海氏勝任素質(zhì)模型－行為性事件面試（BEI）培訓(xùn)培訓(xùn)實錄

1、海氏勝任素質(zhì)因子培訓(xùn)實錄培訓(xùn)日程表11月16日，星期四早上8：3012：30對素質(zhì)的介紹歷史和目前實踐一般的和特別的素質(zhì)以及核心的和功能素質(zhì)素質(zhì)模型開發(fā)程序制定一個好的素質(zhì)框架的原則對現(xiàn)在一些公司采納的素質(zhì)框架進行評價下午14：0018：00行為事件面試和最初行為面試：細致的觀察一個個人的工作潛在的假設(shè)“用桿釣魚”還是“用網(wǎng)捕魚”指導(dǎo)原則/規(guī)則具體的步驟最初行為面試第一部分晚上19：3021：30編碼：對素質(zhì)的評分技術(shù)指導(dǎo)原則/規(guī)則編碼練習(xí)和游戲11月17日，星期五早上8：3012：30行為事件面試和最初行為事件面試：仔細的觀察一個個人的工作錄像觀察證實最初行為面試第二部分下午14：0018：

2、00以素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)素質(zhì)和甄選素質(zhì)和培訓(xùn)/發(fā)展素質(zhì)和人員接替/晉升素質(zhì)和績效管理素質(zhì)和福利/獎金第一單元素質(zhì)介紹：集成人力資源管理的框架計劃目標行為性事件面試（BEI）培訓(xùn)的目標是將參加高質(zhì)量行為性事件面試（BEI）所需要的技術(shù)介紹給計劃參加者，該計劃是實現(xiàn)行為性事件面試（BEI）鑒定過程的第一步，它旨在向參與者提供有關(guān)素質(zhì)的基本原理以及它們?nèi)绾沃我粋€集成人力資源管理系統(tǒng)的知識。黑/麥克伯（Hay/McBer）公司簡介1. 黑管理顧問公司(Hay Management Consultants) 從1943年開始從事人力資源咨詢2. 麥克伯公司(McBer and Company)

3、從1963年開始從事績效改進和領(lǐng)導(dǎo)潛力開發(fā)咨詢3. 黑/麥克伯公司(Hay/McBer) 從1990年兩家公司開始聯(lián)手奮進黑/麥克伯(Hay/McBer)公司把哈佛大學(xué)的心理學(xué)家大衛(wèi),麥克里蘭德(David McClelland)的動機和素質(zhì)理論與他們50年的人力資源咨詢經(jīng)驗融合起來以支持組織的變革在麥克伯公司(McBer and Company) 和黑/麥克伯公司(Hay/McBer) 研究全世界各種組織的三十多年里,得出了以下結(jié)論:從人力資源的角度看,有四種重要的變量影響著一個組織的績效。這些變量我們稱之為”四環(huán)模型”。 行為性事件面試（BEI）培訓(xùn)將關(guān)注個體素質(zhì)和工作需求兩個因素間的相互

4、關(guān)系, 這兩個因素受著領(lǐng)導(dǎo)管理類型和組織單位氛圍的影響。領(lǐng)導(dǎo)或管理類型和組織氛圍1. 影響組織績效最關(guān)鍵的變量組織氛圍.它不僅對組織績效有直接影響,而且也是一個人如何管理好或樂觀對待人力資源一個強有力的手段.2. 管理者的領(lǐng)導(dǎo)或管理方式創(chuàng)造了他們單位的組織氛圍,而這種氛圍反過來又會對下屬有效工作的能力造成直接影響。這些領(lǐng)導(dǎo)或管理類型就是領(lǐng)導(dǎo)或管理行為的六種形式。3. 選擇適當領(lǐng)導(dǎo)或管理類型的最重要影響因素之一是特定環(huán)境本身。有效的領(lǐng)導(dǎo)或管理者們分析當前工作目標需要和他們下屬的素質(zhì),然后關(guān)注自身,選擇適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)或管理類型。4. 另一個決定領(lǐng)導(dǎo)或管理行為最重要因素是一個人把什么樣的特征或素質(zhì)帶入工

5、作。如果個體素質(zhì)無法很好地滿足工作的需求，那么在開展時就有必要付出額外的努力。行為性事件面試（BEI）是鑒定一個人素質(zhì)的一種方法，它可以評估某個人是否適合一項特定工作。四環(huán)模型影響組織績效的四個主要因素 個體全能 工作需求（由BEI鑒定） 領(lǐng)導(dǎo)或管理效率 領(lǐng)導(dǎo)或管理類型 組織環(huán)境黑/麥克伯（Hay/McBer）公司研究素質(zhì)的歷史黑/麥克伯（Hay/McBer）公司的成功是建立在三個主要特征基礎(chǔ)上的，即：質(zhì)量的高標準，研究基礎(chǔ)上的概念和實踐應(yīng)用。這些組織特征的一個根源是先驅(qū)者大衛(wèi)麥克里蘭德的引導(dǎo)力。麥克里蘭德終生致力于通過運用內(nèi)容分析的方法來實現(xiàn)“對敏感主題保持堅強意志（tough-minded

6、 about tender subject）”的研究。作為一名心理學(xué)家，麥克里蘭德置身于艱苦的經(jīng)驗主義調(diào)查與測量之中，在做諸如歷史，感情錨動機和商業(yè)等主題的研究時，他始終如一地準確地分辨出可測量和可復(fù)制的變量，并將其作為自己工作的原始材料。沒有持之以恒的，可靠的和有效的測量，任何理論都會因缺乏數(shù)據(jù)而崩潰。 在商業(yè)領(lǐng)域，這種賭注甚至更高。一種理論的失敗會意味著公司的破產(chǎn)和巨大的金融損失。當測量影響公司績效的變量時，這種賭注要求人們密切注意績效標準。 研究素質(zhì)的歷史是一條由內(nèi)容分析直接到商業(yè)應(yīng)用的演進之路。素質(zhì)應(yīng)用的效率依賴于它們的經(jīng)驗主義資源找出“到底是什么真正地影響績效”和可靠的測量。素質(zhì)的足

