XX集團人力資源現(xiàn)狀分析報告

1、xx 集團人力資源現(xiàn)狀分析報告xx 集團歷經(jīng)十余載的開拓耕耘，逐步形成了以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭的集金融、 貿(mào)易、建筑裝飾、物業(yè)、環(huán)保旅游等業(yè)務版塊為一體的集團化企業(yè)。但是在運作 過程中仍存在協(xié)作力不足、 執(zhí)行力不強的消極因素存在， 這些不利因素在一定程 度上遲滯了企業(yè)的發(fā)展速度。 從某種程度上來講， 上述因素的存在與企業(yè)及人員 的結構有一定的關聯(lián)。鑒于此，本報告將從層級結構、人員素質(zhì)、崗位結構等方 面，對我公司的人力資源結構現(xiàn)狀進行梳理分析。一、我司人力資源結構分析（一）人員數(shù)量分析截止到 2015年 8 月 10 日，我公司在崗人數(shù)一共 162人，為便于對人員數(shù)量 的分析，本部分按崗位職能， 將

2、公司各崗位人員劃分為中高層管理人員、 職能人 員、后勤人員、 工程技術類人員、 銷售業(yè)務類人員、 服務類人員等六個崗位序列。 各崗位序列人員分布如下圖：各個崗位人數(shù)情況40353025201510502027 3027 25 23人數(shù)中高層 職能人員 后勤人員 工程技術 銷售業(yè)務 服務類根據(jù)上圖顯示的數(shù)據(jù)，可得出以下結論：技術、銷售業(yè)務類崗位與綜合職能管理類崗位的人員配置關系不合理。 從我 公司目前的配置數(shù)量上看， 我們的綜合管理、 職能類人員要多于技術、 銷售業(yè)務可編輯范本類崗位人員。 造成這種狀況的原因是我公司業(yè)態(tài)發(fā)展較多， 系統(tǒng)龐大，但是人員 分布不均勻。（二）人員素質(zhì)分析人員素質(zhì)包含多

3、方面，本部分對人員素質(zhì)的分析僅從人員接受教育的程度（學歷）進行分析。人員學歷結構如下圖：員工學歷分布情況從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司具備大專以上學歷人數(shù)占公司總人數(shù)的 54%, 其中，具備本科學歷人數(shù)占公司總人數(shù)的 20%。從員工學歷分布上看， 我公司員 工學歷構成呈中等水平，主要原因是老員工中學歷低者所占比例較大。（三）年齡結構分析從某種程度上講， 員工年齡和工作經(jīng)驗呈正比例關系。 通過對員工年齡分布 的分析，可初步得出具備工作經(jīng)驗豐富的員工數(shù)量所占比例。具體數(shù)據(jù)如下圖：員工年齡分布情況可編輯范本從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看， 我公司在 30 歲以上年齡階段的員工人數(shù)占公司總人數(shù)的 67%，30 歲以

4、下年齡階段的員工人數(shù)占公司總人數(shù)的 33%，平均年齡 約 37 歲。整體上看，整個員工隊伍正處于年富力強階段，利于公司的快速成長。 但是局部年齡分布不均，年齡偏大或偏小，需要進行人員優(yōu)化。（四）崗位類別分析公司現(xiàn)有員工 162 人，按崗位類別分高層管理人員、中層管理人員、經(jīng)理級 人員、其他人員四個類別，各類別人數(shù)分布情況見下圖：12010080604020人數(shù)其他人員0 高層管理人員 中層管理人員 經(jīng)理級人員（1）從管理幅度（管理崗位人數(shù)與其他崗位人數(shù)的配置比例）上看，我公 司的管理幅度為 1： 2.4，科學的管理幅度一般為 1：57，最合適的比例為 1:7， 通過比較可以看出，因部門分散，架

