如何進行績效管理指標(biāo)的提取(準(zhǔn)備)

1、機密機密本建議書僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)本建議書僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)XX書面許可，書面許可， 其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機密機密保密性說明保密性說明v本講稿由本講稿由XXXX高級咨詢師朱海波提供，僅供某某內(nèi)部使用，未經(jīng)高級咨詢師朱海波提供，僅供某某內(nèi)部使用，未經(jīng)XXXX及本人的書面許可，其他任何機構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引及本人的書面許可，其他任何機構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。用或復(fù)制。機密機密5. 某某績效管理體系設(shè)計某某績效管理體系設(shè)計1. 某某績效管理存在問題某某績效管理存在問題3. XX績效管理思想績效管理思想2. 績效管理基本概念

2、績效管理基本概念4. 績效指標(biāo)的提取方法績效指標(biāo)的提取方法機密機密1、績效指標(biāo)沒有形成完整的體系，重財務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績效指標(biāo)體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。2、考核與崗位的職責(zé)等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標(biāo)的設(shè)置提供相應(yīng)的指導(dǎo)文件有一定的關(guān)系。3、績效考核方法主觀因素太多，容易導(dǎo)致不公平。4、考核結(jié)果缺乏與激勵性獎勵掛鉤，導(dǎo)致績效考核流與形式。5、績效考核以負(fù)向激勵為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。 摘自某某企業(yè)管理診斷報告機密機密5. 某某績效管理體系設(shè)計某某績效管理體系設(shè)計1. 某某績效管理存在問題某某績效管理存在問題3. XX績效管理思想績效管理思想2. 績效管理基本概念

3、績效管理基本概念4. 績效指標(biāo)的提取方法績效指標(biāo)的提取方法機密機密績效完成了的工作任務(wù)?？冃А敖Y(jié)果”“產(chǎn)出”n體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)q任務(wù)清晰q關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化q你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ q表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。q缺陷：q許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；q工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；q過分強調(diào)結(jié)果；q導(dǎo)致追求短期效益；機密機密3. 績效“行為”。4. 績效“結(jié)果”“行

4、為”“做了什么”“能做什么”n“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！眓“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。n績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”q實際收益&預(yù)期收益q 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇q 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來q 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作機密機密n績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。與員工

5、工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。n績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。機密機密n績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法n績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程關(guān)于績效管理的三點強調(diào)：q 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計劃、組

6、織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制q 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。q 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。機密機密績效考評績效考評績效管理績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效 績效管理 = 績效考評？機密機密n組織為什么需要績效管理？n管理者為什么需要績效管理？n員工為什么需要績效管理？q

7、組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。q組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。q組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。q組織目標(biāo)的傳達(dá)。q組織目標(biāo)的分解。q傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。q了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。q及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差q明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）q參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）q尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）q及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）q獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）機密機密績效管理的實施（計劃

8、、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部機密機密n設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。n在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。n宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。法與要求。n督促

9、、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。理的人員。n收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。料，提出改進方案和措施。n根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策資源管理決策機密機密5. 某某績效管理體系設(shè)計某某績效管理體系設(shè)計1. 某某績效管理存在問題某某績效管理存在問題3. XX績效管理思想績

10、效管理思想2. 績效管理基本概念績效管理基本概念4. 績效指標(biāo)的提取方法績效指標(biāo)的提取方法機密機密 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為 顧 客 創(chuàng)造 價 值 帶來利益優(yōu) 異 的 產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員 工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企 業(yè) 人 力 資源 產(chǎn) 品 服 務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈機密機密價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排 評價機制與工具評價機制與工

11、具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l 以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式l 多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊l 分享報酬體系的建立l 兩金工程 （金手銬與金飯碗）l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競爭力的報酬水平確定l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享（創(chuàng)造力：激勵）（創(chuàng)造力：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）機密機密績效管理體系建立的目的：績效管理體

12、系建立的目的：v傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。v強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。v科學(xué)決策、提供公正待遇?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。v改進績效，促進員工發(fā)展。改進績效，促進員工發(fā)展。 通過員工績效

13、評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工價值。機密機密v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效檢討與考核績效檢討與考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測構(gòu)建指標(biāo)體系并進行

14、監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核績效考核），進行獎勵（激勵機制激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。戰(zhàn)略制定部門戰(zhàn)略制定部門和管理者和管理者人力資源管理人力資源管理部門和崗位部門和崗位企業(yè)管理部門、財務(wù)企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位部門和崗位企業(yè)管理部門和企業(yè)管理部門和各級管理者各級管理者機密機密 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI(KPI：Ke