7、跡可以追溯到麥克里蘭德的論文替代智力的素質(zhì)測試中，這對于過分使用智力測試和智商測驗并將其作為任何績效的預(yù)言家而言，不啻于是一場戰(zhàn)斗中的公然轟炸。麥克里蘭建議測量一個人的特征來判斷此人是否適合執(zhí)行某項工作，而不是使用一種籠統(tǒng)的測量方法來判斷其綜合認知能力。既然這些特征與能力相關(guān)，他便將其稱為“素質(zhì)”。素質(zhì)的定義素質(zhì)是在一既定的工作，任務(wù)，組織或文化中區(qū)分績效水平的個人特征。素質(zhì)決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務(wù)。素質(zhì)能夠使一個人展示出其關(guān)鍵行為1 更經(jīng)常2 在更多情況下3 好的結(jié)果素質(zhì)看起來像什么素質(zhì)是驅(qū)使某人作出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征。每一素質(zhì)都與鑒定基礎(chǔ)特征的“行為表現(xiàn)”相連接。

8、例如，有成就動機素質(zhì)的人會給自己和別人制定具有挑戰(zhàn)性的目標，這種行為就是素質(zhì)的表現(xiàn)。在黑/麥克伯公司(Hay/McBer)的素質(zhì)詞典中，每一素質(zhì)都有一個綜合概念和一系列行為表現(xiàn)，這些素質(zhì)按照難易程度，復(fù)雜程度或影響范圍被分別集合在不同領(lǐng)域里。 在該領(lǐng)域底端的行為數(shù)字很低，反應(yīng)了簡單的或基礎(chǔ)的素質(zhì)表現(xiàn)，而繁瑣復(fù)雜的行為則出現(xiàn)在領(lǐng)域的頂端。每一行為在數(shù)量上與其它的不同；更高水平的素質(zhì)意味著不是更多的相同行為,相反,它意味著更復(fù)雜的行為.實例: 成就動機成就動機(ACH):一種出色工作或超越優(yōu)秀標準的傾向.這種標準可以是一個人自己過去的績效(努力改進的),也可以是實現(xiàn)目標的手段(結(jié)果動機), 也可以

9、是超越他人(競爭力), 也可以是一個人制定的具有挑戰(zhàn)性的目標,甚至可以是任何人曾做過的什么(創(chuàng)新)。因此,一種獨特的成就也需要成就動機(ACH)。這個人:1. 想做好工作,盡力做好或做對工作。能夠?qū)速M或無效率的行為表示困惑。(如,抓住浪費掉的時間和想做的更好),但無法導(dǎo)致某種特定的改善。2. 創(chuàng)造自己的優(yōu)秀方法：用自己特定的方法而不是別人強加給的的優(yōu)秀標準來測量成果,關(guān)注能夠?qū)崿F(xiàn)管理層設(shè)定的目標的新的或更精確的方法(為了更方便的測量成果或優(yōu)秀績效，進行特別的編碼工作)。3. 提高績效： 對系統(tǒng)或自己的工作方法進行某種變革以改進績效(如更高,更快,更節(jié)約,更有效地做,從而提高質(zhì)量,客戶的滿意度

10、,士氣和收益),不設(shè)定任何特定目標。(提高一定是明顯的和可以測量的。即使成果仍然不為人所知或不如期望的那樣成功也要進行編碼)。4. 制定并努力實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標：“挑戰(zhàn)性”意味著在事實上大約有一半的機會實現(xiàn)目標它是一個特定的高要求,但不是不可實現(xiàn)的或不可能的,或者指與以后更好的績效相比，現(xiàn)有績效的明確的提高幅度。例如, “我接任時,效率是20%,現(xiàn)在效率達到了85%?！? 然而, 那些挑戰(zhàn)性和成功性不明確的目標,應(yīng)該被編碼積分在第二水平,作為與優(yōu)秀標準相對應(yīng)的跡象.如果劃分到了第四水平,那么不要在第三水平上記錄相同的行為或活動)。5. 做成本收益分析：在精確計算投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上作出決定,確

11、定優(yōu)先順序,或選擇目標，對潛在利潤、投資匯報或成本收益分析做明確而詳細的考慮。分析企業(yè)產(chǎn)出。(進行編錄,這個人必須顯示：1)對成本的關(guān)注;2)對收益的關(guān)注；3)建立在成本收益平衡基礎(chǔ)上的決定)6. 承擔(dān)適當?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險：在面對不確定環(huán)境時,運用重要的資源和時間以增加收入,(即:改進績效,實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標等)。當達到第六水平時,你也應(yīng)該為低水平的跡象進行編碼以領(lǐng)會成功動機(ACH)豐富而深刻的內(nèi)涵。內(nèi)在假設(shè)1. 在每一項工作或任務(wù)中,一些人比其他的人處理地更有效。這些人在處理工作的方法上也與普通的執(zhí)行者存在差異。2. 方法上的差異與特定的特征有直接關(guān)系,普通的執(zhí)行者往往缺乏的就是這些特征.3. 在一

