華為優(yōu)秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

1、華為優(yōu)秀實踐：HRBP的工作理念與實踐劉冰? 2022-07-19 10:27?資訊HRBP華為HR工作導(dǎo)語HR三支柱中,HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱.什么是是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP ?本文是2022年6月7日“G友會百群聯(lián)播精華版主講：劉冰來源：GHR云課堂劉冰：各位線上的朋友大家好,我是劉冰,非常快樂有這個時機,和大家一起分享HRBP,先簡單自我介紹一下,我2000年畢業(yè),畢業(yè)之后進到研發(fā)體系,做了 8年的研發(fā)和研發(fā)治理,然后轉(zhuǎn)到人力資源體系,先是在產(chǎn)品線,做了 3年的HRBP,然后在人力資源部的人才治理部, 做干部與人才治理HRCOE做了三 年.我從研發(fā)轉(zhuǎn)到人力資源之后,

2、發(fā)現(xiàn)和自己想象的還有很大的差異,原來做研發(fā),我能感受到我的工作對公司的業(yè)績和價值,到了人力資源之后,我的工作與公司的這個業(yè)績好似沒有什么直接的關(guān)系, 我看不到我的價值了,這個可能也是我們很多人力資源人士經(jīng)常問的一個問題,我們?nèi)肆Y源的價值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方.在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸,它的標(biāo)題很唬人,叫做?炸掉人力資 源部?,是1996年哈佛商業(yè)評論的原主編所寫,說這個部門無法為公司的價值 增值所做出的具體奉獻,無法給公司創(chuàng)造有效的價值,所以他建議你們的人力資 源治理部門炸掉算了.經(jīng)過我們?nèi)肆Y源幾十年的探索,那么在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流, 也就

3、是 HR三支柱,HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱,什么是 HRBP?華為公司在這個 領(lǐng)域方面,做的是最早的,那么也是積累最豐富的,那么今天就來探討一下什么 是是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP0HRBP的核心是什么?1.1 HRBP是一個工作理念,核心是針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案.為什么說HRBP是一個工作理念？ HRBP,叫做業(yè)務(wù)伙伴,“伙伴給我們帶來 一個新的理念,我們?nèi)肆Y源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路一 一業(yè)務(wù)伙伴.而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話, 叫做理解業(yè)務(wù),識別痛點,那么能夠針對 痛點提供解決方案.那么這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看 似沒有什么關(guān)

4、系,但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點,支撐業(yè)務(wù)成功.比方我首先給部門做診斷,通過診斷發(fā)現(xiàn),這個團隊確實就很多的問題.首先, 這個團隊老員工少,新員工多,骨干員工就更少了,所以整個團隊的這個戰(zhàn)斗力 非常弱；第二個問題這個團隊技術(shù)積累做的不是太好, 三個月以前犯的錯,三個 月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；第三個整個的團隊的員工的士氣比擬低落,員工經(jīng)常加班加點去趕進度,但是部門的業(yè)務(wù),依然不成功,長期如此員工就很 疲憊.問題很多,但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題,那么 我又深入做了調(diào)研,通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),當(dāng)前我們的這個部門,最需要做的不是員工 士氣改善,也不是什么技術(shù),而是什么呢

5、？要做平臺規(guī)劃. 這個部門它是有三個 硬件平臺,支撐產(chǎn)品線,高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā),那么這三類產(chǎn)品,幾十款 產(chǎn)品,三個平臺,功能都差不多,那么三個平臺,它的工作量,可能就是三,如 果說修改可能的問題數(shù)也是三.但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個平臺, 那么工作 量理論上能夠減少到三分之一,那么問題數(shù),理論上也能夠減少到三分之一 經(jīng)過調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃, 由于我給出的這個建議方案做 的很細致,那么很到位,所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺 規(guī)劃和開發(fā),半年過去了平臺搞出來,一應(yīng)用效果立竿見影,工作量大幅下降, 問題數(shù)大幅減少,員工有更多的時間去趕進度去解決問題. 部門

