多贏的目的。.供應鏈的建立3.1客戶管理客戶需求是實施供應鏈集成化管理思想的主要拉動力，為滿足“客戶滿意度”，企業(yè)必須完整掌握客戶信息，準確把握客戶需求，快速響應不確定需求，提供便捷的購買渠道、良好的售后服務與經常性的客戶關懷等。從而在提高客戶滿意度的基礎上，使企業(yè)利潤不

29、斷得到提高，最終根本上提升企業(yè)的核心競爭力。我們運用供應鏈集成化管理思想對邯運集團電煤等業(yè)務進行整合和優(yōu)化，也同樣要進行良好的客戶關系管理。3.1.1實施CRM的總體戰(zhàn)略目標提高銷售額利用CRM提供的銷售信息，確切了解客戶的需求，增加銷售的成功概率，進而提高銷售收入降低市場銷售成本由于對客戶進行甄別和群組分類，并對其特性進行分析，避免市場推廣和銷售的制定和執(zhí)行的盲目性，節(jié)省時間和資金增加利潤由于對客戶有了更多的了解，業(yè)務人員能夠有效的針對客戶的興趣點，進行效率銷售，避免盲目的以讓利取得交易成功，從而提高銷售利潤提高客戶滿意度CRM提供給客戶多種形式的溝通渠道，同時又確保各類溝通方式的連貫性與一

30、致性，有了這些數(shù)據(jù)，銷售部門可以對客戶要求作出迅速反應，讓客戶在獲取滿意度的同時愿意保持同企業(yè)的有效溝通聯(lián)系 表 3-1邯運集團的客戶關系管理的實施才剛剛起步，要管理好這一復雜的系統(tǒng)工程并非一蹴而就的，還必須確定階段目標和實施路線：u 定義客戶的關心點。產品的質量？出貨的時間？響應的速度？還有解決問題的能力？據(jù)此擬定出客戶關系管理實施過程中的階段目標。u 就客戶滿意的一系列問題，定期向銷售、營銷和客戶服務的部門進行了解并進行確認，對每個部門客戶關系管理的主要目的，進行調查分析，確定最佳目標并提供解決方案所需要的技術支持。u 確定客戶關系管理的切入點。根據(jù)企業(yè)的具體情況而選擇最短、最快捷的接觸客

31、戶、反映客戶要求的溝通方式。例如，除了呼叫中心外，在CRM信息溝通渠道中還有多種溝通方式。3.1.2實施CRM的具體流程3.1.2.1組織結構重組要完成以客戶為中心的供應鏈集成化思想管理的轉移，集團還需要對自身的組織架構做出相應調整。當前，集團的電煤等原材料的經銷業(yè)務主要有幾大子公司共同完成，但是幾大公司之間業(yè)務的完成完全是獨立的，沒有資源與信息共享，經營分散。為適應集成化管理思想，集團需要將各子公司的業(yè)務流程進行重組。因而這一階段的主要工作就是要根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)特點，在以“客戶為中心”這一根本原則的指導下，確定要增加哪些機構，哪些機構可以合并，然后在統(tǒng)一規(guī)劃具體的業(yè)務流程。3.1.2.2客

32、戶分級管理ABC法客戶分級，可以幫助企業(yè)提高客戶管理的效率。在CRM這個管理工具的基礎上，企業(yè)有必要在把握20%客戶胃口的同時，爭取剩余的80%的客戶。實現(xiàn)客戶分級管理原則，可以實現(xiàn)客戶價值的最大化。根據(jù)分析，邯運集團電煤的原材料的客戶大多為邯鄲市的一些電廠，因此構成比較單一。其中少數(shù)與邯運集團有比較長期的業(yè)務合作關系，有些則為臨時性客戶，但是總體來說，邯運集團并沒有一個系統(tǒng)和體系去有效管理這些客戶?；谶@些特點，我們采用ABC管理法來對客戶進行區(qū)別對待和管理。初步確定客戶類別簡單打分法我們采用客戶信用度、客戶下單金額、客戶發(fā)展前景、客戶對企業(yè)的貢獻率四個方面對客戶進行打分，操作可如下：客戶評