12、個組織中發(fā)現(xiàn)與有效績效相關(guān)的主要特征的最好方法是對最高執(zhí)行者進行研究。4. 研究過去從事某項工作的經(jīng)驗不如對其工作績效所需要的行為進行研究。5. 歷史的行為預(yù)示著未來的行為。素質(zhì)的價值工作績效是正態(tài)分布的人數(shù) A B C D低等績效 普通績效 高等績效高級執(zhí)行者(那些展示了素質(zhì)的人)發(fā)布有價值的結(jié)論.普通績效與高等績效執(zhí)行者的差異初級復(fù)雜工作 19%中等復(fù)雜工作 32%高級復(fù)雜工作 48% 銷售額 48%-120% 資料來源:亨特.J.E(Hunter.J.E), F.L.斯米特(F.L.Schmidt)和M.K.朱第斯(M.K.Judiesch), ,第75期(1990):2842.工作技術(shù)

13、分析的比較交椅理論和專家委員會1. 在工作相關(guān)性上缺乏支撐性的經(jīng)驗主義資料。2. 只鑒別那些被假定為與工作績效有關(guān)的陳舊命題。3. 生產(chǎn)的資料太籠統(tǒng),對評估或培訓(xùn)毫無用處。工作任務(wù), 或職能, 分析1. 更關(guān)注于工作要求要而不是誰能把這項工作做的更好。2. 產(chǎn)生大量過于具體的工作資料,對評估或培訓(xùn)毫不實用.3. 不辨別對產(chǎn)生良好整體工作績效有重要意義的任務(wù)。素質(zhì)評估1. 超越交椅理論,找出優(yōu)秀的執(zhí)行者事實上做些什么2. 關(guān)注工作中的人。3. 產(chǎn)生行為性的專門資料,這對評估和培訓(xùn)很有用.4. 辨別對良好績效起關(guān)鍵作用的素質(zhì)素質(zhì)包含顯性和隱性兩種特征冰山模型更易鑒別 一個人做的成功的事情(培訓(xùn)和發(fā)

14、展) 技術(shù)知識 一個人對特定實質(zhì)領(lǐng)域的了解更難鑒別 社會角色,價值 一個人表達出的對別人的印象反應(yīng)了他的價值觀(選擇) 自我形象 一個人看待自己的方式 性格 一個人行為的相對持久的特征 動機 在特定領(lǐng)域, 驅(qū)使、指導(dǎo)和選擇一個人外部行為的自然和經(jīng)常的想法與傾向 博士A和博士B的案例 博士A 博士B 簡歷告 20年經(jīng)驗 知識 20年的經(jīng)驗訴了你： 委員會認定 技術(shù) 委員會認定 素質(zhì)(視自己為專家) 素質(zhì)(視自己為專家)素質(zhì) 社會角色,價值 對人際關(guān)系敏感評估 關(guān)注秩序和質(zhì)量 揭示了： 主動性 自我形象 傾聽和反應(yīng) 適宜的努力 性格 建立關(guān)系 成就需要量 動機 需要社會化權(quán)力(或資源的力量) 你愿

15、意雇傭哪位博士負責(zé)管理一個研究中心的啟動?你愿意推薦哪一個作兒科醫(yī)生? 素質(zhì)為集成人力資源管理提供一個焦點（此處為一圖）報酬 評估如何補償雇員? 如何評估雇員?納新 工作信息 選擇或再分配 如何鑒定合格的外部人選? 工作：素質(zhì)需求 如何鑒定合格的外部人選? 人員: 素質(zhì) 接續(xù)計劃 培訓(xùn)與發(fā)展組織的接續(xù)要求是什么? 工作的發(fā)展要求是什么?第二單元模型程序和資料收集技術(shù)的介紹素質(zhì)模型的定義素質(zhì)是為特定工作或任務(wù)提供成功模型或輪廓的一系列素質(zhì)。n 包括建立在知識,技術(shù),能力,動機,和其他個人特征基礎(chǔ)上的行為,這些行為會在工作中實現(xiàn)成功的績效n 反映影響工作成功的所有重要行為素質(zhì)模型程序 開發(fā)研究參與

16、者的標準 收集 分析 發(fā)展 應(yīng)用并選擇研究參與者 資料 資料 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型 1. 發(fā)展研究參與者的標準 A. .使用可靠的績效資料設(shè)計方案的成功依賴于這一步。從貧乏的或殘缺的資料中提煉出一個有效的素質(zhì)模型是不可能的。我們的基本原則是在選擇研究對象時利用盡可能多的可靠績效信息(例如,對于銷售人員,應(yīng)使用績效而不是分配定額,絕對績效和帳目利潤;對管理者而言,應(yīng)使用領(lǐng)域績效而不是預(yù)算改善時間和雇員環(huán)境;對技術(shù)專家而言,應(yīng)使用引進的改革和改革的收益)。B. 利用專家委員會或聚焦小組 專家委員會或聚焦小組是開發(fā)研究標準過程的另一個重要組成部分。因為許多組織既沒有可靠的績效資料，特別是對特定的工作,

17、也沒有捕捉全部工作信息的措施, 所以,專家委員會或聚焦小組需要收集更多的資料。甚至當可靠的績效資料能夠獲得時,也需要這些步驟提供機會來確保用于抽樣選擇的標準的有效性. 專家委員會或聚焦小組也鑒別在這項工作中一個人需要能夠控制的重要環(huán)境, 這種環(huán)境既可以是當前的戰(zhàn)略環(huán)境也可以是未來五年內(nèi)會出現(xiàn)的環(huán)境。C. .發(fā)展研究參與者的提名程序另一種鑒別抽樣的方法是提名程序。準備一份參加某項工作的所有人的名單，把名單提供給某些特定的觀眾，并要求他們提供以下兩條信息：1)他們對名單中的每個名字了解多少；2)在他們了解的名字中,他們 認為哪一個能非常出色地應(yīng)付專家委員會或聚焦小組鑒別的環(huán)境。通過選擇那些聲譽良好

