自行車廠企業(yè)診斷

1、20 世紀(jì) 70 年代，全國自行車的供應(yīng)特不緊張。 當(dāng)時作為“三 大件”（手表、自行車、縫紉機）之一的自行車，實行 憑票供應(yīng) 。 為滿足市場需求， 緩和供應(yīng)緊缺的局面 ，北京市有關(guān)部門組建了 北京自行車廠， 隸屬于市二輕局。 不久，就生產(chǎn)出第一批自行車， 命名為“首都”牌，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和全廠職工都為此歡欣鼓舞。產(chǎn)品 投放市場后，實行放開供應(yīng) ，不多時近千輛自行車就將搶購一空。 幾批產(chǎn)品投放市場后，顧客的投訴就蜂擁而來：有的漆皮脫落， 就象“非洲斑馬” ，自行車瓦圈電鍍層脫落，車座彈簧斷裂，問 題不一而足。許多客戶要求退貨，要明白當(dāng)時 150 多元，相當(dāng)于 三個多月的工資。有些顧客直接把問題反映到市

2、委、市政府。市 政府限期該廠整改，但收效甚微。因為有些技術(shù)問題，不是一朝 一夕就能夠解決的。 市政府為此專門召開會議， 提出如短期不能 解決質(zhì)量問題，最好產(chǎn)品更名，以免阻礙首都聲譽。無奈之中， 該廠只好將產(chǎn)品更名為“燕”牌。該廠領(lǐng)導(dǎo)明白，北京市民對自行車的評價，是以“ 三大名牌 ” 為標(biāo)準(zhǔn)的，即使降價，顧客也未必買賬。但 技術(shù)問題確實不是一 朝一夕能解決的 。黨的十一屆三中全會后，農(nóng)村農(nóng)貿(mào)市場開放。 農(nóng)民去趕集，出售多余的農(nóng)副產(chǎn)品，急需運輸工具。農(nóng)民首選的 運輸工具確實是自行車， 但自行車在農(nóng)村更為緊缺。 有些農(nóng)民買1 / 10來自行車零件，用鋼管焊接成自行車，作為運輸工具。北京自行 車領(lǐng)導(dǎo)了

3、解到這些情況后， 決定 生產(chǎn)農(nóng)用自行 車。采納加厚的鋼 梁、加粗的車條、特制的內(nèi)外胎，馱一只 300 公斤的老母豬絕對 沒問題。此車投放農(nóng)村市場后， 極受歡迎， 專門快就打開了北京、 河北、山西、內(nèi)蒙等內(nèi)地的銷路， 銷售收入扶搖直上，給企業(yè)帶 來豐厚的盈利 。進入 80 年代，該廠的隸屬關(guān)系發(fā)生變化， 由二輕局歸屬到機 械局。局領(lǐng)導(dǎo)到該廠視察后，認(rèn)為 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、附加值低，與 生產(chǎn)高檔、周密產(chǎn)品的機械行業(yè)不相稱 。要求增加高中檔車， 增 加規(guī)格品種， 要有趕超三大名牌的信心和勇氣。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一時之 間拿不定主意了， 是應(yīng)該聽取局領(lǐng)導(dǎo)的意見， 依舊接著經(jīng)營農(nóng)村 市場呢 ？請總結(jié)該廠進展過程中都

4、有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)？教訓(xùn)產(chǎn)生的緣故是什么，應(yīng)該能夠有哪些手段來解決？假如你作為咨詢顧問，你應(yīng)該為該廠提出什么建議？ 案例中的自行車廠在進展過程中體現(xiàn)出來的經(jīng)驗要緊有以 下幾個方面：1 能夠依照客觀環(huán)境的需要來制定自身策略。剛開始的時候自行車廠看到全國自行車供應(yīng)特不緊張的現(xiàn)2 / 10實，在產(chǎn)品投放市場后實行放開供應(yīng)而使得產(chǎn)品在投入市場后被 搶購一空。誠然，那個時候的產(chǎn)品因為質(zhì)量問題而使得廠家進展 受挫，甚至成為其進展路上的一個坎坷，但事實證明，依照當(dāng)時 的客觀環(huán)境采取如此的供應(yīng)策略是正確的。.中國最大的資料庫下載2. 能對市場需求做正確地推斷并采取相應(yīng)的措施。在十一屆三中全會后，當(dāng)時農(nóng)村農(nóng)貿(mào)市場