6、的產(chǎn)品越來越成 功了,最后雖然沒有做什么士氣改良活動,但是員工的士氣自然就上來了.這個案例我們可以看到,我們感受一下,那么這個案例我們?nèi)肆Y源做了什么,好似看似做了一些和人力無關(guān)的事情,我們給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案,那 么這個方案,好似是一個技術(shù)方案,好似后面人力資源沒有關(guān)系,但是那么這個 是我們?nèi)肆Y源做出來的,是我們 BP做出來的.那么這個案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務(wù)的需要. 由于業(yè)務(wù)的痛 點需要我們幫助它改善,那么解決方案,并不一定非得是人力資源方案. 就像這 個案例一樣,它可能就不是一個人力方案,那么有人可能問,那么這個方案我不 懂技術(shù),我們能做得出來嗎,那么這個方案

7、我告訴大家,那么我也不懂這門技術(shù), 雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個領(lǐng)域的研發(fā)的.為什么我并不擅長這個研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來？理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng),都是這個部門的骨干的一些想法和建議, 只不過我通過訪談,把他們 挖掘出來,梳理出來,整理出來,形成一個方案反應(yīng)給業(yè)務(wù)主管.1.2 HRBP的工作方向就是為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)作價值雖然解決方案不是我的原創(chuàng),只是我的一個挖掘收集,但是它的價值我們可以看到,真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功,那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP, BP就是它的工作方向,就是為了解決業(yè)務(wù)的問題,解決業(yè)務(wù)的痛點.我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門,我管控你的

8、招聘,我管控你的績效,我管控你的晉升,有的人力資源把這個意味著是一個效勞部門,那么在 我看來無論是管控部門無論是效勞部門,我覺得都不是太到位.首先說管控,你人力資源想管控你管控得了嗎？比方說招聘, 一個崗位空缺了這 個崗位,要求是本科畢業(yè)以上,但是業(yè)務(wù)部門,他面試了一個大專生,但是他覺 得非常不錯,他想要,人力資源部說不行,那么問題來了,那人力資源都不同意, 你能夠承當(dāng)這個責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以, 那么你想清楚了.人可以要,那么 同時要這個人如果沒有用好,如果不適宜,那么后果你怎么能讓人事部門承當(dāng) 呢？那么選人用人在華為看來都是業(yè)務(wù)部門,那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一.所以我們講, 什么叫做BP,首

9、先我們說它是一個工作理念,它強調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么,BP做什么,做什么這個工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要, 不是我們?nèi)肆Y源認為它是怎 么樣,這個是我們?nèi)肆Y源容易犯錯的,我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門,這 樣容易無視業(yè)務(wù)部門的需要.BP它強調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要,我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的,只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值,它才有價值.你花了很多的時間搞 了一個方案,但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案, 就是一堆垃圾,就是一 堆白紙.哪怕你用了最好的技術(shù),最先進的理論,還沒有任何的價值,所以它為業(yè)務(wù)部門的這個成功,帶來了這個作用,它才有價值.所以咱們說好,BP首先是一個工作理念,

10、我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP.其次BP才是一個工作崗位,專門設(shè)置 BP的崗位人員,深入一線,那么直接去 感受業(yè)務(wù)的需要,直接針對業(yè)務(wù)的需要,去展開人力資源工作.在這里面我們特 別強調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴,而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴,我們的工作輸入是來自 業(yè)務(wù)部的需要,不是業(yè)務(wù)部門的需要,有人說,業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎, 不是一'回事.業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受,而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業(yè)務(wù)的痛點.在華為呢,標(biāo)配是150到200會配一個HRBP,要求HRBP, 它的工作位置是在

11、業(yè)務(wù)部門,那么 HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公,和業(yè)務(wù)部門 的員工在一起工作,那么通過這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業(yè)務(wù),能夠識別出痛點,能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題.1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內(nèi)在關(guān)系BP要想做到這個工作,就需要另外兩個角色的大力支撐,另外兩個角色一個是 HRCOE, 一個是 HRSSC.HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?HRSSC,稱為人力資源人事效勞共享 中央,我們首先說HRSSC,是人事效勞共享中央,是把人力資源人事行政類的 工作,比方說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事效勞共 享中央,由這個部門專門去做,通過這樣的一個安排,讓