18、而且被認為能夠出色地應(yīng)付各種復(fù)雜環(huán)境的人,我們可以得到優(yōu)秀的抽樣，普通小組盡管名字聲譽很好,但無法出色地應(yīng)付各種復(fù)雜的環(huán)境。2. 選擇研究參與者一旦真實的資料抽樣被選定,那么普通執(zhí)行者與優(yōu)秀執(zhí)行者正被區(qū)分開來這一事實就不應(yīng)當在顧客集團中被揭穿,否則,人們會想知道他們屬于哪一集團和哪一個集團會影響研究.然而，需要能清的一點是所有參與者是有能力的，我們的重點是找出他們?nèi)绾沃痔幚砉ぷ?，既然他們都是專家?. 收集資料這需要對小組成員的特征進行調(diào)查.典型地,最小的工具是行為性事件面試(BEI). 黑/麥克伯公司(Hay/McBer)經(jīng)常使用圖畫故事訓(xùn)練(PSE) 法來測量動機.管理類型儲備法(MSI

19、)和組織環(huán)境調(diào)查法(OCS)被用于管理或領(lǐng)導(dǎo)工作中.SYMLOG被用于以團隊為基礎(chǔ)的環(huán)境中.麥斯-波離格斯(Myers-Briggs),智商測驗和其他工具或問題也可以被用于管理實踐中.4. 分析資料（普通 對 優(yōu)秀） 一旦收集了資料，就必須在被選定的小組中進行比較。不同的測量方法揭示了對績效非常重要的因素。測量的素質(zhì)具有四個層次的特征。i. 優(yōu)秀的執(zhí)行者具有素質(zhì)，而普通的執(zhí)行者則不具有（最明顯的）ii. 普通和優(yōu)秀執(zhí)行者都具有素質(zhì)，但優(yōu)秀的執(zhí)行者在更高層次或更頻繁地顯示績效（次級差異）iii. 普通和優(yōu)秀執(zhí)行者具有同等程度的素質(zhì)（基礎(chǔ)素質(zhì)）iv. 兩種執(zhí)行者都不具備天賦的素質(zhì)人們可以用不同的方

20、法鑒別普通執(zhí)行者和優(yōu)秀執(zhí)行者之間差異，這很大程度上賴于可獲得的被測量人們的數(shù)量。5. 發(fā)展素質(zhì)模型，包括習(xí)慣化的素質(zhì)。 擁有充足的資料，任何既定的面試都會產(chǎn)生對于一項工作，一個組織或一種文化獨一無二的行為和素質(zhì)。除先天性素質(zhì)外，這一步需要新素質(zhì)的發(fā)展和先天素質(zhì)的修正。其挑戰(zhàn)來自于發(fā)展一系列行為，這些工作對于特定工作和更普通的情景能進行可靠的測量（針對外部雇傭計劃）6. 應(yīng)用素質(zhì)模型。這一步包括把模型轉(zhuǎn)化成人力資源應(yīng)用的工具和步驟，例如，選舉和雇員發(fā)展。7. 有效的素質(zhì)在理想上，人們在使用方法的有效性和可靠性基礎(chǔ)上進行測試。在模型發(fā)展中一個人可以采用一套全新的面試方式，并將其編入最后模型，從而判

21、定該模型是否準確的區(qū)別于新的一小組人，除此之外，一個人也可以花時間訓(xùn)練新的面談?wù)邅頇z驗是否他們得到了前后一致的結(jié)論。如果可能，應(yīng)該在用原始方法雇傭或培訓(xùn)的個體與用素質(zhì)方法雇傭和培訓(xùn)的個體之間進行一下比較。素質(zhì)模型建立程序 步驟 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 步驟 2 資源規(guī)劃 準備階段 或選擇. （培訓(xùn)面談?wù)撸?步驟 3 專家委員會 步驟 4 選擇評估抽樣 步驟 5 面試 或選擇 （管理調(diào)查問卷） 步驟6 編錄面試 資料收集階段 步驟 7 對面試進行編碼 步驟8 資料儲存 步驟 9 資料分析 步驟 10 形成概念 資料清理衍生性分析獨特性鑒別發(fā)展或構(gòu)建素質(zhì) 數(shù)據(jù)處理過程建構(gòu)模型框架 步驟 11 有效性 顧客評

22、價（聚焦小組）（籌劃委員會評議）（素質(zhì)評級調(diào)查表） 生效程序步驟 12 應(yīng)用素質(zhì)模型的開發(fā)（此處為一圖表） 優(yōu)秀執(zhí)行者 普通執(zhí)行者行為性事件面試特征評級 特征評級 素質(zhì)模型直接觀察 直接觀察 最高執(zhí)行者的品質(zhì) 共同品質(zhì) 普通執(zhí)行者的品質(zhì) 第三單元 素質(zhì)面試一般面試方法每個人常會有自己的面試方法.但并不存在最好的面試方法:方法的選擇取決于面試者想要達到的目標和具體情況.我們將要看到的行為事件面試法正是為特定的情境所設(shè)計的一種面試方法.回顧一下自己的面試風(fēng)格或近來曾經(jīng)面試過你的那些面試者的風(fēng)格是理解行為事件面試法法與其它方法不同的一種有效途徑.想想最后一次你面試或被人面試的情況,然后簡略的回答一下

