績效管理績效管理的系統(tǒng)思考

1、績效管理的系統(tǒng)思考很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候， 急功近利的思想表現(xiàn)得 較為突出，典型的表現(xiàn)是： 要求人力資源部部門在很短的時間內(nèi)做出 績效考核方案，設(shè)計出考核表格，制訂出考核指標(biāo)，然后在規(guī)定的時 間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫， 進(jìn)而要求直線經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行排序， 把 員工的績效考核結(jié)果分出等級，應(yīng)用到工資調(diào)整方案中。如果要對企業(yè)老總進(jìn)行實施績效考核的目的的調(diào)查的話，相信 80%的受調(diào)查人會填寫 “為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其 實是調(diào)整工資的另外一個說法） 。這一點都不危言聳聽，至少我所了 解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這個目的而實施績效考核的。那么，我們實施績效考核的目的難道就是

2、為了調(diào)整工資嗎？顯然 不是。調(diào)整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一， 是最直接的目 的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是 為了改善績效，通過改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。彼得圣吉在第五項修煉里說， “顯而易見的解往往無效” ，他 說，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來解決問題，好像最容易， 因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。 當(dāng)我們努力推動熟悉的 解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是非系統(tǒng)化思考'的結(jié)果”在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解，是應(yīng)對績效考核的最簡單、最 直

3、接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企 業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，如：直線管理 者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考 核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了， 不要一提績效就談考核， 一提考核就談?wù){(diào)整工資， 這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考， 已經(jīng) 成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還 不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖 刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣， 直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是

4、什么，是為了調(diào) 整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工， 你都要把你的目標(biāo)集中于一點： 改善績效。 這是實施績效管理的根本 目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引 企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：、績效管理的系統(tǒng)思考1、績效計劃，制訂績效指標(biāo)企業(yè)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制 定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然 我們進(jìn)行績效考核的根本目的是為了改善績效， 那么我們在設(shè)計績效 指標(biāo)的時候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻(xiàn)， 貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的 核心關(guān)鍵詞，我們所有

5、的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開。因此，我們在制訂 績效計劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為企業(yè)做 出貢獻(xiàn)， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃。 績效考核指標(biāo)的作用就是 為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃成功落地做出貢獻(xiàn)。 這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。另外，績效指標(biāo)的分解是逐級進(jìn)行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部 門的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核 員工，那么直線管理者的指標(biāo)就無法完成， 壓力就全部集中在直線管 理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我 們在設(shè)計績效考核的指標(biāo)的時候， 應(yīng)逐級進(jìn)行分解， 從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) 到中層管理者到基層員工， 都

6、要承擔(dān)一定的指標(biāo)， 最終形成指標(biāo)支撐 體系。由于每個人都承擔(dān)指標(biāo)， 因此知情權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán) 力，所以，績效管理的方案設(shè)計里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂 考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候， 管理者要和員工共同協(xié)商， 制訂出基于 企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分， 制訂考核指標(biāo)， 形成管理 者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表， 為績效管理打下堅實的 基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面 的基礎(chǔ)員工參與，員工的意見受到重視。2、績效輔導(dǎo)和實施考核指標(biāo)制訂完成， 管理者和員工雙方簽字， 并不代表績效管理 工作的結(jié)束， 也不是暫時的終止，

7、而是進(jìn)入一個更加重要的環(huán)節(jié) 績效輔導(dǎo)與實施。 因為考核指標(biāo)不能被自動完成， 完成考核指標(biāo)也不 僅僅是員工自己的責(zé)任， 而是管理者和員工雙方的共同利益， 幫助員 工完成績效指標(biāo)， 為其提供資源和支持， 清除障礙是管理者的職責(zé)所 在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實施階段。在輔導(dǎo)實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面： 1、 跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況， 隨時翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)， 明確員工 的指標(biāo)完成情況是否如期初所料， 正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行， 如果沒 有，問題在哪里， 應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下， 使之回到正確的軌道； 2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困難，是否需

8、要提供 幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助， 管理者應(yīng)及時以支持者和幫助 者的身份出現(xiàn)在員工的面前。 3、績效管理的根本原則是 “沒有意外”， 即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外， 為了保證這個原則， 管理者應(yīng)在平時做好績效記錄， 記錄員工的表現(xiàn)， 包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)， 記錄員工的表現(xiàn)的好處在于， 為績效考 核提供事實依據(jù)，為績效改善提供事實依據(jù)，更重要的是，它能為人 事糾紛提供事實依據(jù)， 勞動合同法對解雇員工提出了更嚴(yán)格的要 求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中 占據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。3、績效考核與反饋制訂了績效指標(biāo)，

9、 對員工進(jìn)行了績效輔導(dǎo)， 下面就是我們管理者 最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。 作為系統(tǒng)的績效管理體系， 對績效考核的 要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是， “考 核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志， 不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后， 應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。 針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表 現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋， 幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足， 持續(xù)改進(jìn)績效。4、績效診斷與提高績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高， 畢竟改善績效才是 績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對 員工績效的診斷，

10、 一個是針對績效管理體系的診斷。 通過對員工績效 的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、 技能、經(jīng)驗方面的不足， 并制定改進(jìn)計劃， 幫助員工獲得提升。另外， 沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷 改進(jìn)的績效管理體系，因此，在每年年底， HR 部門應(yīng)組織各部門對 現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績 效考核程序、 獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進(jìn)行滿意度調(diào)查， 找出 績效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證我們知道， 績效考核之所以失敗， 方法和工具的不足只是很小的 一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因為，當(dāng)我們提出系統(tǒng)化 的績效管理思路時， 管理

11、者并沒有做好充分的準(zhǔn)備， 管理習(xí)慣和行為 方式并沒有隨之發(fā)生改變， 并沒有按照績效管理的觀念去操作， 在執(zhí) 行企業(yè)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的填表打分工作， 依賴表格而不是溝通， 因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形， 最后流于形式因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念， 使之掌握正確 的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念： 1、績效管理是一 個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它； 2、績效溝通必須持續(xù)進(jìn) 行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持； 3、管理者和員工是 績效合作伙伴， 雙方是站在同一條船上的， 管理者必須幫助員工實現(xiàn) 績效指標(biāo)； 4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性 和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來； 5、績效管理的目的在 于改善績效，必須持續(xù)改進(jìn)。與之相適應(yīng)， 管理者應(yīng)演好五個角色： 1、合作伙伴；2、輔導(dǎo)員； 3、記錄