12、HRCOE和HRBP能 夠聚焦專業(yè)性工作,防止被這個人事樹形工作所干擾.HRCOE定位是什么？兩個關(guān)鍵定位,第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者,看護者,維護者；第二個它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個公司一致性落地的一個 推動者.那么BP定位是什么？第一個理解業(yè)務(wù),識別痛點,能夠針對業(yè)務(wù)的痛點,提供人力資源整體的解決方 案；第二個BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程,在本組織有效落地的,一 個支撐者.那么為了把這些事情做好,我們說 BP你就要具備,HRCOE這些相 關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能,特別是像這個領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),績效治理,人才的這 個治理等工作.這些工作,是必須非常核心的.所

13、以我們說BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能 夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業(yè)務(wù)的問題.1.4 華為的HRBP的六個角色那么為了把BP做好,那么在華為又給BP專門定義了這個相應(yīng)的角色、責(zé)任, 一共是6個.第一個是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；第二個BP是HR解決方案的集成者；第三個BP是HR的運作者；第四個BP是員工關(guān)系治理者；第五個BP是變革的推動者；第六個BP是核心價值觀傳承的驅(qū)動者.這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個角色責(zé)任,那么這6個角色 我們說既可以說是某一個 BP的這個定位呈現(xiàn),也可以是 BP團隊的整體呈現(xiàn).某一個BP水平很強經(jīng)驗很豐富,可以把

14、6個方面的角色同時都做好,可以直接 呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門,這6個角色,如果說有的BP水平稍微弱一些,工作經(jīng)驗稍微 薄弱一些,可以是依賴于整個團隊,通過團隊的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門.1.5 HRBP與業(yè)務(wù)部門和人事部門的歸屬關(guān)系 我們說BP它可以是屬于業(yè)務(wù)部門,也可以屬于人力資源,那么就根據(jù)公司HRBP 它的這個成熟程度,在不同的解讀可能要去做不同的這個設(shè)置. 比方說華為在這 個BP的建設(shè)初期,那么HRBP它的這個組織關(guān)系,就屬于人力資源部,它實線 要向人力資源部匯報,虛線向業(yè)務(wù)部門匯報.現(xiàn)在在華為BP所在的這個部門是BUHR治理部,那么這個治理部呢,它實線是 屬于所在大部門業(yè)務(wù)的治理者,虛線屬于上級人

15、力資源治理體系. 要這樣設(shè)置？ 有些公司BP設(shè)置的初期就是把BP它的這個職務(wù)關(guān)系實現(xiàn)歸屬于業(yè)務(wù)主管, 那么這個有什么問題,就是 BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色, 助理的角色沒有表達BP的什么價值.那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候,就把 BP實現(xiàn)設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有 問題,由于BP剛剛開始實施,大家對BP的定位和責(zé)任都不是很清楚,都處于 這個探索的階段,如果把BP,實現(xiàn)的這個歸屬于業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)主管它可能就 會根據(jù)自己的這個理解,去要求 BP,業(yè)務(wù)主管不是人力資源專業(yè)人士,那么他 的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向,就有可能會把BP做成這個秘 書或者助理,就不再是原本的

16、 BP.把這個BP實線歸屬于人力資源,通過這個來確定 BP它的工作方向能夠在整個 人力資源的大框架下工作,不背離人力資源框架.業(yè)務(wù)部門主管可以提要求,但 是最終BP做什么,還是要在整個人力資源的大框架下,在整個人力資源的戰(zhàn)略 的這個框架下,去工作,運作假設(shè)干年之后,成熟了,業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管 定位責(zé)任達成共識了,那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權(quán)可以放到業(yè) 務(wù)部門為什么BP又可以放到業(yè)務(wù)部門呢？ BP它的工作有可能會在一定的程度上,背 離業(yè)務(wù)部門的這個要求,由于它的工作方向和目標(biāo),畢竟是由上級人力資源的部門要求,而不是直接受業(yè)務(wù)主管的要求, 很有可能背離業(yè)務(wù)主管的這個方向, 所 以

17、呢在BP成熟之后,就可以把BP的這個實現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)主管,那么這樣 的話,能夠保證對業(yè)務(wù)的要求,能夠相應(yīng)及時而且高效.HRBP的挑戰(zhàn)是什么?1.1 HRBP的第一大挑戰(zhàn)：究竟如何才能真正理解業(yè)務(wù)？到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù),那么這個是我們說,對 BP,什么叫理解業(yè)務(wù)？說 核心的思想,是要站在公司領(lǐng)導(dǎo),站在組織治理者,它的角度去理解.業(yè)務(wù)成功 它怎么樣做才能成功,那么決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么.你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么, 那么現(xiàn)狀和期望的差距,差距就 是痛點,那么這個痛點可能就是我們?nèi)肆Y源的一個價值切入點. 那么怎么樣全 面的去理解業(yè)務(wù)痛點,一種方式是根據(jù)自己的理解,自己

