為員工提供福利連續(xù)性

1、為員工提供福利連續(xù)性隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立, 經(jīng)理們面臨著越來越復雜的重新設計員工福利方案的問題. 解決這一問題的一個重要準那么是：為員工提供連續(xù)性.Len Strazewski 著在公司由于開展的需要進行戰(zhàn)略性的合并和分立時, 如何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規(guī)劃.本 文以H-P 惠普公司和Lucent 朗訊公司的做法為例, 介紹了幾種解決福利問題的方案,強調要重視員工福利政策 的連續(xù)性,以保證存住優(yōu)秀人才和員工的生產(chǎn)力不受影響.在合并和分立的過程中,治理人員關心員工所表達出 的信譽和信心是公司變化過程取得成功的絕對標準.高級管 理人員需要出面,親自與

2、員工溝通,對員工關心的問題作出 公開的說明.而且人力資源部在公司準備變化時就及早開始 準備方案.相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過本文對于 如何維持員工福利政策的連續(xù)性有更清楚的熟悉.當一個有60年歷史的公司瓦解時,其員工肯定將受到傷害.但當位于美國加利福尼亞州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)(惠普)公司將它的最悠久的業(yè)務分成一個公開上市公司時,它的經(jīng)理保證了這種痛苦只 是感情上的傷感.Agilent 公司全球員工福利經(jīng)理 Peter Oberto說,從 這次分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初,保證參加新公司一一Agilent科技公司的42,000名員工的福利就成為了公

3、司的首要任務. 公司需要留住技術熟練的工人,并保存在開發(fā)生產(chǎn)力方面被 證實成功的福利方案.由于新公司近一半的業(yè)務是國際性的,所以新推由的 福利方案必須符合國外對境外股份公司有關退休和征稅稅 的許多法令法規(guī).這項工作可以說是一項艱巨的任務.當然,H-P公司并不是唯一一家分立員工及子公司的 公司.對于經(jīng)理來說,合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福 利問題,而隨著公司分立或分支的增多,這一問題變得越來 越復雜.幾種方案同其它許多公司一樣,H-P公司在去年提及它的不斷擴展的多元化業(yè)務時,就開始了戰(zhàn)略性規(guī)劃.作為世界上最知名的個人電腦和外圍設備的品牌之一,H-P公司同時也經(jīng)營其他一些技術產(chǎn)品,包括測試儀器、

4、半導體制造和特殊的 保健用品.尤其是它的測試和測量業(yè)務,可以回溯到公司創(chuàng) 業(yè)之初的1939年,由它的創(chuàng)始人 Bill Hewlett 和Dave Packard研制的原始產(chǎn)品.1999年3月,H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌 無關的業(yè)務分立的方案.其實,在此之前,母公司已經(jīng)就新 公司的福利構成框架做由了幾項重大的決定.位于新澤西州的 Pricewater house Coopers 公司全 球人力資源咨詢辦公室的負責人Sam Berger說：“無論何時進行別離或分立,公司都有幾種選擇：公司可以中止所有 方案,讓新的機構根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖,自行建立新的福利 方案；或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案

5、,更改其中的一些條 款而保存其它條款以保證莫種連續(xù)性.協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃 的Berger繼續(xù)說道：“無論何種情況,所作的決定都會對 員工產(chǎn)生巨大的影響,且需要認真考慮招聘、留住人才和員 工士氣等問題.H-P公司和Agilent公司選擇了 Berger認為可能最有 效地為員工提供連續(xù)性的第三種方式.但也可能是最昂貴和 最不易治理的方式.該方式就是該公司決定全盤克隆它的福 利方案,甚至包括負責福利的經(jīng)理.Oberto 在1981至U 1996年間一直擔任 H-P公司的全球員工福利經(jīng)理,最近被 H-P公司從一家參謀公司重新聘來監(jiān) 督該公司變化的平穩(wěn)過渡.他的首要任務包括將員工福利方 案過渡到新的已制定

6、好的退休金方案、利益分配方案和持股 方案一一并保存他們原來在H-P公司的福利方案中已有的利益.健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設計, 以防止失去連續(xù)性.其它所有的員工福利和條件都原樣保持 了一年.他說：“我們的目標是最低限度地減少員工的損失.從H-P公司到Agilent公司的過渡對所有員工都透明公開. 他們莫一天在 H-P工作,而次日他們在 Agilent公司做同樣 的工作,享受同樣的福利待遇.公開說明Oberto說,盡管大多數(shù)員工沒有注意到,但員工福利 政策的過渡并沒有停止.Agilent公司一直在致力于解決美 國國內和國外的稅收和法規(guī)問題.“每個國家都有它自己關于員工福利的法規(guī),而

