Q公司人力資源管理咨詢項目說課材料

1、Q公司人力資源治理咨詢工程精品文檔Q公司人力資源治理咨詢工程關(guān)鍵詞：制造行業(yè)、職位治理、薪酬治理、績效治理、國有企業(yè)1、客戶根本情況Q公司是國內(nèi)知名的摩托車制造企業(yè),且在改革開放初期引進日 本技術(shù)一直引領(lǐng)著中國摩托車的開展,公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中 心,在摩托車發(fā)動機動力、整車制造及其他動力部品等方面有強大 的自主研發(fā)水平.同時,公司憑借技術(shù)、制造優(yōu)勢,在汽車部件、 船艇動力部件等產(chǎn)業(yè)上也取得優(yōu)異成績,現(xiàn)已成為國內(nèi)外著名汽車 公司供給商.2、提出咨詢工程的原因和希望到達(dá)的目標(biāo)隨著市場競爭的加劇,尤其是國外同行和國內(nèi)民營企業(yè)在市場占 有率的提升,Q公司面臨著市場份額縮小的壓力,加之多年國有企 業(yè)

2、治理體制的弊端,員工的積極性和創(chuàng)造性缺乏、機構(gòu)雍腫、人浮 于事、本錢難以限制、企業(yè)缺乏活力等問題凸顯出來.公司熟悉到只有從提升人力資源治理出發(fā),才能真正提升企業(yè)競 爭力,面對市場的挑戰(zhàn).在這樣的背景下公司決定啟動人力資源管 理咨詢工程,以通過提升企業(yè)整體人力資源治理水平來促進經(jīng)營效 益的增長.經(jīng)過前期調(diào)研和診斷,發(fā)現(xiàn)客戶在組織、職位、薪酬、績效治理 體系中主要存在以下問題：1、組織及管控現(xiàn)狀及問題從集團層面上看,部門之間缺乏橫向的治理和溝通,部門間的協(xié) 調(diào)存在問題；從集團職能部門和子公司的層面上,管控力度缺乏 ,有局部職能部 門和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系沒有理順；從縱向上,權(quán)利下放不夠,治理層級較多,

3、信息傳遞過程較慢；Q公司已經(jīng)初步建立了財務(wù)管控模式,集團向其子公司派駐了財 務(wù)總監(jiān),在人員、資金、信息三方面進行治理,并通過預(yù)算及每月 經(jīng)濟運行分析的方式對財務(wù)進行管控；在人力資源管控方面,Q公司在績效治理、培訓(xùn)、招聘等方面都 有較為明確的權(quán)利劃分,但是職位層級和薪酬體系方面仍較為混 亂.2、薪酬治理現(xiàn)狀及問題缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的系統(tǒng)的、動態(tài)的薪酬鼓勵體系； 薪酬體系沒有基于職位價值而設(shè)定,而是以行政級別來作為參照收集于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán)請聯(lián)系治理員刪除精品文檔標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)放；薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理,其中變動收入比例較大,某些崗位甚至到達(dá) 了 100%.這樣的薪酬結(jié)構(gòu)在特殊情況下雖然可以降低企業(yè)經(jīng)營成

4、本,但是會給員工造成不平安感和不穩(wěn)定感,不利于員工的保存和 鼓勵；薪酬內(nèi)局部配不公平,如集團總部與子公司同樣崗位薪酬差異較 大.3、績效治理現(xiàn)狀及問題尚未建立統(tǒng)一的績效治理平臺,總部、及子公司的績效考核方式 完全不同；績效考核指標(biāo)落實不完全,企業(yè)已將關(guān)鍵指標(biāo)進行層層分解,并 落實到各個部門,但是指標(biāo)沒有傳遞到基層員工,導(dǎo)致在企業(yè)日常 治理中,工作隨意性較大,對基層員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；目前的績效考核偏重按職能部門進行的縱向考核,沒有按流程的 橫向考核,無視了各部門考核指標(biāo)橫向關(guān)聯(lián),使得各部門在協(xié)作中 扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重,研發(fā)和銷售等主要業(yè)務(wù)流程不暢；績效考核過程治理不完善,績效方案的制定上下之間缺乏