23、幾個問題:1 需要什么樣的信息?2你要求或被要求回答過什么問題? 面試類型之比較 面試者類型目標情境典型問題 數(shù)據(jù)性質(zhì)問題理論型判斷被面試者的一般工作方面試者對被面試者和他們的工作風(fēng)格知之甚少你為什么-?做事的原因及大概數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)不能反映被面試者的真實行為，只是對他如何操作的一種主觀的和大概的判斷現(xiàn)實型 判斷被面試者的工作經(jīng)驗及所取成就的細節(jié)讓一個已被雇用到合適崗位人做一次替代的面試多少？什么類型？多少？什么時候？多長時間？目前所作工作的任務(wù)要求的細節(jié)數(shù)據(jù)并不反映被面試者的行為；數(shù)據(jù)受問題選擇的限制未來型判斷被面試者在他們將來要面對的情形中會怎么做。一個工作或提升的候選人不得不處理新工作中可能出

24、現(xiàn)的問題你將會怎么做如果？被面試者表達出的關(guān)于他們將來會怎么做傾向或理論。 數(shù)據(jù)并不反映實際的工作行為；問題會讓被面試者這樣想，“什么是被期望的答案”治療型辨別被面試者的潛在感情、動機、態(tài)度等。面試者主要對幫助和理解被面試者的復(fù)雜感情感興趣。你感覺 對被面試者關(guān)于生活和特殊事件的反應(yīng)作出感性的評價結(jié)論必須是基于對被面試者的話語和行動的解譯，而不是直接從資料獲得行為事件面試確切的找出被面試者所作的具體工作面試者想要找出個人的工作類型和工作績效是否同那些工作杰出的人相似面試者想要找出個人的工作類型和工作績效是否同那些工作杰出的人相似被面試者在職績效的詳細事例面試者需要一個明確的或隱含的杰出工作者的

25、典范，以比較被面試者。優(yōu)點：一旦這個模型確定了，就有可能對被面試者的工作行為有一個明確的比較。 BEI的特點和優(yōu)勢特點1 它是一種完整的探究戰(zhàn)略(a structured proble strategy)而不是探究問題標準結(jié)果的方法,它能反映出被面試者大多主要的工作經(jīng)驗,其正如為被面試者所觀察到的一樣.2 它是一種調(diào)查法(investigative)而不是反映法(reflective),其也不同于詢問和建議(counseling)面試法.該法的目的在于收集盡可能多的被面試者相關(guān)真實而又準確的數(shù)據(jù),而不是他們在類似的工作環(huán)境下會成就怎樣的結(jié)果.3行為事件法(BEI)不要求被面試者給出該怎樣去做這

26、項工作,面試者接受培訓(xùn)是為了更有效地獲取被面試者關(guān)于其真實行為的描述().優(yōu)勢1行為事件法(BEI)能夠獲取被面試者指導(dǎo)他們行為的內(nèi)在價值,及他們的真實所為及其對此的看法.行為事件法可以探究出被面試者工作的動機,能力,及他們真正擁有和使用的知識.2 行為事件法(BEI)最想了解的是被面試者在一項成功的工作中他們在最重要的環(huán)節(jié)中所作的,通過詢問被面試工作經(jīng)歷中最為關(guān)鍵的事件,可以獲取被面試者決定其行為百分之九十與眾不同的其中的百分之十.3行為事件法(BEI)同樣能夠探究出被面試者的而對工作績效來說至關(guān)重要的專業(yè)及人際交往方面的技能.4 行為事件法(BEI)可得出具體的績效數(shù)據(jù),從而供組織不斷做出

27、有據(jù)的人力資源決策. 第四單元 確定素質(zhì)編碼法(coding)介紹什么是編碼法(coding)?編碼法(coding)是一種獲取信息的技術(shù),其被麥克伯公司(hay/McBer)用來分析被面試者的能力數(shù)據(jù),從而獲取被面試者工作能力的證明.編碼法(coding)不同于等級評估法(rating),因為編碼法(coding)是通過給對能力證明進行判斷的原則增加一些更為嚴格的條件來確保評估的可靠性.正如法庭上的一條法律規(guī)定一樣:道聽途說或雖有著充分細節(jié)但卻無法證實的證據(jù)是不能充分證明被告是有罪的,僅僅憑被面試者對他工作經(jīng)歷的簡單描述同樣不能證明他就有什么特別的能力.被面試者是否做過該項工作,是在合理的疑

28、問之外(beyond a reasonable doubt).在編碼方面(in coding terms),能夠獲取的能力證明也不是顯而易見的.而通過編碼法,面試者可以顯著地減少選中不稱職應(yīng)聘者的危險就像法庭為獲取被告有罪的證據(jù)而冒冤枉無辜的危險一樣.來看下面的例子:假設(shè)你想聘用一些卡車送貨司機,而且想選到其中最好的.據(jù)研究得知:非常明顯,好的司機在停車牌前比次一點的司機更傾向于停車.所以你就可以在停車牌前來觀察應(yīng)聘者的行為.你可以派人在所有司機都會被引導(dǎo)到的停車牌附近來進行觀察,并讓觀察人員記下每位司機傾向于停車的概率.也許沒有停車的司機會不同意停車的那些司機的做法,因為傾向于停車的那些司機

29、在通過那些牌時是多么的慢.那么在統(tǒng)計的概率中就會出現(xiàn)太多的分歧和沖突,你就無法確認到底要多慢才算是個好司機.另一方面,如果你讓派去觀察的人分析在停車牌處完全停下車這樣情況的出現(xiàn),那么在觀察者獲取的數(shù)據(jù)中就不會有這么多的沖突和矛盾.給完全停車(a full stop)下一個清晰而又被普遍接受的定義,編碼者（coder）就會清晰地得出哪個應(yīng)聘者顯示了與高績效想聯(lián)系的特別特征.總之,編碼法為判斷能力證據(jù)(evidence of competency)提供了明確的原則(clear rules)如果其行為不能達到這些標準就會很容易鑒定出:該應(yīng)聘者沒有充分的證據(jù)能證明其所具有的能力.嚴格的重要性(The