5、開放，使得農(nóng)民對 農(nóng)用自行車的需求大量增加。 廠家在了解這些情況后依照農(nóng)民的 需要生產(chǎn)滿足農(nóng)民使用的農(nóng)用自行車，從而拓展一片農(nóng)村市場， 使得廠家銷售收入扶搖直上給企業(yè)帶來雄厚的盈利。3. 具有避實就虛的戰(zhàn)術(shù)舉措。案例中的自行車廠在都市市場并沒有取得比較好的進展態(tài)勢，而在那個時候企業(yè)能夠把槍頭瞄向農(nóng)村市場， 做不人不做的 和不人沒有做的，是避實就虛的戰(zhàn)術(shù)做法。 事實證明如此的做法 是正確的。在企業(yè)進展過程中體現(xiàn)出來的教訓(xùn)要緊有以下幾個方面:1從質(zhì)量治理來看能夠講企業(yè)開始并不重視質(zhì)量問題的重要性，使得產(chǎn)品在推出后遭到顧客的投訴。 一個企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量能夠講是那個企業(yè)對 顧客最好的保證書， 也是企業(yè)能

6、夠接著生存下去的生命線， 然而 我們能夠看到的是企業(yè)并不是專門重視質(zhì)量的重要性， 而由此使 得一個名聲挺響的品牌就由此丟失， 并給第一市場的顧客留下了 深刻的印象。2.從市場營銷這方面來看一方面，企業(yè)進展過程一直沒有做好市場調(diào)研這一重要工作， 能夠講生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠銷售出去差不多上當(dāng)時的客觀環(huán)境 促成的。 要做好市場調(diào)研不僅僅要調(diào)查顧客所需要的， 還要調(diào)查 競爭對手 （或者能夠講是同類產(chǎn)品制造廠家） 的產(chǎn)品的優(yōu)異性和 亮點在哪， 顧客需要之調(diào)研能夠讓企業(yè)的產(chǎn)品一步到位， 而對競 爭對手產(chǎn)品的調(diào)研則能夠讓企業(yè)擁有更加具有賣點的產(chǎn)品的推 出從而取得市場滲透的成功。 這一塊沒有做好的企業(yè)專門容易形

7、 成跟風(fēng)上的做法。 案例中的企業(yè)開始時候并沒有對自己的競爭對 手的產(chǎn)品好好的作分析， 而在最后也是因為如此的緣故產(chǎn)生苦惱 （局領(lǐng)導(dǎo)到該廠視察后，認(rèn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、附加值低，與生產(chǎn) 高檔、周密產(chǎn)品的機械行業(yè)不相稱。要求增加高中檔車，增加規(guī) 格品種， 要有趕超三大名牌的信心和勇氣。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一時之間拿 不定主意了， 是應(yīng)該聽取局領(lǐng)導(dǎo)的意見， 依舊接著經(jīng)營農(nóng)村市場呢？）一方面，市場開拓反應(yīng)意識尚不夠靈敏。從自行車廠的建立 （什么緣故不能讓自己成為三件中的一件呢？） ，到農(nóng)村市場的 開拓（了解到農(nóng)民自己制造自行車的事實后才開始走向農(nóng)村市 場）再到局領(lǐng)導(dǎo)對廠家進一步進展提出的要求都有一種慢不人半 拍的感

8、受。 反映出來的不僅僅是營銷理念， 更關(guān)鍵的是企業(yè)的市 場理念不足， 更能夠發(fā)覺企業(yè)的市場定位不夠， 這將成為企業(yè)進 展的最大弱點所在。4. 從戰(zhàn)略進展治理的角度來看一者，企業(yè)定位不明確， 甚至能夠講企業(yè)全然不明白自己該 在什么樣的市場進展才是最具優(yōu)勢的選擇。 企業(yè)進入農(nóng)村市場是 成功的舉措， 但事實上， 企業(yè)的這一舉措是因為在北京市進展受 挫所致。 而當(dāng)面臨局領(lǐng)導(dǎo)的要求時， 廠領(lǐng)導(dǎo)作出的反應(yīng)則是體現(xiàn) 一種無頭緒的狀態(tài)。能夠講，案例中的企業(yè)定位不明。二者，企業(yè)長期處于一種政企不分的經(jīng)營狀態(tài)。 我們應(yīng)該強 調(diào)的是對這家企業(yè)要進行改革， 全然上要進行變更的確實是產(chǎn)權(quán) 問題，一定要把企業(yè)建設(shè)成為 “

9、產(chǎn)權(quán)清晰， 權(quán)責(zé)明確； 政企分開， 治理科學(xué)；自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)。只有如此的企業(yè) 才具有競爭力，也才能夠在市場中求生存求擴大。5 / 10三者，沒有一個進展的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 案例中的企業(yè)體現(xiàn)出來 的更多的是隨遇而安的態(tài)度， 就生產(chǎn)態(tài)度是一種盲目跟風(fēng)盲目生 產(chǎn)的狀態(tài)。 就農(nóng)村市場來講有專門大的拓展空間， 但企業(yè)進展幾 年也僅僅是局限于幾個省市的農(nóng)村市場， 并沒有明確地提出戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，進展難以主動積極。能夠講， 企業(yè)有這些教訓(xùn)和當(dāng)時的環(huán)境有專門大的關(guān)系。 70 年代時， 中國市場呈現(xiàn)出來的是賣方市場， 市場的差不多狀況是 供不應(yīng)求。因此，案例中的自行車廠在質(zhì)量上觀念只是關(guān)，認(rèn)為 只要