15、y Process Indicators)Key Process Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。礎(chǔ)。KPIKPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡

16、量指標(biāo)。量指標(biāo)。 以以KPIKPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 目標(biāo)必須服從目標(biāo)必須服從SMARTSMART原則。原則。nSpecific Specific 具體性具體性nMeasurable Measurable 可度量可度量nAttainable Attainable 可實現(xiàn)可實現(xiàn)nRealistic Realistic 現(xiàn)實性現(xiàn)實性nTime bound Time bound 時限性時限性 結(jié)果行為高層中層基層高層、中層和基層在高層、中層和基層在KPIKPI指標(biāo)體系中結(jié)果指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的

17、權(quán)重如下圖，越高層結(jié)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在果在KPIKPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。層反之亦然。機密機密成本業(yè)績評價時期（成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初）v簡單成本業(yè)績評價階段簡單成本業(yè)績評價階段v較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段v標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）v以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段v以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段v

18、以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)世紀(jì)90年代年代）v核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。變化的重要原因。

19、機密機密 我們建設(shè)績效管理體系時，關(guān)注的重點是目標(biāo)體系和KPI指標(biāo)體系的建立。在實際工作中通過KPI指標(biāo)體系構(gòu)建、KPI指標(biāo)庫、考核表、考核監(jiān)控表四個工具完成績效管理體系的搭建工作。 其中，KPI指標(biāo)體系構(gòu)建主要采用了平衡計分卡的思想。愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略 財務(wù)指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們應(yīng)怎樣滿足股東？ 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競爭力并創(chuàng)造價值？ 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們必須擅長什么？ 客戶指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)客戶的要求是什么？機密機密指標(biāo)類型指標(biāo)類型目的目的指標(biāo)說明指標(biāo)說明財務(wù)我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生

20、結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點?？蛻艨蛻魧ξ覀兊囊笫鞘裁矗靠蛻糁笜?biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。過程管理我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既

21、是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。員工我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。機密機密經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得

22、成功，我們有要想取得成功，我們有什么差距？什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略機密機密戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)的、對成功起決定

23、作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進行定進行定量（即使其可以計算和測量）。量（即使其可以計算和測量）。使用使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。機密機密公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部集團總部CSF/KPI公司公司CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門

24、業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系機密機密公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進改進KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針

25、對那些對實現(xiàn)公司目管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進K

26、PI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進對應(yīng)改進KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)機密機密5. 某某績效管理體系設(shè)計某某績效管理體系設(shè)計1. 某某績效管理存在問題某某績效管理存在問題3. XX績效

27、管理思想績效管理思想2. 績效管理基本概念績效管理基本概念4. 績效指標(biāo)的提取方法績效指標(biāo)的提取方法機密機密業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)機密機密公司業(yè)務(wù)重點KPI在2004年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%機密機密公司級業(yè)務(wù)重點公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標(biāo)與策略目標(biāo)各一級部門各一級部門KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點KPIKPI銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億2 、 市 場 占

28、有 率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%機密機密一級一級部門部門KPIKPI二級部門考核指標(biāo)二級部門考核指標(biāo)招聘部招聘部培訓(xùn)部培訓(xùn)部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%2、改進

29、招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%機密機密應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。機密機密A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與

30、績效目標(biāo)應(yīng) 負(fù) 責(zé) 任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略 為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略。市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤 為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用減低8%5、風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險，定期

31、檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%機密機密涉及的內(nèi)、外部客戶涉及的內(nèi)、外部客戶 主要職責(zé)與內(nèi)容主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會議安排、問題咨詢IT部、財務(wù)部協(xié)助公司IT、財務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務(wù)知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶機密機密如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）機密機密KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)

32、略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中機密機密KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF）用關(guān)鍵成功要素（用關(guān)鍵成功要素（CSFCSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正

33、在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSFCSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用使用CSFCSF與與KPIKPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間機密機密如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSFCSF、KPIKPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動。目標(biāo)必須表述行動。要使用表示主動行為

34、的動詞（如“提高）。描述必須具體每個經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過57個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務(wù)信息，還要包含非財務(wù)信息，確保每個目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。每個目標(biāo)必須用一個結(jié)果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。

35、KPI在實踐中應(yīng)該能夠計測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）機密機密麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞的CSFCSF與與KPIKPI（案例）案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標(biāo)市場目標(biāo)定位定位所需所需CSFCSF評價指標(biāo)評價指標(biāo)店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址