18、的熟悉去了解,這個理 解不夠系統(tǒng)不夠全面.我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織,那么模型很多,那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型,全程叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型.那么它是從華為 舊M 引入,開始是作為戰(zhàn)略治理的一個工具,后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個模型, 也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù),識別出它的痛點,然后把它用于做 業(yè)務(wù)理解的一個參考模型.BLM模型告訴我們,決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素,兩大類,一類是戰(zhàn)略,一 類是執(zhí)行.什么是戰(zhàn)略?核心要點,一個是戰(zhàn)略意圖,第二個是市場洞察,第三個是創(chuàng)新焦點,第四個是 業(yè)務(wù)設(shè)計.那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個行業(yè)排第幾,市場洞察就是看市 場,

19、看宏觀政策環(huán)境,看技術(shù)的開展,看對手看我們價值客戶他的一個關(guān)鍵的訴 求,那么市場洞察結(jié)果是什么,是洞察整個市場的開展的一個大勢,一個趨勢, 那么這個趨勢,給我們的時機點在哪里,它的風(fēng)險在哪里.趨勢看到了,時機點 看到了風(fēng)險看到了,那么下邊就是創(chuàng)新焦點,也就是我們怎么樣做,能夠更好的 去抓住這個市場的一個時機,躲避這個風(fēng)險,能夠比對手做的更好.創(chuàng)新怎么創(chuàng)？不是說僅僅考慮你當(dāng)前有什么,我們說超越你當(dāng)前的職業(yè),要有宏大的追求,那 么通過這三個維度的戰(zhàn)略意圖,市場洞察,創(chuàng)新焦點我們比方說我們的業(yè)務(wù)設(shè)計, 那就是誰是我的客戶,他的價值訴求是什么,我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要, 比對手做的更好.舉一個例

20、子,華為 ,那么這兩年做的還可以,前幾年做的大家感覺比擬一般, 為什么？就是源自于一個產(chǎn)品的 mate7 ,這個小小的火了一把,賣得不錯,為 什么賣得不錯.三個賣點,第一大屏,第二個是大容量,第三個賣點是全金屬外 殼,這個三大賣點滿足了什么人士,特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個需求, 那么 這些人,希望大屏可以在 上處理這個信息, 第二個電池耐用不要老充電.那 么第三個希望能夠外觀大氣.而華為 mate7剛好滿足這幾個方面,大屏 6寸大 電池4000毫安,全金屬外殼看起來高大上,一上市就一炮打響,所以這個就是 很好的定位設(shè)計 中國智能 前5強出來了,我們看到了有一些原來的排在前 5強之內(nèi)的,被擠出

21、去了,我們看到前5強里面,聯(lián)想不見了,中興沒有了,那么擠進前 5強的,華為排到第一,oppoV5上來了,帶來一個問題就是大家都是做智能 , 有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在學(xué)蘋果,那么這個就是 執(zhí)行.有些組織執(zhí)行力強,就能把該做的事情做的很好,那么有些組織執(zhí)行力弱 一些,做的就不是那么好.1.2 HRBP的第二大挑戰(zhàn)一一究竟如何執(zhí)行落地？執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素,一個是組織,一個人才,一個是文化氣氛.那么組織呢,就包括組織的結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度,那么人才呢,就包括在各個職能 點和流程上的人,就包括我們治理干部還有專業(yè)崗位上的員工,那么這些人他們 的水平和他們的意愿.文化氣氛

22、是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié), 華為極為重視.資源是會枯竭的,只有文化 才會生生不息,那么華為呢一直強調(diào),奮斗文化.華為認為,公司的成功不是靠 什么金錢,不是靠什么技術(shù),也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說,華為的 成功是基于奮斗.舉個例子,那么伊拉克戰(zhàn)爭,戰(zhàn)爭結(jié)束之后,有美國政客說,美國士兵在伊拉克 戰(zhàn)場上流血犧牲,而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成, 為什么這樣說,說 伊拉克結(jié)束,全國重建,就有這個全國各個方面的重建,那么就包括,通訊網(wǎng)絡(luò) 重建,重建就招標(biāo),招標(biāo)現(xiàn)場一沒有愛立信的人,第二也沒有阿爾克,也就只有華為的這個員工在場,所以整個這個通訊伙伴就給了華為, 就整個華為公司堅守 在伊拉克的這