10、生產(chǎn)的出來就能夠銷售的出去， 如此的觀念在專門大的程度 上阻礙著當(dāng)時企業(yè)的生產(chǎn)指導(dǎo)思想， 因此出現(xiàn)因為質(zhì)量只是關(guān)產(chǎn) 生的問題。再者，從當(dāng)時的形勢來看，企業(yè)要緊的是在國家某部 門的行政指令下來進行生產(chǎn)， 因此當(dāng)國家部門領(lǐng)導(dǎo)人覺得能夠就 能夠，形成一種跟風(fēng)上的行為， 是由于沒有進行事前預(yù)測出現(xiàn)的 盲目生產(chǎn)現(xiàn)象， 也由此出現(xiàn)戰(zhàn)略定位不明確的問題。 然而換另一 個角度來講， 在企業(yè)的產(chǎn)品投入市場后， 企業(yè)人并沒有在此基礎(chǔ) 上進行拓展， 因而也沒有出現(xiàn)產(chǎn)品品種更新的現(xiàn)象， 應(yīng)該講企業(yè) 在那個問題顯示出一定的被動性。 同時也應(yīng)該看到， 這家企業(yè)臨 時并不具有一支強有力的參謀團隊， 也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的

11、 機制如何來解決這些問題呢？首先，企業(yè)應(yīng)該擺脫政府的行政指導(dǎo)，要建立“產(chǎn)權(quán)清晰， 權(quán)責(zé)明確；政企分開，治理科學(xué)；自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代 企業(yè)制度， 讓企業(yè)有生產(chǎn)決策自主權(quán)， 如此才能靈活應(yīng)對市場的 變化， 使自己跟上市場的腳步。 企業(yè)作為政府特設(shè)部門應(yīng)該同上 面組織做到一致性， 使得上級明白企業(yè)的生產(chǎn)情況和及時了解企 業(yè)的進展情況。其次，企業(yè)要有質(zhì)量理念，要認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。這 是不管什么樣治理狀態(tài)下都要注意的。再次，企業(yè)應(yīng)該在擁有當(dāng)時情況下的部分經(jīng)營自主權(quán)來定位 自己。 盡管當(dāng)時的市場是賣方市場， 然而不能一味的相信自己能 夠做大做好， 而應(yīng)該選擇市場來開拓自己， 必要時候要開發(fā)一

12、定 的市場。 企業(yè)應(yīng)該成為市場的導(dǎo)向， 在那個時代誰引導(dǎo)市場誰能 對市場進行有效的治理和有效的操縱了誰確實是老大。 因此這家 企業(yè)應(yīng)該把握那個機會。最后，企業(yè)應(yīng)該制定自己的戰(zhàn)略進展方向， 定位自己的進展 空間， 確定自己的核心競爭產(chǎn)品和核心競爭力所在， 在現(xiàn)有的基 礎(chǔ)上進一步開拓，作出品牌，作出競爭，最初規(guī)模來，而不能一 刀切跟風(fēng)上，要具體細(xì)分市場來定位自己的現(xiàn)狀和以后。7 / 10作為企業(yè)的咨詢團隊， 我們首先應(yīng)該寫上一份報告書， 把企 業(yè)目前的進展形勢、 市場分析、 企業(yè)自身的競爭優(yōu)劣勢以及競爭 對手優(yōu)劣勢比較、 還有企業(yè)在以后十年的進展定位和步驟詳細(xì)地 闡述出來，使得企業(yè)和上面組織在信息上能得以溝通并具有一致 性，如此才能先緩解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對上層領(lǐng)導(dǎo)的壓力。就戰(zhàn)略進展來看， 能夠向為企業(yè)制作了今后十年內(nèi)進展的不 同時期的目標(biāo)。 （見圖一）分時期目標(biāo)的設(shè)立是戰(zhàn)略推進的關(guān)鍵 因素，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分三步組織實施：如圖 1 所示，北 京自行車廠應(yīng)爭取接著在以后三年內(nèi)， 集中精力將農(nóng)用自行車業(yè) 務(wù)做強， 以增加盈利能力為目標(biāo)， 在這一領(lǐng)域中真正培育出自己 的核心競爭力； 隨后， 借助北京自行車廠目前在