33、級 ×該指標對集團的重要性=加權綜合得分評估指標 （1為最低等級，5為最高等級）（0為不重要，5為最重要）（0為最低分，25分為最高） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5客戶a信用度下單金額發(fā)展前景對企業(yè)的貢獻率客戶a總分客戶b信用度下單金額發(fā)展前景對企業(yè)的貢獻率客戶b總分如果只按照以上單一標準進行衡量，不免有失偏頗。如雖然客戶信用狀況很好，但是兩年之內才下一次100萬訂單，就算其信用狀況再好，也沒有給企業(yè)利潤的創(chuàng)造帶來多大價值；再如客戶下的訂單雖然比較大，但是其信用狀況差，老是拖欠賬款，那也對企業(yè)沒有帶來多大益處。因此，我們需要從多個角度衡量客戶價值，于是，我們可以把各個指標按

34、一定的比例進行加權，如規(guī)定客戶信用度為10%，下單金額為30%，對企業(yè)利潤的貢獻率為60%，以100分為基礎，然后按分數(shù)從大到小進行排列，對客戶進行分級。具體分類，區(qū)別管理有了上一步的打分法，我們可以根據(jù)最終排序把客戶歸為abc三類，與此同時我們在此還添加D類客戶，即為潛在客戶，具體管理如下：類別管理策略 管理具體方式最終目標A類重點管理該類企業(yè)在集團利潤的創(chuàng)造上有著舉足輕重的地位，同時信譽度和下單量也有比較優(yōu)質的保證。對于這類數(shù)量又相對居少的客戶，企業(yè)可以采取一對一策略，從提升服務水準加強合作關系：ü 使客戶充分了解集團的業(yè)務運作流程，建立優(yōu)質高效的信息共享系統(tǒng)，形成共同的戰(zhàn)略目標

35、ü 對于客戶的大批量采購，可以商討更高的商業(yè)折扣或是一定的獎勵機制，同時也可以考慮降低其倉儲和運輸費用，多為客戶創(chuàng)利ü 對于客戶突發(fā)性的需求，可為其提供頻繁的小批量輸送，提高服務質量ü 也可以加大運輸、配送力量，派遣較高素質的相應人員，保證送貨的及時性和原材料質量，提高客戶滿意度ü 對于季節(jié)變動所帶來的需求變動，集團可為客戶提供適時服務ü 在收款方面，企業(yè)可以允許客戶分期付款以減輕其壓力，也可以對客戶采取利益分配等鼓勵機制ü 認真對待客戶的反饋意見，并對客戶的意見和建議給予合適的行動培養(yǎng)忠誠者B類普通管理這類客戶對邯運集團的利潤貢獻率

36、一般，信譽和下單量也處在比較一般的水平，對于這類客戶，集團不用刻意在提升服務水準上下功夫，而只要保障基本的服務質量即可，同時注意保持好不同服務的特點：ü 在有業(yè)務交集的層面，集團可告知客戶自己的運作方式，以利于客戶做好一些必要的運營計劃，也樂于接受他們的反饋意見ü 可對其采取一些價格優(yōu)惠機制和鼓勵機制，相對提高他們的積極性，創(chuàng)造一些可能增加的業(yè)務合作量ü 對于基本的服務，如運輸、倉儲、配送、員工態(tài)度等方面，集團要保證所承諾的服務質量，確?；镜脑牧腺|量和送貨時效性，以持續(xù)保證與客戶的合作關系，同時維護好自身企業(yè)的形象，挖掘這類企業(yè)中潛在的“忠誠者”打造好朋友C類