5、構不清晰，造成管理崗位人員過多，此種情 況導致頭重腳輕、 交叉管理增多， 有時會出現(xiàn)員工無所適從的現(xiàn)象； 同時也會造 成溝通不暢、部門協(xié)作不得力、相互推諉等不良現(xiàn)象。（2）從管理層級上看，職位層次比較繁雜。（3）從崗位結構上看 ，綜合管理、后勤等支持類崗位過多，專業(yè)、銷售類 崗位配置不足，應適當優(yōu)化人員結構。（五）司齡分布分析員工在企業(yè)的工作年限， 可以看做是對企業(yè)文化、 經(jīng)營理念的認同， 是對企 業(yè)發(fā)展前景的信任，也是對企業(yè)忠誠的表現(xiàn)之一， 老員工是企業(yè)文化傳播的渠道， 是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神的延續(xù)， 也是企業(yè)發(fā)展的助力， 我公司員工的司齡 分布見下圖：員工司齡分布情況從上圖顯示的數(shù)據(jù)上

6、看，公司 2 年（含）以下員工占公司總人數(shù)的 66%，新 人較多，人員流動率較高，不利于公司的健康發(fā)展。 造成人員流動的因素有很多， 但是企業(yè)建立一個公平施展的平臺和健康的提升機制以及內(nèi)部良好的競爭氛圍、 完善的薪酬體系、貼心的人文關懷是留住人才的關鍵。二、分析結論總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念， 管理水平也在不斷改善， 但是 由于種種的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、 職能未充分發(fā)揮的問題，這些問題將會制約公司未來的發(fā)展與壯大。公司領導層對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上， 人力 資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階段， 尚未起到

7、為企業(yè)高層戰(zhàn) 略決策提供依據(jù)、 充當助手的作用。 公司長期忽視或輕視人力資源管理的部門完 善、崗位設置、人員配備工作。1、目前公司無明確的組織架構，領導層權責分配不明，沒有一套簡潔、快 速的審批程序，造成日常工作復雜度增加、時間周期變長，降低了工作效率。2、因無明確的組織架構，加上眾多的業(yè)態(tài)發(fā)展，主線不清晰，造成相對區(qū) 間崗位層級管理幅度過窄， 管理人員配置過多； 業(yè)務崗位與職能崗位人員分布不 均勻。3、工作分析、崗位說明書缺乏。崗位職責不明確，工作職責不清晰，使崗 位的基本作用嚴重削弱，崗位圍繞員工轉，會讓管理者覺得員工“無所事事” ， 這樣會增大管理者與員工之間的分歧， 激化雙方的矛盾，

8、不利于企業(yè)的良性發(fā)展。4、目前公司尚未無人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳” ，依 據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏長遠的規(guī)劃和配置。5、目前公司沒有激勵人、留住人、建立后備人員的機制；公司缺乏中長期 人才的培養(yǎng)規(guī)劃，未合理的建設內(nèi)部人才梯隊和后備人才庫， 缺乏人員替代規(guī)劃， 無明確的內(nèi)部晉升機制； 缺乏對人力資源激勵配套政策的規(guī)劃， 相關政策缺失或 不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才，難以調(diào)動員工積極性。6、員工薪資缺乏彈性，多為長久不變，無完備的薪酬體系支撐，激勵政策 少，員工滿意度不高。7、沒有成型的企業(yè)文化，企業(yè)軟環(huán)境建設匱乏，員工關懷少，沒有員工活 動，缺乏實實在在的人文關懷。8、計劃管理和績效考核是對既定目標的過程進行管理，通過過程管理達成目標管理， 尤其是績效考核更是一項系統(tǒng)工程， 他需要全員參與， 通過不斷的績 效溝通，發(fā)現(xiàn)問題， 解決問題，確保最終目標的實現(xiàn)。 目前需要進一步提高計劃、 績效管理的過程控制力度。9、培訓在我公司未得到應有的重視，目前公司所做的培訓，大多立足于短 期或近期需求的基礎上， 沒有長遠的規(guī)劃。 未對培訓進行需求分析， 沒有科學的 規(guī)劃，無培訓體系， 不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求， 也不 能滿足員工的自我需求及相關技能、知識的提升?，F(xiàn)今企業(yè)的競爭， 是人才的競爭， 我公司正處