從制造業(yè)向分銷業(yè)價值轉(zhuǎn)移

1、從制造業(yè)向分銷業(yè)價值轉(zhuǎn)移從制造業(yè)向分銷業(yè)價值轉(zhuǎn)移作者：何繼江來源：總裁雜志從80年代中期到90年代末，正當(dāng)許多傳統(tǒng)的百貨公司市場價值面臨停滯或滑坡 時，采用特許經(jīng)營、直銷和絡(luò)營銷的沃爾瑪、戴爾公司，卻猛增了3000多億美元的市值。1989年美國市值前10名的清一色全是制造業(yè)。1995年以前，人們說到全球500 大還往往是指制造業(yè)的 500大，令人驚奇的是，在制造業(yè) 500大和服務(wù)業(yè)500 大合并排名后的第五年一一1999年，銷售商沃爾瑪?shù)匿N售總額竟然已經(jīng)名列全 球第二。商界的種種變化在昭示：價值正在從制造業(yè)向分銷業(yè)悄悄轉(zhuǎn)移。誰為中國彩電業(yè)制定價格？1988年，四川長虹挑起彩電業(yè)界第一次降價大戰(zhàn)

2、，從而確立了其在彩電業(yè)的龍 頭地位，自此以后，長虹連續(xù)多年成為中國電子百強第一名，榮登滬市股王的寶座。1996年，長虹又一次掀起降價大戰(zhàn)，迫使彩電業(yè)其他廠商應(yīng)戰(zhàn)，再一次確 立了其在彩電行業(yè)的壟斷地位。20XX年，彩電業(yè)界又掀起一場降價風(fēng)暴，波及幾乎全部彩電廠商。然而今人驚奇的是，這一次降價的旗手并不是彩電界的長虹、康佳或TCL或任一家彩電大廠，而是一家銷售電器的連鎖店一一北京國美電器。為什么電器銷售商竟然會走向前臺，引導(dǎo)彩電業(yè)的價格動向？讓我們來看一下以前不為人所知的國美電器。1999年7月3日，北京市場銷售額排名第一的家電銷售商國美殺進天津，天津 十大同業(yè)商場聯(lián)合抵制，引發(fā)天津商界的大震動和

3、全國媒介的熱烈關(guān)注。不到1年時間，這次抵制風(fēng)潮以天津十大商場聯(lián)盟的失敗而告結(jié)束。20XX年4月，根據(jù)國家信息中心的統(tǒng)計數(shù)字，天津國美電器已在彩電、空調(diào)、洗衣機、微波爐、 VCD DVD等家電產(chǎn)品的銷售上名列天津首位，其中彩電銷售在天津市場占有率 已接近50%20XX年中，國美電器總經(jīng)理張志銘宣布由于市場開拓情況好于預(yù)期， 國美決定今年在西南地區(qū)成都和重慶地區(qū)大規(guī)模拓展連鎖店。至此國美電器加快了在全國迅速擴張的步伐。目前，國美在全國已有分店25家，20XX年銷售額將接近40億。國美電器已經(jīng)成為消費者在購買家電時首先想到的品牌。更令人吃驚的是，國美電器在消費者心目中的知名度、品牌形象增長速度以及全

4、 國分店的開張速度，幾乎和長虹彩電在滬市的市值下跌速度一樣快。1998年，四川長虹利潤高居滬市上市公司之首，高達 26億元，成為中國民族的 一桿大旗，然而，正是這樣輝煌的公司，1999年業(yè)績迅速下滑，以至于20XX年 銷售額和利潤率低到無法配股，不得不遠走香港股市。長虹的價值下滑與國美電 器的價值驟升形成鮮明的對比。國美電器在天津擊敗了傳統(tǒng)大商場，然而，國美電器絕不僅是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大商場， 而是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的家電制造廠商。彩電業(yè)乃至整個家電業(yè)正在悄悄地涌現(xiàn)著一股還不太為人所知的巨大的價值轉(zhuǎn)移浪潮，價值正在從家電廠商中轉(zhuǎn)移出來， 并且悄悄轉(zhuǎn)移到分銷業(yè)當(dāng)中去。 這就 是從制造業(yè)到分銷業(yè)的價值轉(zhuǎn)移。過去，市

5、場上最有價值的品牌、最能創(chuàng)造銷售額和利潤的都來自制造業(yè)， 然而今 天，價值正在從制造業(yè)中流出，悄悄流向銷售。消費者的需求變化導(dǎo)致價值從制造業(yè)流向分銷業(yè)在本世紀(jì)的大部分時間里，制造商們一直是商界的主角。汽車大王亨利福特創(chuàng) 造的大規(guī)模生產(chǎn)方式極大地促進了生產(chǎn)力的發(fā)展。同時，產(chǎn)品成本的急劇下降， 使巨大的消費市場得以不斷發(fā)展。 幾十年來，制造商們的諸多創(chuàng)新以及產(chǎn)品營銷 改善，推進著價值的持續(xù)增長。而經(jīng)營活動中的下游環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品銷售，則一 直被視為是需要但卻是次要的活動。 人們普遍認(rèn)為，在價值鏈中，只有生產(chǎn)制造 才是創(chuàng)造價值的中心環(huán)節(jié)。70年代以后，美國市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，而我國也在約199

