成本管理中的常見問題

1、成本管理中常見問題的分析現(xiàn)代成本管理的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本達(dá)到最好的質(zhì)量和效果。我們在評價(jià)企業(yè)成本工作績效時(shí)， 往往把成本升降作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)， 這種做法是非常片面的。因?yàn)槌杀緝H僅表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的各種勞動(dòng)耗費(fèi)， 卻反映不出這種耗費(fèi)的效益。 例如企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品， 從短期看往往開支較大， 但實(shí)際上這種新型差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場占有率， 從而得到更高的成本效益。所以， 在成本管理工作中， 為了企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展需要樹立正確的成本效益思想，這樣才會有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。一、企業(yè)的眼前利益要與長期發(fā)展需

2、要相結(jié)合成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略， 因?yàn)樵诓煌膽?zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。 以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)就是在不增加成本差距的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質(zhì)、更獨(dú)特的產(chǎn)品， 通過顯示產(chǎn)品差異吸引客戶， 通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度， 通過精良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方法， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)； 而以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)則是在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手沒有差別的情況下， 依靠努力降低成本、 擴(kuò)大生產(chǎn)、 降低售價(jià)等方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)片面地追求降低成本，往往引發(fā)短期行為。不注重長期投入影響了企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代， 這對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展是非常不利的。 所以， 企業(yè)

3、成本控制的同時(shí)還要兼顧產(chǎn)品不斷創(chuàng)新， 提高產(chǎn)品質(zhì)量， 重視成本管理措施與企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。從成本管理的技術(shù)層面來講， 為了兼顧企業(yè)長期利益與短期利益的均衡實(shí)現(xiàn)， 高管層可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要， 以企業(yè)上年度的凈利潤為基礎(chǔ)設(shè)定一個(gè)百分比額度， 作為企業(yè)今年用于戰(zhàn)略發(fā)展需要的專項(xiàng)資金， 用于支付研發(fā)費(fèi)用、 培訓(xùn)費(fèi)用等等， 而其它任何用途都不得占用這項(xiàng)資金。 如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢， 可以結(jié)轉(zhuǎn)下一年度繼續(xù)使用， 但是必須控制費(fèi)用總額不能超支。不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項(xiàng)資金超支的目的就是為了兼顧企業(yè)的短期利益。對于一個(gè)企業(yè)而言， 僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題， 并不存在哪一

4、個(gè)更加重要的問題。 企業(yè)如果為了實(shí)現(xiàn)短期利益最大化而放棄長期利益， 那么短期不愿意未雨綢繆， 長期必然會陷入臨渴掘井的困境； 而企業(yè)如果為了長期利益而不兼顧短期利益， 則難免面臨眼前的危機(jī)。 企業(yè)短期 “皮之不存 ”，長期 “毛將焉附 ”？對于下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理，也可以參照設(shè)立專項(xiàng)資金的方式進(jìn)行控制。 如果下屬公司或事業(yè)部的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入， 除了用平衡記分卡中 “學(xué)習(xí)與成長 ”的指標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲之外， 同時(shí)不允許下屬公司以其它任何理由動(dòng)用這筆資金。二、高管層忽視成本管理的基礎(chǔ)工作成本計(jì)劃、 成本決策的正確性往往依賴于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。 財(cái)務(wù)部門首先必

5、須建立和完善這個(gè)管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)-具有科學(xué)性和實(shí)用性，適合內(nèi)部管理者使用的營運(yùn)資訊累計(jì)方法和表達(dá)技術(shù)， 也就是首先建立起財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、 計(jì)算、 分?jǐn)偟牧鞒毯娃k法。如果企業(yè)定額管理、成本的原始記錄、作業(yè)活動(dòng)成本分?jǐn)?、材料物資的計(jì)量、驗(yàn)收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善，將直接導(dǎo)致成本計(jì)劃、 成本控制、成本考核、成本決策等工作缺乏真實(shí)可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)， 而缺乏真實(shí)可靠基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)將會直接誤導(dǎo)管理層做出不當(dāng)或錯(cuò)誤的決策。所以，企業(yè)成本管理的首要工作就是建立健全成本科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作。三、成本控制工作不應(yīng)當(dāng)僅局限于制造成本，需要進(jìn)行成本全過程控制長期以來， 成本控制一直集中在生產(chǎn)階段， 然而， 80 的