23、個崗位上,為贏得這個大單奠定了根底.所以我們說這個文化行為一點也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念呢又影響 行為,那么通過文化氣氛來去建立,與員工向上的一種觀念,達成共識激發(fā)員工 去為工作積極的進去.1.3 HRBP的關(guān)鍵人才工作治理干部那么BLM模型告訴我們,這個痛點,無外乎就是組織,在人才,在文化氣氛方面,這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面,我們就簡單看一下BP在人才方面,做什么,那么主要就是來看治理干 部,BP人才重點治理對象也是治理干部,一個團隊?wèi)?zhàn)斗力取決于這個團隊的管 理者.團隊的治理者的水平和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力, 所以說提升業(yè)務(wù)主管他

24、 的這個治理意識和治理水平就是 BP的一個關(guān)鍵性的工作.怎么來提升這個治理者的它的這個意識和治理水平？那么就要去看我們當(dāng)前治理者遇到的這個痛點在哪里,那么痛點我們大家其實都 很清楚.我們現(xiàn)在治理者,一般常見的問題無外乎就幾個.第一個我們很多的管 理者,特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的,他們知道是什么問題,也就是忙于具體的 業(yè)務(wù),忙于技術(shù)問題,對治理對組織水平建設(shè)的這個重視和投入,非常的缺乏.那么不僅如此還有一個現(xiàn)象,高層干中層的這個事,中層干基層的活,基層的員 工沒事就想著員工的這個開展,那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位, 高層沒有做高層該做的事情,我們稱之為缺位,高層做了中層的事情我們認為

25、是 錯位,高層把下屬培養(yǎng)出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯,即使是培養(yǎng)出來了也不可能喝茶,為什么由于你高層有很多高層該做的事情, 這個不可能授權(quán)給其 他人的,這個是高層必須做的,比方說定戰(zhàn)略,建組織,梳文化,這個是高層要做的,這個就是治理意識的問題,第二個才是治理的這個技能,如何去做好這個 定戰(zhàn)略,如何去做好建組織.所以我們在這個干部的治理方面,需要解決好三大問題.第一個問題,是治理干部的他的一個意識問題. 我在這個層面,我在這個領(lǐng)域的 治理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應(yīng)該在哪里.第二個我要掌握做好這些責(zé)任所需的知識和技能.第三個我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長,那么這個是關(guān)鍵的.那

26、么要想實現(xiàn) 這一點的話,單純靠培訓(xùn),培養(yǎng)是不夠的,那么要靠一個治理體系.好干部,是治理出來的.好干部的治理在華為主要包括三各方面, 第一個是治理 崗位的認知標(biāo)準,第二個是基于治理崗位認知標(biāo)準的選任與預(yù)留,第三個保證選 任與預(yù)留能夠真正落地的運行機制.那么什么是治理認知標(biāo)準？就是建立一個文件明確這個層面這個應(yīng)該是干什么,比方說華為定義,這個研發(fā)的基層治理者,叫做專業(yè)隊伍,領(lǐng)技術(shù),帶隊伍,那么是業(yè)務(wù)交互責(zé)任人,他是 團隊知識技能的帶頭人,他是團隊建設(shè)責(zé)任者.那么認知標(biāo)準有什么用？第一個,牽引標(biāo)準約束帶著崗位治理者做事情,第二個是選任預(yù)留的這個根底.那么選用這個核心是什么,也就是考核,干部考核什么,