6、6年前后，進入買方市場階段，這時，消費者的偏好發(fā)生了巨大的變化，面對豐富的商品， 他們有更多的選擇余地，他們現(xiàn)在對產(chǎn)品的信息了解更多， 對商品更挑剔，同時 更希望價廉物美。在消費者偏好的引導(dǎo)下，價值開始在傳統(tǒng)制造業(yè)和銷售商之間 發(fā)生轉(zhuǎn)移。眾所周知，任何產(chǎn)品都有一個從成長到衰亡的過程，但是，人們很少認(rèn)識到的經(jīng)營策略也會經(jīng)歷一個由盛而衰的經(jīng)濟變化過程。在的經(jīng)營策略中，消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求偏好是最重要的因素。 這種需求偏好具有不斷求變的內(nèi)在屬性， 而 經(jīng)營策略則趨于相對固定。因此，當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費者需求偏好的結(jié)構(gòu)之 間的適應(yīng)機制被打破時，價值便將開始轉(zhuǎn)移。在許多傳統(tǒng)的制造商沒有注意到顧客需

7、求重點的這一變化的時候，價值轉(zhuǎn)移已經(jīng)開始，最為生動的例子發(fā)生在個人電腦行業(yè)。戴爾以直銷成為電腦業(yè)霸主我18歲的時候，在學(xué)校里一邊讀書一邊組裝電腦出售， 我的父親專程趕到學(xué)校， 希望我能把業(yè)務(wù)課跟上，他說：“你到底想怎么過生活”，我說：“我想跟IBM 競爭”。我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及 服務(wù)，成為這一行的佼佼者。戴爾公司總裁 邁克爾戴爾1984年，戴爾憑借在大學(xué)里攢電腦積攢的1000美元，登記成立了戴爾電腦 公司，經(jīng)營起個人電腦的生意，戴爾電腦成為電腦界第一家依顧客需求組裝電腦 的公司，并且不經(jīng)過批量銷售電腦的經(jīng)銷商，直接賣給最終使用者。1998年，

8、戴爾電腦成為全世界第二大個人電腦制造及行銷商，成長率比電腦業(yè) 的平均值高出5倍，股價升值200%，是納斯達克100大中，股價獲利最大的公 司。1998年時，戴爾公司每天通過互聯(lián)的銷售額就達到1200萬美元。戴爾通過自己組裝電腦并以郵購方式進行銷售。從而使得電腦的生產(chǎn)成本和銷售成本都大 大低于那些大型制造廠商。當(dāng)戴爾憑借其優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量聲名鵲起之后， 市場向其敞開了大門，據(jù)統(tǒng)計，就 銷售費用和管理費用占銷售額的比率而言， 戴爾電腦為14%，蘋果公司為24%， 康柏則為20%。IBM公司的直銷隊伍平均每人每年的費用支出為 15萬美元，而 銷售額卻不足200萬美元。戴爾公司的推銷人員每年的花費僅為

9、4萬美元，但每 個銷售員的銷售業(yè)績?yōu)?00萬美元。這已經(jīng)完全不是什么效率優(yōu)勢了，簡直可以 說是生產(chǎn)力的飛躍。沃爾瑪以連鎖銷售崛起為全球第二大公司隨著全球生產(chǎn)過剩的趨勢越來越明顯，怎么產(chǎn)的文化正在向怎么銷的文化發(fā)展， 誰掌握了通向市場的通道，誰就掌握了制空權(quán)。傳統(tǒng)的百貨商店的形式正在面臨 越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以亞細亞為代表的商場倒閉之風(fēng)絕不僅僅是由于管理問題， 它的失敗，代表一種經(jīng)營形態(tài)的失敗，同時也代表了一種新經(jīng)營時代的來臨。 與亞細亞相比，美國的零售沃爾瑪公司近年來持續(xù)高速成長， 打敗了百貨業(yè)老店 西爾斯，并于1999年成為全球第二大公司，銷售額達到1650億美元，已經(jīng)占據(jù) 美國零售市場的三分

10、之一。沃爾瑪成長的價值源泉在哪里，歸根到底，在于消費者偏好的變化而帶來的巨大 的價值轉(zhuǎn)移。在美國，過去二十年間，美國人消費觀念發(fā)生了很大的變化，顧客 對于價格越來越敏感。而且，隨著工作節(jié)奏的加快，居民的生活方式發(fā)生了根本 性的變化，光顧商場的時間也大大減少。所有這些都有力地推動了沃爾瑪公司經(jīng) 營策略的轉(zhuǎn)變。沃爾瑪公司推行的低價策略產(chǎn)生了巨大的影響， 而且豐富的商品和便捷的購物方 式，使顧客用于購物的時間每周縮短了兩個小時。沃爾瑪在全美國建起了數(shù)千家商店的經(jīng)營絡(luò)，同時采用先進的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使得商品售價低于每一家傳統(tǒng)商號。沃爾瑪專門針對對價格極其敏感的顧客 設(shè)立了山姆俱樂部，以批發(fā)的方式銷售