30、Importance of Rigor)一定要嚴格遵循編碼目錄（行為指示），這樣編碼員之間才具有可依賴性.（例如：他們在如何對一個特別細小的行為進行編碼時就會達成一致。）制定嚴格的編碼目錄(The coding categories)對判斷的有效性同樣至關(guān)重要。僅僅那些已經(jīng)被長時間證明與高績效相關(guān)的行為才可以被羅列出來作為行為指示（behavioral indicators）如果編碼員用別的行為來證明行為的高績效，那么接受其它與高績效行為無關(guān)的行為來做為高績效的證明，就會減弱編碼法的可靠性。例如：我們來看有關(guān)面試時的一段陳述“我拿報告去公司以爭取獲得公司的批準”和行為指示（關(guān)于影響力和影響素質(zhì)

31、的，第一層次）“表達出你說服別人的必要性（need）或愿望”。如果這樣，那么這句話就不能被編碼，因為說這話的人沒有明確給出說服別人的必要性（need）或者愿望。他或她或許已經(jīng)被派出去進行日常性的征得公司同意的工作，或者，事實上，在這個項目里他根本就沒有投資。因此，通過他的這句話不能充分證明他的話是有影響力的。因為，編碼法是與等級評估法根本不同的兩個概念，所以要掌握這門技能有時是很難的，它既要求面試者細心留意被面試者話語中的細節(jié)，又要求面試者自己的細微情感不能受被面試者話語的影響而且還要避免自己去對講話人的話進行解釋，這就特別的不容易，因為好的傾聽者不僅會注意說話人講些什么，而且還會對說話人的話

32、做出反應(yīng)，并試圖自己解釋講話人話中的意思。因此，編碼法為很多人細節(jié)化了一種新的進行傾聽的方法。編碼員必須注意說話者話中的細節(jié)，還要注意看他是否以一種可被編碼的形式來進行陳述。 在給定的特定情境下（如是行為，就可編碼），講話人說出了他的所為，所思，所想了嗎？或者，講話人描述出他大概是如何來做（如是設(shè)想，就不能編碼）了嗎？如果信息可用來編碼，那么編碼員就要進行記錄（在面試時要摘錄細節(jié)或成段抄錄）以供事后編碼員能將其與模型能力行為標示進行比較，從而確定這些口述材料能否編碼以證明其能力。嚴格按照編碼本進行操作能最大確保一個組織從其能力模型中獲得最大產(chǎn)出。素質(zhì)面試行為事實面試法（BEI）的直接目的在于收

33、集可用來進行編碼的數(shù)據(jù)，作為一名面試者應(yīng)時刻牢記編碼員就是“客戶”。編碼員能夠確定哪些數(shù)據(jù)可進行編碼，并對其進行編碼。如果面試者不能正確的去做他的工作，那么編碼員也就不能很好的去履行他的職責(zé)。因此，對面試者來說，雖然面試者沒多大必要了解所有有關(guān)能力的編碼，但了解什么是可，什么不是可用來進行編碼的數(shù)據(jù)卻至關(guān)重要。一旦面試者掌握了行為事實面試法（BEI）這種技能，他們隨之也就會掌握有關(guān)可編碼數(shù)據(jù)的技能，那么編碼員就會發(fā)掘被面試者的能力。下面的練習(xí)有助于面試者理解區(qū)分什么是可編碼數(shù)據(jù)，什么是不可編碼的數(shù)據(jù)兩者的概念。第五單元編碼練習(xí)1什么是可編碼信息?練習(xí)編碼總是針對具體的能力模型而展開的，但是，任

34、何時候我們使用編碼法時，都有某些清楚明確的一般原則可加以采用。下面的練習(xí)將為你提供機會，檢查你對這些一般原則的理解。說明閱讀下面的引言，判斷它是否包括可編碼信息（設(shè)定編碼信息與所研究的能力模型相關(guān)），并予以解釋。1“我認為他們會提防穿著三件套和拎著公文包的人，所以我穿著襯衫，拿著一個附有紙夾的筆記板走進工廠?！蹦隳軐@個人的想法進行編碼嗎？ 是 否理由：2“通常我會首先告訴我的老板。這樣，我就能肯定我是否能接受該合同的條款?！蹦隳軐@個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：3“通常我會首先告訴我的老板，這樣，我就能肯定我是否能接受該合同的條款。這次，我正是這樣做的?！蹦隳軐@個人的行為進行編碼嗎？

35、 是 否理由：4“我和湯姆帶著忐忑不安地情緒走進會議。演講進行的非常好，每個人都說演講體現(xiàn)了清晰的推理邏輯，是一份優(yōu)秀的部門重組計劃方案?！蹦隳軐@個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：5“我們肯定能說服顧客嘗試我們的產(chǎn)品。這是我們的新產(chǎn)品，但是我和銷售經(jīng)理都有從實驗市場研究中得到的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)相當具有說服力?！蹦隳軐@個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：6“談話進行了一遍又一遍，直到我使他們明白他們事實上在爭論與上個月完全相同的問題。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：7“真的，我的確不知道我自己的感覺。” 問題：“你是否被他對待你的方式給激怒了。” “我想是的?！蹦隳軐@個人的行