37、維持管理這類客戶對企業(yè)利潤的貢獻率已經沒有多少了，只是偶爾存在著一些業(yè)務往來，因此集團在偶爾與其發(fā)生業(yè)務來往時，只需保證基本的服務態(tài)度即可， 同時適時保持集團對自身的宣傳，讓客戶還能維持住與集團偶爾的業(yè)務往來，創(chuàng)造其成為集團“好朋友”的可能點頭之交表3-2最后的D類客戶即為潛在客戶,即同集團存在業(yè)務交集但實際上沒有任何業(yè)務往來的企業(yè)群體，對于這類客戶，企業(yè)應給與重視，他們很可能會上升為ABC三類客戶中的一種，對于這些“客戶”，集團也應該著力挖掘，首先這里可提供如下方法：資料分析法分析各種資料如統(tǒng)計資料、名錄類資料、報章類資料等，搜尋哪些客戶為可能的潛在客戶一般性方法主動訪問、別人的介紹、企業(yè)間

38、的牽線搭橋等表3-3其次是尋找潛在客戶的渠道，大概有這些： a.從認識的企業(yè)中挖掘b.展開商業(yè)聯(lián)系c.利用客戶名單，如客戶的其它合作伙伴d.熟悉主管人員最后是評價潛在客戶的價值。客戶價值不同于銷售價值或僅有的一次性利潤，它是企業(yè)在一個預期年限內對該客戶提供的綜合利益進行評估出的價值，計算公式如下：公式3.1.3實施CRM的技術支持系統(tǒng)在有了客戶關系管理的具體實施辦法之后，我們需要把它納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，以備長期實施，使邯運集團的客戶關系管理走上現(xiàn)代化和正規(guī)化的管理軌道。3.1.3.1CRM系統(tǒng)可提供的關于客戶分級管理的支持序號功能內容1提供自動客戶分級的功能CRM系統(tǒng)，提供手工與自動劃分

39、兩種方式的客戶級別劃分工具。一是CRM系統(tǒng)可以根據(jù)歷史交易的情況，如銷售定單的金額、信用狀況、對企業(yè)的貢獻率等，從高到低進行排列，然后按照預定劃分的比率，把客戶分成A、B、C、D等幾級，然后，用戶可以在系統(tǒng)自動劃分的基礎上，再根據(jù)實際的情況，進行一定的調整。2提供相關的報表，為具體的客戶政策的制定提供數(shù)據(jù)支持CRM系統(tǒng)提供了相關的報表，如客戶分級報表等，可以非常明顯的看到客戶的級別，及每個指標的具體值，如信用狀況、下單金額等等，高層管理者就可以在這張報表的基礎上，進行相關的決策，如調整付款條件、給予價格折扣等等。3在客戶投訴等處理環(huán)節(jié)上，根據(jù)不同級別的客戶給予不同對待的功能當兩個級別的客戶同時

40、向企業(yè)進行投訴時，CRM系統(tǒng)在排序時，會把重要性級別高的客戶投訴排在前面，讓用戶優(yōu)先處理級別高的客戶投訴，以提高他們的客戶滿意度。CRM系統(tǒng)還可以根據(jù)客戶級別的不同，分別設置不同的響應時間，如可以規(guī)定客戶級別高的投訴，在3天內處理完畢，而客戶級別低的投訴，在5天內處理完畢。如此控制，來提高重點客戶的滿意度，爭取他們的銷售定單。4若跟排程系統(tǒng)結合，還可以考慮客戶級別高的定單優(yōu)先滿足當客戶不同的銷售定單碰頭時，企業(yè)就面臨著一個艱難的選擇，該先生產誰的銷售定單;或者到兩家客戶的銷售定單都要用到某種材料時，而某種材料暫時無法滿足所有的定單時，該優(yōu)先給那張定單用等等。系統(tǒng)可以設置，客戶級別高的定單優(yōu)先，

41、即優(yōu)先生產客戶級別高的生產定單。表3-43.1.3.2系統(tǒng)實施流程描述CRM作為管理企業(yè)與客戶關系的主要管理系統(tǒng)平臺，不僅要處理企業(yè)與客戶之間的業(yè)務，還要處理企業(yè)內部相關部門的業(yè)務。CRM中不僅包含客戶的信息資料，而且涉及市場競爭對手的情報資料，還包括了企業(yè)進行營銷、銷售及支持服務所需的各種數(shù)據(jù)。信息數(shù)據(jù)的來源是多種多樣的，可以是本地數(shù)據(jù)庫，也可以是異地數(shù)據(jù)庫，甚至可以是E-mail、文本文件等?？蛻襞c企業(yè)、部門與部門、業(yè)務與業(yè)務、銷售與市場及服務間復雜關系，導致CRM中的數(shù)據(jù)不論是結構、類型還是彼此間的關聯(lián)都是復雜多變的；對這種數(shù)據(jù)進行的處理也是多種多樣的。最終客戶決策分析模塊信息數(shù)據(jù)倉庫呼