11、商品，商場中不設(shè)銷售柜臺和導(dǎo)購服務(wù)， 但這卻為沃爾瑪公司帶來了忠誠的顧客，山姆俱樂部也因此得以在市場角逐中地 位穩(wěn)定，令對手無可奈何。沃爾瑪?shù)墓┴浥c采購模式以及服務(wù)消費者需求的創(chuàng)新策略已經(jīng)徹底改變了零售 業(yè)的歷史。當(dāng)西爾斯等采用傳統(tǒng)銷售模式的商業(yè)公司陷于困境而苦苦掙扎的時 候，沃爾瑪公司卻獨領(lǐng)風(fēng)騷。沃爾瑪1999年度市值為億美元，從1998年年度的 全球第9位躍升至第5位。沃爾瑪所創(chuàng)造的銷售收入1999年度達到1650億美元， 占到了整個美國零售業(yè)創(chuàng)造的銷售額的三分之一。其實，沃爾瑪不僅在改寫著零售業(yè)的歷史，也在顛覆著傳統(tǒng)制造業(yè)的價值基礎(chǔ)。 早在80年代早期，沃爾瑪公司就已經(jīng)成為一個能左右貨品

12、價格的大買家。沃爾 瑪?shù)牡统杀痉咒N戰(zhàn)略直接影響著制造商的經(jīng)營策略，迫使他們必須降低成本，否 則就要冒失去大量銷售渠道的風(fēng)險?？梢哉f，在許多行業(yè)，中間環(huán)節(jié)的崩潰動搖了傳統(tǒng)銷售模式的基礎(chǔ)，而采用低成本銷售策略的新興公司創(chuàng)造了新的價值轉(zhuǎn)移一一價值從傳統(tǒng)百貨業(yè)和傳統(tǒng)制造 商那里轉(zhuǎn)移到新興的低成本銷售公司那里。中國服裝業(yè)的價值轉(zhuǎn)移中國的服裝業(yè)是最早進入市場經(jīng)濟運作的一個行業(yè)， 中國的服裝加工業(yè)，在近二 十年間迅猛發(fā)展，閩粵江浙地區(qū)迅速發(fā)展起一大批服裝加工商， 他們多年來為香 港和國際上知名服裝品牌加工生產(chǎn)， 但大多數(shù)廠家沒有自己的品牌和產(chǎn)品。 我國 已經(jīng)具有了生產(chǎn)世界級品牌的服裝制造業(yè)，但沒有世界級的品

13、牌。中國的服裝零售業(yè)也處在劇烈的震蕩中， 十幾年前，搞服裝零售的百分之百是大 商場，但是十幾年之后，私人的批發(fā)、小個體戶的攤床，全是買斷式經(jīng)營，把廣 東、福建的一些市場帶活了，進而帶動了全國服裝市場的繁榮。另一種則是流向服裝 品牌經(jīng)營商和特許經(jīng)然而，我國的服裝行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移正在悄悄醞釀， 服裝加工商們所能得到的加工 利潤越來越微薄，那么，服裝業(yè)界的價值將轉(zhuǎn)向何處？ 可以說，一種是加工商成長為擁有自有品牌的服裝制造商， 銷售環(huán)節(jié)。價值轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象正在中國服裝業(yè)的加工制造業(yè)、 營體系之間發(fā)生。杉杉西服、雅戈爾西服、開開襯衫、波司登羽絨服很好地詮釋了中國通過自有品 牌經(jīng)營而獲得高附加值的成長歷程。而休

14、閑裝品牌，特別是意丹奴的快速發(fā)展則 創(chuàng)造了中國服裝界的另一個奇跡。意丹奴運用特許加盟這一現(xiàn)代化的商業(yè)營銷手段，組合我國過剩的服裝制造資 源，組合大量的服裝銷售商，形成一個制造、零售與品牌維護的系統(tǒng)，形成一個以特許經(jīng)營凝聚資源的本土的休閑裝品牌。意丹奴很快收到很多服裝制造商為1996憑借其品牌運用能力和獨有的特許經(jīng)營體系，他加工服裝，很多個體服裝銷售商從大商場中跑出來，加盟意丹奴特許體系。 年創(chuàng)立的意丹奴，短短三年的時間，就發(fā)展到一百多家加盟商，銷售額達到 億元。成為中國服裝界的一匹黑馬。20XX年，新的休閑裝品牌意飛遜誕生， 很快在大陸地區(qū)和東南亞地區(qū)用特許經(jīng)營的方式進行大規(guī)模拓展。可以預(yù)見，以低成本、高效率的特許經(jīng)營體系將成為中國服裝業(yè)中最大的價值流 入點之一。把握價值轉(zhuǎn)移發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)縱觀長虹彩電與國美電器的興衰交替，IBM與戴爾、沃爾瑪與西爾斯的此消彼長, 乃至中國服裝業(yè)的變遷。我們看到，過去，產(chǎn)品從原料到消費者之間的供應(yīng)鏈中 是以制