6、產(chǎn)品成本早在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)被鎖定了，這就使得開發(fā)、設(shè)計(jì)、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所以，企業(yè)需要樹立 “全生命周期成本” 的思想，把價(jià)值工程作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。例如在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前， 可以根據(jù)預(yù)期的售價(jià)減去目標(biāo)利潤和稅金， 求得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)目標(biāo)成本， 以此從根本上控制產(chǎn)品成本， 從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進(jìn)的， 而且在經(jīng)濟(jì)上也是合理的。 財(cái)務(wù)部門預(yù)測和監(jiān)控開發(fā)、 設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)、銷售整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本， 將成本計(jì)算與產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行一體化分析，力求達(dá)成根本性的成本下降。四、成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產(chǎn)效率大多數(shù)企業(yè)成本管理工作的重點(diǎn)在賬面成本分析方面，如制造過程中

7、原材料的價(jià)格、行政管理辦公費(fèi)、 業(yè)務(wù)招待費(fèi)、 差旅費(fèi)等， 很少有企業(yè)考慮如何從提高營運(yùn)效率方面降低成本，例如設(shè)法提高設(shè)備利用率、 提高員工勞動(dòng)效率等。 而企業(yè)高效的成本控制工作首先就應(yīng)該從源頭上進(jìn)行控制，從提高生產(chǎn)效率入手。在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系（即成本效益） 進(jìn)行設(shè)定。一是產(chǎn)出的投入越少越好； 二是投入的產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長為好； 四是投入減少快于產(chǎn)出減少為好； 五是投入下降， 產(chǎn)出上升為好。 成本工作的績效考核指標(biāo)以成本效益為核心進(jìn)行設(shè)定，將更加有利于企業(yè)長期健康發(fā)展。五、運(yùn)用 “作業(yè)成本法”進(jìn)行成本核算傳統(tǒng)的成本管理對制造費(fèi)

8、用是按照產(chǎn)品的工時(shí)進(jìn)行分配的。 這種分配方式暗含著一個(gè)假設(shè)-制造費(fèi)用的發(fā)生與產(chǎn)量（工時(shí)）和材料成本直接相關(guān)，并且呈正比例。這種觀念適用于品種單一、大批量、成本主要體現(xiàn)在制造成本方面的企業(yè)。對于產(chǎn)品中科技含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)， 產(chǎn)品單位材料成本和工時(shí)與前者相比基本相差無幾， 但是二者單位產(chǎn)品的總成本卻相差很多。 如果按照傳統(tǒng)的方法計(jì)算產(chǎn)品成本， 就會高估低科技含量產(chǎn)品的成本， 或者低估高科技含量產(chǎn)品的成本。 成本計(jì)算錯(cuò)誤將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤對于企業(yè)來講是足以致命的。作業(yè)成本核算法是以作業(yè)活動(dòng)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)活動(dòng)成本的確認(rèn)、計(jì)量， 最終計(jì)算出產(chǎn)品成本的管理方法。

9、它的理論基礎(chǔ)是成本動(dòng)因理論， 即費(fèi)用的分配應(yīng)著眼于費(fèi)用發(fā)生的原因：產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生-作業(yè)消耗資源- 資源耗費(fèi)導(dǎo)致成本發(fā)生。這種成本核算方法通過對企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)跟蹤記錄， 動(dòng)態(tài)反映了成本形成的過程， 可以為企業(yè)決策提供相對準(zhǔn)確的成本信息。六、企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持企業(yè)中成本分析工作不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程及經(jīng)濟(jì)方面因素， 還要將分析對象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程， 特別是要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；成本分析工作的作用， 不僅可以用于考核成本計(jì)劃的執(zhí)行情況， 還應(yīng)該開展成本效益分析， 幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化； 在分析時(shí)間方面， 應(yīng)該增強(qiáng)分析的時(shí)效性， 將過去的事

10、后分析為主逐步發(fā)展為以事前分析為主。但是許多企業(yè)的高管層不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析狀況基本表現(xiàn)為：（A）成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析。（ B ）成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析。（C）成本分析僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。七、成本考核工作沒有落實(shí)到位，導(dǎo)致成本分析工作不能有效提高企業(yè)效益企業(yè)成本考核工作不能落實(shí)到位， 一般來講首要原因是企業(yè)沒有進(jìn)行成本責(zé)任管理， 沒有形成一套科學(xué)的責(zé)任控制、責(zé)任核算、 責(zé)任分析、 責(zé)任信息反饋的管理體系，使成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不能落實(shí)到明確的責(zé)任主體，考核也就無從談起。其次，