7、持有 國外股份更是一個復雜的問題.在一些國家,決不允許員工持有國外股份,這就要求我們重新評估福利,以便作由公平 的補償.他說,“解決這些問題需要一定的時間.在專攻主要業(yè)務和提升收益率的壓力下,公司往往與 其它公司合并、由售長期經(jīng)營的子公司或者成立新的公開上 市的公司.治理參謀公司 Numerof & Associates Inc. 的執(zhí)行合 伙人Michael N. Abrams 認為,要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè) 務關系并保持他們的價值,母公司必須保證有效地過渡并且 留住能干的員工.他說：“治理小組容易犯的其中一個最大錯誤是保持 沉默.當有關公司要變化的謠傳開始傳播時,治理人員往往 保證

8、他們會在必要的時候公布.但到那個時候,就已經(jīng) 太遲了,許多高級員工可能已經(jīng)離開.Abrams繼續(xù)說道,員工對謠言的最普遍反響是恐懼, 而福利往往是員工最擔憂、最關注的問題.員工開始問有關 他們未來的問題,如果他們從人力資源部得不到答案,他們 會非常敏感：我還會有工作嗎我的退休方案會怎么樣我 的健康保險怎么辦Abrams說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃,準備答復這些問題時,就已經(jīng)太遲了,更不必說當高級經(jīng)理無法答復時, 員工別無選擇,只好準備離開.他說：“治理人員關心員工的信譽和信心是公司變化 過程取得成功的絕對標準.高級治理人員需要由面,親自與 員工溝通,并向他們保證員工的保證已經(jīng)列入公司變化的重

9、要議事日程.“除其它問題外,他們需要準備好答復有關福利的問 題.一旦無法問答莫些問題, 他們至少應該告知一個日程表, 使員工知道何時會有決定.及早規(guī)劃Lucent 朗訊科技公司的人力資源副總裁Roger W.Spence同意這一觀點.在它從 AT&T公司分立后的四年里, Lucent公司已經(jīng)收購了 33家其它公司,其中許多都是從其 它公司分立由來的或者是合資企業(yè).每次收購都涉及到與新 的員工交流,討論他們現(xiàn)有福利的處置舉措以及Lucent公司的聘用方案.同時,自成立以來,Lucent公司一直在研究它自己的福利方案.從AT&T公司分立后,為了吸引它所招聘的較年輕的、 具備更豐富的

10、移動技術的工人,Lucent 朗訊公司重新設計了它的退休方案.但同時,公司還必須保證從AT&T公司過渡過來的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益.結果,到 1999年1月1日前,兩種退休方案一直并存, 讓將要退休的 工人實現(xiàn)他們的福利方案.Spence認為,無論是公司合并或是分立,它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一局部.當員 工聽到公司變化的消息后,他們會立即想到他們的工作和未 來,而福利往往是他們未來方案的關鍵.他說：“員工首先想到的問題會是這對我意味著什 么.將自己置于員工的立場想想看,他們想知道他們是 否還會有工作,然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或 醫(yī)療保健.

11、如果是你,你也會那樣做的.Spence同時建議應盡快并經(jīng)常通過各種媒體,進行溝通.高級主管應就員工關心的問題向員工說明,人力資源經(jīng) 理需要對經(jīng)常被問到的問題做曲解答.他建議經(jīng)常通過印刷 品、小型小組會議和電子郵件進行更新.由于員工福利問題并不能很快解決,福利專家建議人力資源部在公司準備變化時就及早開始準備.公司分立涉及 到一系列的法律、治理和方案設計等問題,往往需要一段時 問.Hewitt Associates公司的合并和收購參謀PerryPapantonis說：“在分立的過程中,計算福利變化的本錢對人力資源部門來說,是首要問題之一.公司買賣是一個費時 的過程,因此在決定實施新福利方案之前,新公司的雇主應 事先方案好.提前一年進行都不算早.摘譯自Len Strazewski發(fā)表在?人力資源經(jīng)理?(Human Resource