27、很多的公司,考核組織業(yè)績,我們說是不夠的,那么考核什么,考核一要看業(yè)績,那么單靠業(yè)績還不夠, 我們還要看治理干部的這個治理過程和治理的效果,要基于他的這個認知的要求 去考核,這個才是關(guān)鍵的,干部的要求是什么,我們就要考核什么.干部培養(yǎng)方面,如何去培養(yǎng)？我們說培養(yǎng)的核心是履職,成功履行崗位的責(zé)任.為了成功履職,我們說培養(yǎng)的 這個核心第一個目標(biāo)就是幫助治理者理解崗位的角色認知； 第二個幫助治理干部, 掌握履職所需要的這個知識和技能.華為呢有幾個重要性的這個培養(yǎng)方法, 第一個是叫做角色認知,課堂培訓(xùn)第二個 是角色認知案例研討,第三個叫做角色認知治理輔導(dǎo).那么第四個叫做角色認知 診斷輔導(dǎo).那么作為BP

28、能做什么,BP能做的就是企業(yè)直接使用適宜的輔導(dǎo)的方法,去輔 導(dǎo)業(yè)務(wù)主管.那么具體怎么輔導(dǎo),由于這個時間關(guān)系,我就無法給大家繼續(xù)談,我們后面有這個專門的BP課程,可以在課程里面給大家詳細的探索,作為 BP 怎么樣做,更好的去直接的輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管,去表達 BP的價值.好,那么講到這里,這個時間差不多了,那么非常的感謝大家,BP給大家在這整體上給大家做了 一個介紹,后面我來答復(fù)一下大家的這個問題.問題1: HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)？如果 COE團隊無法給予在戰(zhàn)略上的支持,但又不下放戰(zhàn)略性的支持職能到 HRBP上,那么HRBP如何平衡？劉冰：第一個問題,HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán),這個怎么

29、理解呢,我們說BP和COE他們是一個戰(zhàn)略合作關(guān)系,以華為為例,那么 COE是定義成領(lǐng)域 專家,比方說他是領(lǐng)導(dǎo)力、開發(fā)領(lǐng)域,績效治理、薪酬治理,員工關(guān)系等各領(lǐng)域 的專家,那么他可以干什么,他就要去探索在各領(lǐng)域的方法論、工具、模板、制 度、流程,那么BP干嘛,BP就要能夠?qū)@些方法制度流程,要能夠理解和掌 握,能夠針對業(yè)務(wù)的痛點,把這些方法給整合在一起,形成一個完整的方案.去解決業(yè)務(wù)的問題,我們舉個小例子,比方說企業(yè)文化建設(shè),那么上個月,和河 南鄭州一家企業(yè)在交流,那么這家企業(yè),他有一個企業(yè)文化辦,文化辦呢,現(xiàn)在 面臨一個挑戰(zhàn),那么老板要求,老板很重視企業(yè)文化建設(shè),那么要求呢,把這個 文化建設(shè)建立

30、起來,那么企業(yè)文化辦面臨一個挑戰(zhàn),不知道如何建立起來,前期 做了一些工作,但是發(fā)現(xiàn)效果不好,在我們看來一個企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文 化,那么這個不是說,單純的靠一個文化辦,這個模塊就可以做完的,他需要能 夠能夠整合我們COE各個領(lǐng)域.那么在華為的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗,四個方面.第一個作為公司作為公司的這個治理者, 必須要旗幟鮮明地樹立企業(yè)文化,那么 這個企業(yè)文化必須植根于公司的這個核心業(yè)務(wù),從這個業(yè)務(wù)要素里面提煉出來.那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善,這個在我們看來作為一個高效, 去定義這個文化觀這個沒有問題,但是作為一家企業(yè)你定這個勤奮和公司業(yè)務(wù)有 什么樣的關(guān)系,不是太直接,你華為怎么定,也就是成就客戶.成功來源于對客 戶價值的這個滿足,讓客戶滿意了才會買我的產(chǎn)品.所以文化第一關(guān)鍵的就是旗 幟鮮明的倡導(dǎo)樹立文化,這個文化是要從業(yè)務(wù)中來.第二個倡導(dǎo)出來之后,要把文化落入到,各組織各崗位員工,他的工作要求上去.比方說我們說,以客戶為中央,強調(diào)客戶者文化,通過戰(zhàn)略要求,去分析為了讓 客戶成功,我們應(yīng)該做什么,然后形成這個舉措,分解到各組織,形成各組織各 崗位員工要求,那么這樣的話組織的重點工作,員工的重點工作就表達出成就客 戶這樣的一個價值訴求.第三個如何讓要求真正的變成,員工的行動,那么這個華為的經(jīng)驗就是給火車頭 加滿油,打破平衡拉開