5、充分的 溝通,對績效過程治理重視不夠,績效執(zhí)行過程中的溝通、監(jiān)督和 指導(dǎo)有待增強,對評價結(jié)果缺乏溝通與反應(yīng),對員工下一步績效的 改良缺乏指導(dǎo)；現(xiàn)行的績效考核結(jié)果過于形式化,僅與績效工資的核發(fā)有關(guān)且激 勵力度太小,沒有充分應(yīng)用于人力資源治理的其他許多領(lǐng)域例如調(diào) 整薪酬級別,培訓(xùn),職位晉升等,企業(yè)員工沒有歸屬感,但這些方 面往往是企業(yè)員工所關(guān)注的.針對Q公司的行業(yè)背景和企業(yè)特點,我們利用客戶資料研讀、行 業(yè)資料分析、各層級訪談、調(diào)研問卷、客戶討論等方式對Q公司的職位體系、薪酬治理體系、績效治理體系等人力資源治理現(xiàn)狀進行 了調(diào)研分析,針對Q公司存在的問題提出系統(tǒng)的解決思路.1、組織職位體系崗位體系作

6、為企業(yè)權(quán)責(zé)體系的重要組成部份,關(guān)系到組織運行效 率,是薪酬體系和績效治理體系的根底.在本次咨詢工程的崗位體 系梳理,力圖使公司崗位設(shè)置更加合理,崗位名稱更加標(biāo)準(zhǔn),崗位 體系與員工開展、薪酬鼓勵和績效考核之間能相得益彰.并且針對 公司存在的問題,在組織職位體系梳理和建設(shè)時特別提出兩個關(guān)鍵 點：為解決員工職業(yè)開展通道、薪酬鼓勵性問題,特別提出建立開展收集于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán)請聯(lián)系治理員刪除精品文檔型崗位體系；在進行崗位價值評估時,著重表達(dá)總部相關(guān)部門的管控地位,理 清總部和子公司之間的關(guān)系,建立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位和人力資源政 策的職位價值體系.2、薪酬治理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源治

7、理理念的薪酬 機制,這里的薪酬是指員工年度現(xiàn)金收入,而不包含福利.在薪酬 治理體系設(shè)計時主要有以下三個關(guān)鍵點：明確企業(yè)薪酬策略,進行體系搭建,形成便于貫徹公司戰(zhàn)略意圖、便于管控的薪酬體系；建立可以區(qū)分出崗位價值的不同的薪酬體系,改變以行政等級論 英雄的付薪觀念；建立可以表達(dá)員工的水平和業(yè)績的薪酬體系,改 變以資歷和身份論長短的付薪觀念；翻開員工的職業(yè)和薪酬開展通道,使員工伴隨著公司的成長,具 有無限的開展空間.3、績效治理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源治理理念的績效 治理體系,即戰(zhàn)略績效治理和全面績效治理.在進行績效治理體系 設(shè)計時主要有以下三個關(guān)鍵點：通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、

8、以及橫向各部門業(yè)務(wù)流程為依據(jù),建 立公司總部各部門的績效指標(biāo)以及子公司的績效指標(biāo)；建立績效治理制度,明確績效治理流程,根據(jù)職位特點明確考核 周期、考核內(nèi)容等,為績效治理體系實施提供制度保證；通過培訓(xùn)、溝通等建立全面績效治理理念,強化員工績效方案、 績效溝通意識.本次咨詢工程主要涉及以下內(nèi)容.1、組織職位體系對Q公司部門職能進行梳理,明確各部門職能,對于有管控職能 的部門,明確總部與子公司相關(guān)部門的職能、權(quán)力劃分界線；對總部以及子公司各部門崗位設(shè)置進行梳理,在進行崗位設(shè)置時 遵循以下原那么：治理層級盡量減少、治理幅度適中的原那么、崗位名 稱標(biāo)準(zhǔn)和人性化原那么、責(zé)任權(quán)限的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、靈活性、責(zé)權(quán)對