42、叫中心WEB門戶銷售管理項目自動客戶服務商業(yè)智能信息來源層基本功能層決策支持圖3- 1企業(yè)CRM系統(tǒng)結構信息處理層部分說明如下：層級內容功能定位信息來源層最終客戶CRM系統(tǒng)的根本出發(fā)點和最終歸宿信息處理層WEB門戶實現(xiàn)企業(yè)與客戶、合作伙伴接觸點的完整管理呼叫中心基本功能層項目自動賬戶管理、報價管理等，通過該模塊可以實現(xiàn)從報價、訂貨一直到付款、給付傭金的全程自動化。提供基于Internet的自動銷售功能銷售管理為高價值顧客提供優(yōu)質個性服務；為潛力客戶充分挖掘價值對有意向客戶進行跟蹤、分配和管理客戶服務提供客戶支持、售后服務的自動化和優(yōu)化商業(yè)智能決策支持層信息數(shù)據(jù)倉庫與客戶關系管理相關的所有信息數(shù)

43、據(jù)決策分析模塊通過聯(lián)機分析、數(shù)據(jù)挖掘等手段，對各種信息進行分析、提取、轉換和集成，從而為物流企業(yè)新客戶的獲取、交叉銷售、客戶個性化服務、重點客戶發(fā)現(xiàn)等操作流程應用提供有效支持數(shù)據(jù)庫描述:表3-5有了系統(tǒng)結構流程，就需要有合適和全面的數(shù)據(jù)庫來支持流程的運作，各個數(shù)據(jù)庫版塊及流向可如下如所列：客戶信息客戶行為處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫客戶分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉庫建立數(shù)據(jù)分析報告運營分析分析數(shù)據(jù)準備分析報告客戶行為分析重點客戶分析性能等級劃分市場專家市場監(jiān)控其他數(shù)據(jù)圖3-2客戶關系管理中的數(shù)據(jù)倉庫3.2供應商選擇與管理3.2.1供應商選擇 供應鏈的設計原則中有一條是集優(yōu)原則，供應鏈其他合作企業(yè)的優(yōu)劣關系到了企業(yè)的生存

44、與發(fā)展。供應商的優(yōu)劣與否會影響邯運集團提供產品的質量、供貨的提前期、價格、服務水平等等?，F(xiàn)階段一個優(yōu)秀的供應商已經成為了企業(yè)的戰(zhàn)略籌碼，影響著企業(yè)的競爭力。但現(xiàn)階段邯運集團對于供應商的選擇還往往是根據(jù)以往的經驗，定性的考評和選擇供應商，甚至在某種程度上還存在著部門和個人利益驅動下的采購供應關系，這嚴重影響了邯運集團的的發(fā)展，因此建立一個科學的供應商評價體系具有十分重要的意義。 下面我們將利用層次分析法對于邯運集團的電煤供應商進行選擇。層次分析法是對定性問題進行定量分析的一種實用有效的多準則決策方法。它的特點是：把復雜問題中的各種因素通過劃分為相互聯(lián)系的有序層次, 使之條理化。根據(jù)對一定客觀現(xiàn)實