36、為進行編碼嗎？ 是 否理由：8問題：“你當時是什么感覺?！?“我想我當時的確對他的態(tài)度很生氣，仿佛我沒有很好的理由向他提問?！蹦隳軐@個人的感受進行編碼嗎？ 是 否理由：9“我認為會議似乎應(yīng)該以不同的方式進行。事情發(fā)展的進行情況證明，我的想法是對的。我想他早就應(yīng)該聽我的?！蹦隳軐@個人的想法進行編碼嗎？ 是 否理由：10“我認為會議似乎應(yīng)該以不同的方式進行。事情發(fā)展的進行情況證明，我的想法是對的。他早就應(yīng)該聽我的。我當時是這樣想，現(xiàn)在我知道我的想法是對的”你能對這個人的想法進行編碼嗎？ 是 否理由：11“我剛提起它時，他便開始同意預(yù)定的安排。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：12“

37、我告訴他，如果我們相互合作，將會節(jié)省他的時間。當他也這樣看的時候，他同意了預(yù)定的計劃?！蹦隳軐@個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：13“一旦我拿到那些抄本，我都會仔細地對人們工作中的具體想法、行動和感受進行編碼。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？ 是 否理由：第六部分行為事件訪談的構(gòu)成要素行為事件訪談構(gòu)成概要介紹和建立/解釋關(guān)鍵要素（行為事件訪談草案）獲得職業(yè)生涯綜述和當前工作任務(wù)/職責(zé)向事件/故事轉(zhuǎn)換建立并再次強調(diào)關(guān)鍵要素1 用23個句子介紹事件背景2 擬定標題-名稱、動詞、及所做的事情3 得出結(jié)果4 得出個人在事件中的35個重要里程碑/ 關(guān)鍵構(gòu)成要素。得出每一里程碑和整個事件的時間表。深入

38、探討人們所做、所說、所想、所感的具體細節(jié)在隨后的項目中重復(fù)15個步驟行為事件訪談的構(gòu)成行為事件訪談中的倫理話題訪談?wù)邞?yīng)該時刻記住，他們的責(zé)任正在于始終如一的進行高質(zhì)量訪談。訪談?wù)呓?jīng)常是調(diào)查研究的組成部分，并且如果Hay/mcber想向客戶提供有效的研究，就必須始終如一的符合高標準。必須為每一位被訪談?wù)咛峁┩葯C會來展示其能力。這些標準在甑選訪談中也很重要，以保證雇傭建議可靠真實。訪談?wù)邞?yīng)該對訪談中所得到的信息加以保密。此外，訪談?wù)哌€應(yīng)該記住將編碼人員看作是他們的“客戶”，并保證盡了全部努力來收集盡可能多的可編碼數(shù)據(jù)。行為事件訪談的構(gòu)成要素1 簡單介紹（10分鐘） 目的 熟悉訪談工作 列出訪談內(nèi)

39、容和時間安排 期望 打斷話題 你個人的參與度（不是“我們”） 不要一般化，要具體化 所做、所思、所說、所想 近期事件（1824個月） 還有什么問題 保密性 允許記錄（在此打開錄音機） 允許用錄音帶記錄 在錄音帶上名稱、日期、地點2 職業(yè)生涯概述（推薦，但是可選項）（20分鐘） 被訪談?wù)叩慕逃尘?畢業(yè)后的關(guān)鍵職位 重大職業(yè)轉(zhuǎn)變 說明工作和任務(wù)的性質(zhì) 23個主要經(jīng)歷3 現(xiàn)任職位：工作任務(wù)/活動（10分鐘） 工作名稱 工作時間 主要職責(zé)范圍/行動 每項工作任務(wù)/活動所花費的大致時間比 直接上級（下級？） 老板4向首次事件轉(zhuǎn)變(23分鐘)重申行為事件訪談的期望 個人參與 所做、所思、所說、所想 近期

40、事例（1824個月） 具體細節(jié)（行動、錄像機等） 首次成功事例 提供時間去思考事例5事件1：“成功”（大于30分鐘） 基于個人參與的成功事例 簡短事例引導(dǎo)/背景（23個句子） 詳細步驟 標題 個人參與的關(guān)鍵里程碑（用35分鐘談?wù)勯_始/結(jié)束） 每一里程碑的時間安排 結(jié)果 深入探討所做、所說、說想、所感6事件2：“失敗”及隨后的“成功” 事件3與“失敗”事件4（每個大約30分鐘）7執(zhí)行者的個性（10分鐘）第七單元 獲得行為事件訪談中的有用數(shù)據(jù) 告訴被訪談人你想知道的問題：“我想將談話集中在整個過程中你自己所做、所想、所說的內(nèi)容?！?獲得最根本的細節(jié)。深入探索對話、詳細事件和具體互動，這樣你就能夠?qū)?/p>

41、際明白發(fā)生了什么事情。 不要失去事件線索或?qū)υL談的控制。在你開始探討具體細節(jié)之前，列出一份清楚的概要。通過草稿做記錄，記下進度和關(guān)鍵語句。 抑制沖動，不追問與訪談目的無關(guān)的主題。 繼續(xù)你的下一個問題并探討簡短的、具體的和過去的問題。比如，詢問“那時你的想法是什么”，而不是“你現(xiàn)在想什么？” 練習(xí)用短語表達你的下一個問題，使他們直接提問目標信息。例如，“告訴我在這場談話中你講了什么內(nèi)容”比“告訴我有關(guān)的談話內(nèi)容”要好得多。 不要提問誘導(dǎo)性問題，切不要將各種話（或各種能力）強制加在被訪談人身上。 如果你聽到“我們”，就問“你具體做了些什么？” 在整個訪談討論中，如果被訪談?wù)唛_始發(fā)表抽象議論或跑題，