36、新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率 新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額 及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量 機密機密 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長機密機密工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力HR系統(tǒng)系統(tǒng)市場份額市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場形象市場競爭力市場競爭力產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的響應(yīng)市場的速度速度研發(fā)的有效研發(fā)的

37、有效性性供應(yīng)供應(yīng)商管理商管理物料物料管理管理質(zhì)量質(zhì)量改善改善服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶培訓(xùn)客戶主要項目管主要項目管理理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理收入管理收入管理成本管理成本管理案 例機密機密客戶服務(wù)客戶服務(wù)華為公司的華為公司的案 例項 目 滿 意 度2 2預(yù) 算 完 成 的 準(zhǔn) 時 性1 1主主 要要 項項 目目主主 要要 項項 目目的的 管管 理理的的 管管 理理客 戶 對 培 訓(xùn) 的 滿 意 度2 2關(guān) 于 培 訓(xùn) 內(nèi) 容 和 培 訓(xùn) 效 果 的 時 候 調(diào) 查1 1提 供 高 質(zhì) 量 、 有 好的 培 訓(xùn) 課 程 和 培 訓(xùn)資 料客客 戶戶 培培 訓(xùn)訓(xùn)客客 戶戶 培培 訓(xùn)訓(xùn)付 款 條 件1212維

38、修 價 格 的 競 爭 力1111維 護 價 格 的 競 爭 力1010產(chǎn) 品 價 格 的 競 爭 力9 9在 事 發(fā) 第 一 時 間 解 決 問 題 的 次 數(shù)8 8一 年 中 產(chǎn) 品 安 裝 的 失 敗 率7 7對 顧 客 尋 求 職 員 的 響 應(yīng) 速 度6 6準(zhǔn) 時 完 成 安 裝 的 百 分 率5 5承 諾 為 客 戶 安 裝 產(chǎn) 品 的 守 時 性4 4產(chǎn) 品 安 裝 的 單 位 人 工 成 本3 3客 戶 對 服 務(wù) 態(tài) 度 的 抱 怨2 2客 戶 對 產(chǎn) 品 的 抱 怨1 1為 顧 客 提 供 高質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品服服 務(wù)務(wù) 質(zhì)質(zhì) 量量服服 務(wù)務(wù) 質(zhì)質(zhì) 量量主主 要要 測測 量

39、量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序 號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素項 目 滿 意 度2 2預(yù) 算 完 成 的 準(zhǔn) 時 性1 1主主 要要 項項 目目主主 要要 項項 目目的的 管管 理理的的 管管 理理客 戶 對 培 訓(xùn) 的 滿 意 度2 2關(guān) 于 培 訓(xùn) 內(nèi) 容 和 培 訓(xùn) 效 果 的 時 候 調(diào) 查1 1提 供 高 質(zhì) 量 、 有 好的 培 訓(xùn) 課 程 和 培 訓(xùn)資 料客客 戶戶 培培 訓(xùn)訓(xùn)客客 戶戶 培培 訓(xùn)訓(xùn)付 款 條 件1212維 修 價 格 的 競 爭 力1111維 護 價 格 的 競 爭 力1010產(chǎn) 品 價 格 的 競 爭 力9 9在

40、事 發(fā) 第 一 時 間 解 決 問 題 的 次 數(shù)8 8一 年 中 產(chǎn) 品 安 裝 的 失 敗 率7 7對 顧 客 尋 求 職 員 的 響 應(yīng) 速 度6 6準(zhǔn) 時 完 成 安 裝 的 百 分 率5 5承 諾 為 客 戶 安 裝 產(chǎn) 品 的 守 時 性4 4產(chǎn) 品 安 裝 的 單 位 人 工 成 本3 3客 戶 對 服 務(wù) 態(tài) 度 的 抱 怨2 2客 戶 對 產(chǎn) 品 的 抱 怨1 1為 顧 客 提 供 高質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品服服 務(wù)務(wù) 質(zhì)質(zhì) 量量服服 務(wù)務(wù) 質(zhì)質(zhì) 量量主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序 號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素機密

41、機密市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先華為公司的華為公司的案 例主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序 號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素市 場 對 公 司 品 牌 形 象 的 期 望 與 實際 感 受 到 的 品 牌 形 象 之 間 的 差 異程 度2 2品 牌 認(rèn) 知1 1在 國 內(nèi) 乃 至 全 球 范 圍拓 展 華 為 公 司 的 品 牌知 名 度市市 場場 形形 象象分 銷 渠 道 管 理7 7新 客 戶 的 成 長 情 況6 6贏 得 競 爭 對 手 的 客 戶 的 數(shù) 目5 5回 應(yīng) 顧 客 請 求 的 時 間4 4顧 客 保 有 率3 3顧 客

