公司人才梯隊建設草案

1、h北京#有限公司人才梯隊建設草案一、后備人才梯隊建設概要（一）建設類別1、針對現(xiàn)職高層管理者2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）3、針對中層梯隊人才（在職骨干員工）（二）盤設目的1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培 養(yǎng)計劃，發(fā)揮各梯次核心人才中堅力量的作用。2、指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。（三）建設原則1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才的 持續(xù)性。3、共同培養(yǎng)的原則。培訓方案由人力資

2、源部制定、公司各部門作為培養(yǎng)基地，共同實 施培訓工作。4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務發(fā)生變化等原因沒有任用的, 公司可幫助推薦其它部門任用。5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系 統(tǒng)性。（四）組織形式1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支 持。2、各部門負責所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關人才培養(yǎng)工作。二、后備人才梯隊建設程序1、梯隊人員選拔標準： 專業(yè)、敬業(yè)、效率 學習、開拓、奉獻、品質(zhì) 智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷2、甄選程序1）【報名】由個人自己報名，提交至人力資源部。

3、2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養(yǎng)工作科學化和標準化。其 中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)： 基本資格條件篩選【人力資源部組織】 職業(yè)性向測試IBTI性格測試 能力潛質(zhì)考核：無領導小組討論、公文筐測試，人力資源部牽頭組織、各部門 和公司領導相關方共同參與考評。3）【復選】高層領導面談4）【結果】批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。（三）梯隊對照表儲備級別中層后備人才庫高層后備人才庫推選來源主管、骨干員工大區(qū)經(jīng)理名額（上限） 10人（含）以下的部門：1名 10人以上的部門：2名2名資格條件 大專畢業(yè)4年（含）以上本科畢業(yè)2年（含）以上公司中層崗位工作2年（含）以上考核1、階

4、段考核，取消不合格者梯隊資 格2、其他關鍵崗位考核優(yōu)異者后補之1、階段考核，取消不合格者梯隊資 格2、公司其他中層人員考核優(yōu)異者后 補之晉升/晉級公司中層崗位空缺時優(yōu)先替補權公司高層崗位空缺時優(yōu)先替補權三、后備人才梯隊建設培養(yǎng)實施（一）培養(yǎng)原則1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體 現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統(tǒng)性；2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式 來實施培養(yǎng)計劃。（二）實施方式1、具體培養(yǎng)方式培養(yǎng)類別養(yǎng)式 培方學習 方式考核方 式說明中層梯隊高層梯隊現(xiàn)職高層教育培訓課堂 培訓司排人擇 公安個選

5、培訓 總結 表、運用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相 關課程的集中學習與研修。歷升程修 學提課研個人 選擇提交畢 業(yè)證/結 業(yè)證由公司指定或個人申請參加公司外的培 訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研 修班如EMBA、YBA等，外部專業(yè)機構組織 的公開課、論壇、交流會等。個人提高交流 研討公司 安排 個人 選擇提交研 討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè) 界優(yōu)秀標桿企業(yè)學習以開拓思維、學習創(chuàng) 新；通過讀書活動、團隊建設活動等選擇 相關管理主題組織研討進行經(jīng)驗交流與 分享。籍讀 書閱個人選擇提交讀 書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍， 獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升高層 示范公司 安

6、排提交談 話心得與公司高層管理者接觸，定期進行職業(yè)談 話行動學習工作歷練公司 安排提交報 告、心 得、案例主要是讓后備梯隊人員主導相關工作項 目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐 相互結合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢 驗其學習成果。見習 培養(yǎng)司排人擇 公安個選針對不同層級的后備人才，可以作為本系 統(tǒng)部門或高職領導助理的形式見習，可以 參與各類會議、決策、項目等。周期原則 上一般分為：中級為六個月或一年，高級 為一年或兩年，具體見習時間由公司根據(jù) 實際情況確定?？鐚?業(yè) 實踐公司 安排 個人 選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練 的基礎上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實 踐鍛煉。（三）內(nèi)容來源1

7、、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導向要求；2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內(nèi)容的參考依據(jù)；3、梯隊人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓；（四）培養(yǎng)內(nèi)容1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/ 管理工作等）；2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務能力短板+管理實務操作（銷售管理/成本管理/品 質(zhì)管理等）；3、【社會組織】社會培訓機構、學歷提升培訓等。（五）過程管控1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其 后顧之憂；2、反饋機制：及時將學員課堂表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；3、考核機制：實

8、施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和 壓力。（六）培養(yǎng)考核1、考核指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。2、考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大 類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分。3、考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；4、每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程 進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng) 效果，以便及時做出方案調(diào)整。四、后備人才梯隊建設激勵通過激勵管理團隊，以達到積極

9、培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎 的目的。根據(jù)考核結果，對培養(yǎng)導師實施激勵，共分為以下四類：考核類別梯隊培養(yǎng)導師激勵備注A類考核結果為優(yōu)秀（95分以上， 含），后期得以晉升獎勵2000元獎勵是在梯隊 晉升后，處罰 是在考核后B類考核結果為合格（80分以上， 含），后期得以晉升獎勵1000元C類考核結果為合格（65分以上， 含），繼續(xù)給予培養(yǎng)無D類考核結果為不合格（65分以 下），取消梯隊培養(yǎng)資格罰款1000元五、退出及處罰機制1 .梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊人才；2 .培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)重大違紀現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格;六、費用投入及約束機制1、培養(yǎng)費用涵蓋：出差費用、培訓費用、考察費用、學歷提升費用等；培訓費用約 束方式為每次培訓費所對應的服務年限，年限累計計算。針對公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限5萬元。每1萬需服務一 年，即：1萬/每年，以此類推換算。針對公司中層職員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限2萬元。每1萬需服務一年，即：1萬/每年，以此類推換算。針對公司骨干職員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限1萬元。每0.5萬需服務一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)