45、的主觀判斷結果( 主要是兩兩比較) , 把專家意見和分析者的客觀判斷結果直接而有效地結合起來, 將每一層次元素兩兩比較的重要性進行定量描述; 而后,利用數(shù)學方法計算反映每一層次元素的相對重要性次序的權值, 通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權重并進行排序。 下圖為我們運用層次分析法來對邯運集團的電煤供應商進行選擇的出要思路。建立層次結構（1）模型;構造判斷矩陣（2）計算各層元素的組合權重模型（4）計算單一準則下元素的相對權重模型（3）兩兩比較矩陣的一致性檢驗（5）利用權重算出3個供應商的優(yōu)劣次序（6）圖3-3邯運集團要在山西省選擇煤炭供應商,經過初步調查研究確定了三家較有實力的供應商，

46、分別是長治煤礦,溫城煤礦和潞安礦務局。下面我們將運用層次分析法對于這3家供應商進行排序。（1）構建層次結構我們主要把層級結構模型分為三層，目標層，標準層，決策方案層。在標準層方面，我們在初步調查研究了邯運集團對于供應商的要求后，總結出了以下四大類影響因數(shù)：1.價格 2.質量 3.訂貨提前期 4.服務水平一、價格1.穩(wěn)定程度供應商的產品質量具有穩(wěn)定性，波動程度不能太大2.優(yōu)惠與折扣具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商可以提供一定優(yōu)惠與折扣3.相對低價供應商提供的產品在供應市場上處于較低水平4.結算方式一定時期內按合同統(tǒng)一結算，可以延遲付款二、質量1.揮發(fā)分是判明煤炭著火特性的首要指標，揮發(fā)分含量越高，著

47、火越容易2. 灰分灰分含量會使火焰?zhèn)鞑ニ俣认陆?，著火時間推遲，燃燒不穩(wěn)定，爐溫下降3. 水分水分是燃燒過程中的有害物質之一4. 發(fā)熱量由于電廠煤粉對煤種適應性較強，因此只要煤的發(fā)熱量與鍋爐設計要求大體相符即可5. 煤的硫分硫是煤中有害雜質，雖對燃燒本身沒有影響，但它的含量太高，對設備的腐蝕和環(huán)境的污染都相當嚴重。因此，電廠燃用煤的硫分不能太高，一般要求最高不能超過2.5%。三、定貨提前期1.訂貨方式通過信息系統(tǒng)下達訂單，實現(xiàn)供需信息實時交換2.交貨周期滿足客戶需求的交貨周期3.穩(wěn)定程度產品供應周期穩(wěn)定4.運輸方式滿足不同類型需求的運輸方式四、服務水平1.缺貨頻率出現(xiàn)缺貨的可能性2.一致性實際運

48、作周期符合計劃所規(guī)定時間的次數(shù)3.柔性企業(yè)應對特殊環(huán)境的能力，以及滿足客戶特殊的或預期之外的需求的能力4.服務可靠性可得性和運作績效，將貨物準確送達的能力表3-6下圖是根據(jù)我們的結構畫出的層次結構圖，其中標準層里，為了簡化計算，我們并沒有把4大影響因數(shù)的細分點畫出來。C3C2C1B1B4B3B2目標層A標準層B決策方案層C電煤供應商的適合程度質量價格提前期服務水平長治煤礦潞安礦務局溫成煤礦圖3-4（2）構造判斷矩陣為使各各標準兩兩比較以求得其相對權重，引入相對重要性標度。標度Aij定義1i因素與j因素相同重要3i因素比j因素略重要5i因素比j因素較重要7i因素比j因素非常重要2，4，6兩判斷中

49、間狀態(tài)對應的標度值表3-7根據(jù)如上評價標準，得出如下兩兩比較矩陣。1. B1質量潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務局11/21/4長治煤礦211/3溫城煤礦431表3-82. B2價格潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務局135長治煤礦1/314溫城煤礦1/51/41表3-93. B3提前期潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務局11/51/7長治煤礦511/4溫城煤礦741表3-104. B4服務水平潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務局11/45長治煤礦1/416溫城煤礦1/51/61表3-11而準則層兩兩比較矩陣為價格質量訂貨提前期服務水平價格1343質量1/3141/3訂貨提前期1/41/411/4服務水平1/3341表3-12 (3) 計算單一準則下元素的相對權重模型 我們現(xiàn)在先計算B1質量的相對權重A、先求出兩兩