42、 增 長 率2 2差 旅 費 ， 銷 售 成 本1 1建 設(shè) 、 運 營 一 個 高效 率 、 有 效 地 分 銷網(wǎng) 絡(luò)營營 銷銷 網(wǎng)網(wǎng) 絡(luò)絡(luò)維 持 和 延 展 產(chǎn) 品 生 命 周 期 的 能 力5 5產(chǎn) 品 組 合 在 現(xiàn) 有 市 場 的 占 有 率4 4產(chǎn) 品 組 合 在 新 市 場 的 占 有 率3 3引 領(lǐng) 產(chǎn) 品 革 新 運 動2 2市 場 和 產(chǎn) 品 份 額 的 增 長 程 度1 1精 確 把 握 細(xì) 分市 場 ， 洞 曉 顧 客多 樣 化 的 產(chǎn) 品 需求 ， 致 力 于 市 場滲 透 ， 贏 得 高 速成 長 。市市 場場 份份 額額主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要

43、 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序 號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素市 場 對 公 司 品 牌 形 象 的 期 望 與 實際 感 受 到 的 品 牌 形 象 之 間 的 差 異程 度2 2品 牌 認(rèn) 知1 1在 國 內(nèi) 乃 至 全 球 范 圍拓 展 華 為 公 司 的 品 牌知 名 度市市 場場 形形 象象分 銷 渠 道 管 理7 7新 客 戶 的 成 長 情 況6 6贏 得 競 爭 對 手 的 客 戶 的 數(shù) 目5 5回 應(yīng) 顧 客 請 求 的 時 間4 4顧 客 保 有 率3 3顧 客 增 長 率2 2差 旅 費 ， 銷 售 成 本1 1建 設(shè) 、 運 營 一 個 高效 率

44、 、 有 效 地 分 銷網(wǎng) 絡(luò)營營 銷銷 網(wǎng)網(wǎng) 絡(luò)絡(luò)維 持 和 延 展 產(chǎn) 品 生 命 周 期 的 能 力5 5產(chǎn) 品 組 合 在 現(xiàn) 有 市 場 的 占 有 率4 4產(chǎn) 品 組 合 在 新 市 場 的 占 有 率3 3引 領(lǐng) 產(chǎn) 品 革 新 運 動2 2市 場 和 產(chǎn) 品 份 額 的 增 長 程 度1 1精 確 把 握 細(xì) 分市 場 ， 洞 曉 顧 客多 樣 化 的 產(chǎn) 品 需求 ， 致 力 于 市 場滲 透 ， 贏 得 高 速成 長 。市市 場場 份份 額額機密機密技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新華為公司的華為公司的案 例主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序

45、號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素總 研 發(fā) 成 本4產(chǎn) 品 通 過 商 業(yè) 運 作 可 行 性 論 證 的 百 分 率3單 位 產(chǎn) 品 成 本 的 回 收 周 期2成 本 預(yù) 績 效 （ 產(chǎn) 品 毛 利 率 ）1管 理 研 發(fā) 成 本 ，確 保 以 最 低 的 研發(fā) 費 用 獲 得 最 優(yōu)的 研 發(fā) 新 品 。研研 發(fā)發(fā) 的的研研 發(fā)發(fā) 的的有有 效效 性性有有 效效 性性產(chǎn) 品 預(yù) 試 時 間7新 產(chǎn) 品 所 含 核 心 技 術(shù) 的 多 少6產(chǎn) 品 維 護 的 復(fù) 雜 程 度5產(chǎn) 品 制 造 的 難 易 成 都4文 檔 的 標(biāo) 準(zhǔn) 化 與 管 理3研 發(fā) 周 期2在 既 定 時