42、立刻打斷她，并提醒她或他討論他或她在事件中所做的。不要提問“為什么”，避免引起現(xiàn)在、未來或條件時態(tài)。避免“如何做”的問題，因為它們?nèi)菀滓龑?dǎo)被訪談?wù)叩幕卮鸱夯?使用以下幾種提問句子： “是什么導(dǎo)致了這種情況的發(fā)生？” “誰還涉及其中？” “最初發(fā)生了什么？然后呢？” “你的感受是什么？” “你講了什么？” “你做了什么？” “結(jié)果是怎樣的” “請再具體些” “舉個例子?！?“請幫我明白這個問題?！?詢問被訪談?wù)咴谑录l(fā)生時的感受，不要讓他反思，(例如,“回想起來，我-”)。 探尋行動后面所隱藏的想法。 “當時你是怎么想的？” “當那件事發(fā)生時，你是怎么想的？”訪談數(shù)據(jù)歸類有用數(shù)據(jù)無用數(shù)據(jù)明顯可

43、以歸到被訪談人身上的表述“我認為/感受/做過-“有關(guān)復(fù)數(shù)性主語的表述“我們,”/“我和他，”/“我們隊，”/做過-實際發(fā)生過的（過去時態(tài)）“我處理這件事的方式是，我把他叫進來并直問他：艾特，你必須給我一個解釋-”假設(shè)：現(xiàn)在時、條件時、未來時態(tài)；哲理、抽象概念、所堅持的信念“我的做法是-”“我通常-”“我要做的/將做的是-”“我下次再取回報告。”被訪談人主動提出的表述訪談?wù)撸骸澳惝敃r的感受是什么？”被訪談人：“我當時真的很惱火-我對他很失望。”被訪談人對誘導(dǎo)問題的回答訪談?wù)撸骸耙虼四闵鷼饬?？”被訪談人：“是的，我很生氣?！笔虑榘l(fā)生的時候（過去時態(tài)）“那時，我再也不想和他打交道了?！爆F(xiàn)在對事件的想

44、法、感受“回想起來，我想我不該去做-”資料足夠（行為、上下背景、對話）具體，能夠標明被訪談?wù)咚故镜哪芰Α皭鄣率俏业睦习逦腋嬖V他，他的主意是錯誤的，因為”“他回答道”“我說”“他說”對討論、結(jié)果的模糊總結(jié)“我告訴他，他的想法是錯誤的?！薄八詈蟊徽f服了?！薄拔覀兣雒媪耍⑶椅沂顾龀隽私忉?。”行為事件訪談構(gòu)成要素的目標和過程1. 簡單介紹目標過程建立非正式的、友好的氣氛建立起被訪談?wù)邔υL談目標的理解建立起被訪談?wù)邔υL談形式及你在訪談過程中角色的理解 建立對訪談的期望建立起被訪談人對訪談?wù)呒霸L談保密性的信任從小話題開始引入（關(guān)于天氣、辦公等等）說“你是真正的專家，我必須與你談一談有關(guān)你的工作和你

45、所處的各種情形，因為”建立起訪談的時間安排簡要概括訪談的組成要素向被訪談?wù)呓忉?，你需要他在這些事例中個人參與的詳細細節(jié)。為了得到這些詳細細節(jié)，你必須經(jīng)常進行打斷。要求被訪談?wù)咭缘谝蝗朔Q進行談話，以及他在事例發(fā)生時的角色當時他的所做、所說和所想。具體說明很重要，而不要一般性的概括。事例必須是近1824月以內(nèi)的。解釋信息的使用用途，并且解釋信息將保持機密。請求允許使用錄音機并進行記錄開始錄音和記錄2 職業(yè)生涯概述目標過程了解被訪談?wù)叩慕逃尘案乓私獗辉L談?wù)攥F(xiàn)任工作之前所從事過的職業(yè)理解重要的職業(yè)階段和轉(zhuǎn)變理解什么因素對被訪談?wù)叩穆殬I(yè)生涯決策起著重大作用詢問他的教育背景要求被訪談?wù)呓榻B他畢業(yè)后的職

46、業(yè)階段。詢問他的工作地點，工作內(nèi)容和工作時間。詢問2到3個關(guān)鍵職業(yè)階段，比如，曾經(jīng)影響過被采訪者的經(jīng)歷。清楚了解什么是這23次關(guān)鍵職業(yè)階段中最重要的因素。3 現(xiàn)任職位：工作任務(wù)/活動目標過程獲得被訪談?wù)攥F(xiàn)任工作的綜合了解，及詳細信息（留心你在后面還要返回詢問的關(guān)鍵事件的內(nèi)容提及和暗示）。清楚了解被訪談?wù)咴谀切┚唧w活動上是如何安排時間訓(xùn)練被訪談?wù)邔⒃掝}集中在具體細節(jié)述上保證介紹的簡單概要（1015分鐘）詢問他現(xiàn)任工作的名稱“誰向你匯報？”“你向誰匯報？”“你在這個工作崗位上干了多長時間？”“你重要的工作活動和責(zé)任是什么？”“你所稱的監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)是指什么？”找出被訪談?wù)叩木唧w活動以及他花費在每一活動上的時間比例要求被訪談?wù)呔唧w解釋令人迷惑的字眼或一般性的概括“就你而言，監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)是什么意思”“設(shè)計一個銷售計劃包括什么？”“你能舉例說明，你在舉辦會議時做些什么？”4 切入到事件上去目標過程重申在簡單介紹中概述的關(guān)于行為事件訪談的關(guān)鍵期望明確地從工作概述轉(zhuǎn)入第一個重要事件、或行為事件明確什么是你想知道的信息提醒被訪談?wù)?，該事例需談到：個人參與他/她所做、所說、所想、所感受到些什么近期事