9、等 原那么、崗位數(shù)量合理性原那么；進行職位分析、職位說明書撰寫培訓(xùn),指導(dǎo)公司總部及子公司各 部門討論、完成職位說明書,形成公司職位說明書匯編；由于Q公司職位數(shù)量較多,所以選用兩步走的方式進行職位價值收集于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán)請聯(lián)系治理員刪除精品文檔評估,首先是標(biāo)桿崗位價值評估,選取 100個標(biāo)桿崗位,利用太和 參謀職位價值評估工具進行評估,形成標(biāo)桿崗位價值矩陣；然后對 于剩余職位由各部門部長根據(jù)標(biāo)桿崗位進行插值,經(jīng)過多輪匯總、 討論、調(diào)整,最終形成 Q公司全職位等級矩陣；針對員工缺少開展通道的問題,特別設(shè)計開展性崗位.功能型崗 位是從履行組織職能的角度來說的,是針對工作本身的崗位,即我 們通常所說的

10、崗位,表達(dá)對事的治理,根據(jù) 因事設(shè)崗的原那么進 行.開展型崗位是從員工開展通道的角度來說的,表達(dá)的是員工激 勵性和以人為本的治理思想,是對人的治理.開展型崗位根據(jù)不同 序列的功能型崗位,設(shè)置不同名稱、不同層級的崗位,以對員工的 不同水平和工作業(yè)績做出區(qū)分.2、薪酬治理體系對Q公司薪酬現(xiàn)狀進行分析,明確公司薪酬體系存在的問題；明確企業(yè)薪酬策略,根據(jù)企業(yè)薪酬策略進行薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、福利津貼等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn) Q公司職位薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)；撰寫Q公司薪酬治理手冊,明確薪酬治理流程、薪酬構(gòu)成、薪酬 計算和發(fā)放、薪酬調(diào)整等；特別建立開展型職位對應(yīng)薪酬等級,翻開員工職業(yè)和薪酬開展通 道.3、績效治理體系進行自

11、上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解,建立各部門績效指標(biāo)庫,作為公 司績效考核可選取指標(biāo)參考；完成總部和子公司部門部長及以上職位績效目標(biāo)確認(rèn)表共計50余份；通過培訓(xùn)、討論等方式指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人建立本部門所有崗位的 績效考核指標(biāo),形成公司目標(biāo)確認(rèn)表匯總約 2000個崗位,初步 為Q公司搭建起從上到下的績效考核體系.1、?Q公司崗位序列分類表?在對Q公司的崗位進行充分的調(diào)研和梳理以后,太和參謀根據(jù)崗 位性質(zhì)和治理要求對全崗位進行了序列劃分,共劃分為5個一級序列和12個二級序列.在崗位序列劃分的根底上,針對各崗位群體特 點進行了薪酬和績效治理體系設(shè)計,實現(xiàn)崗位精細(xì)化治理,達(dá)成激 勵目的.此外崗位序列的劃分也能夠幫助 Q公司建立起有針對性的 培訓(xùn)體系和員工開展通道.2、?Q公司開展型崗位體系治理方法?在職位梳理的過程中,針對 Q公司員工開展通道匱乏的問題,太收集于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán)請聯(lián)系治理員刪除精品文檔和參謀特別提出區(qū)分功能型崗位和開展型崗位,對職能治理類、銷 售類、技術(shù)類和技工類崗位建立起開展型崗位通道,并建立開展型 崗位對應(yīng)的薪酬等級,打通員工的薪酬開展通道,徹底改變?nèi)藶樵?加治理崗位設(shè)置、眾人擠治理獨木橋的現(xiàn)象.在方案設(shè)計完成后,工程組制定了?Q公司咨詢方案實施策略? 分別對實施可能存在的困難,薪酬方案實施步驟及考前須知,績效 方案實施步驟及考前須知進行了詳細(xì)的說明.此外還提出了在進