46、間 、 質(zhì) 量 、 成 本 約 束 下 ， 開 發(fā) 項 目 的 完成 情 況1能 夠 以 最 快 的 速度 提 供 市 場 需 要的 ， 具 有 商 業(yè) 價值 和 持 久 生 命 力的 產(chǎn) 品 。響響 應(yīng)應(yīng) 市市 場場響響 應(yīng)應(yīng) 市市 場場的的 速速 度度的的 速速 度度開 發(fā) 新 技 術(shù) 的 能 力6相 對 于 行 業(yè) 而 言 ， 公 司 產(chǎn) 品 線 的 寬 度5新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 的 數(shù) 目4申 請 專 利 的 數(shù) 目3與 競 爭 對 手 相 比 公 司 產(chǎn) 品 的 差 異 程 度2與 競 爭 對 手 相 比 公 司 產(chǎn) 品 線 的 寬 度1在 各 細(xì) 分 市 場 上 ，提 供 不 同 于

47、 競 爭對 手 、 獨 特 的 、高 質(zhì) 量 的 、 多 樣化 的 產(chǎn) 品 。產(chǎn)產(chǎn) 品品 多多 樣樣 性性產(chǎn)產(chǎn) 品品 多多 樣樣 性性主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)主主 要要 測測 量量 指指 標(biāo)標(biāo)序序 號號序序 號號目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)要要 素素要要 素素總 研 發(fā) 成 本4產(chǎn) 品 通 過 商 業(yè) 運 作 可 行 性 論 證 的 百 分 率3單 位 產(chǎn) 品 成 本 的 回 收 周 期2成 本 預(yù) 績 效 （ 產(chǎn) 品 毛 利 率 ）1管 理 研 發(fā) 成 本 ，確 保 以 最 低 的 研發(fā) 費 用 獲 得 最 優(yōu)的 研 發(fā) 新 品 。研研 發(fā)發(fā) 的的研研 發(fā)發(fā) 的的有有 效效 性性有有 效效

48、 性性產(chǎn) 品 預(yù) 試 時 間7新 產(chǎn) 品 所 含 核 心 技 術(shù) 的 多 少6產(chǎn) 品 維 護 的 復(fù) 雜 程 度5產(chǎn) 品 制 造 的 難 易 成 都4文 檔 的 標(biāo) 準(zhǔn) 化 與 管 理3研 發(fā) 周 期2在 既 定 時 間 、 質(zhì) 量 、 成 本 約 束 下 ， 開 發(fā) 項 目 的 完成 情 況1能 夠 以 最 快 的 速度 提 供 市 場 需 要的 ， 具 有 商 業(yè) 價值 和 持 久 生 命 力的 產(chǎn) 品 。響響 應(yīng)應(yīng) 市市 場場響響 應(yīng)應(yīng) 市市 場場的的 速速 度度的的 速速 度度開 發(fā) 新 技 術(shù) 的 能 力6相 對 于 行 業(yè) 而 言 ， 公 司 產(chǎn) 品 線 的 寬 度5新 產(chǎn) 品 開

49、 發(fā) 的 數(shù) 目4申 請 專 利 的 數(shù) 目3與 競 爭 對 手 相 比 公 司 產(chǎn) 品 的 差 異 程 度2與 競 爭 對 手 相 比 公 司 產(chǎn) 品 線 的 寬 度1在 各 細(xì) 分 市 場 上 ，提 供 不 同 于 競 爭對 手 、 獨 特 的 、高 質(zhì) 量 的 、 多 樣化 的 產(chǎn) 品 。產(chǎn)產(chǎn) 品品 多多 樣樣 性性產(chǎn)產(chǎn) 品品 多多 樣樣 性性機密機密 綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 機密機密 本指標(biāo)體

50、系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。發(fā)展思路發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客新產(chǎn)品、新客戶戶財務(wù)的策略目標(biāo)財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕的改善，促進新產(chǎn)品誕生。生?？?戶 的 策 略客 戶 的 策 略目標(biāo)目標(biāo)取得客戶對公司取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。提高。學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長人才隊伍的形人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)

51、機密機密公司及其公司及其發(fā)展思路發(fā)展思路財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系

52、統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù) /計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）機密機密機密機密企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 機密機密KPIKPI分解分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)

53、/ /目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人機密機密分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”受

54、約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算機密機密通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入公司整體的目標(biāo) 期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計 劃初稿各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的：確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： 分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時間： 12月，歷時約6小時具體內(nèi)容： 每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) 其它與會者

55、提出質(zhì)詢 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合 同開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動計 劃機密機密KPIKPI指標(biāo)分解的原則指標(biāo)分解的原則對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具

56、有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算機密機密（1 1）確定各指標(biāo)權(quán)重）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任機密機密（2 2）明確）明確KPIKPI的計算和數(shù)據(jù)來源的計算和數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義舉例指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資

57、產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流

58、動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)100%機密機密（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評

59、估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培

60、訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元