案例9美國(guó)西南航空公司打好價(jià)格牌

1、案例9美國(guó)西南航空公司打好價(jià)格牌美國(guó)西南航空打好價(jià)格牌目錄1992年，美國(guó)的航空公司共虧損20億美元，遇到不景氣的1991年，3 年赤字總額達(dá)到災(zāi)難性的80億美元。環(huán)球航空(TWA、大際航空 (Continental )和美國(guó)西部航空等3家航空公司都在美國(guó)公司法第 11 章破產(chǎn)保護(hù)狀態(tài)下慘淡經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，美國(guó)西南航空公司不僅實(shí)現(xiàn)了盈利， 而且還快速增長(zhǎng)，1992年銷售額增加了 25%自1973年以來，西南航空公司每年都在贏利，這在美國(guó)航空公司中是 絕無僅有的。西南航空公司在債務(wù)方面，49%勺凈資產(chǎn)是美國(guó)運(yùn)輸企業(yè)中最低的。西南航空還達(dá)到了航空業(yè)內(nèi)最高的標(biāo)準(zhǔn)普爾信貸等級(jí)：A-。就市場(chǎng)的狀況來看，

2、盡管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但卻是全美最成功 的航空公司之一。公司發(fā)展西南航空在20世紀(jì)70年代穩(wěn)步發(fā)展。它以得克薩斯市場(chǎng)為主，吸引那些注重價(jià)格并經(jīng)常往來的顧客。1987年，西南航空在達(dá)拉期和休斯敦之間的 單程機(jī)票是59美元，其它航空公司的票價(jià)為79美元。20世紀(jì)80年代西南航空每年的旅客運(yùn)輸量增長(zhǎng)了 3倍。到1989年底,它每英里的運(yùn)營(yíng)成本（衡量成本效益的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）不到10 美分，比行業(yè)平均水平低5 美分。盡管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利潤(rùn)穩(wěn)步上升，公司CEOM萊赫（Herbert Kelleher）仍舊采用保守的方法擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)， 即通過內(nèi)部基金來籌集大部分資金，而不

3、是借貸。到 1993 年，西南航空發(fā)展到15 個(gè)州的 34 個(gè)城市，擁有141 架飛機(jī)，每天飛行11 次航班。西南航空避開中心城市輻射系統(tǒng)，把它的旅客在城市間直飛運(yùn)送，這些城市通常是較小的衛(wèi)星城，而不是擁擠的大都市。西南航空只使用省油的波音737 客機(jī)，并堅(jiān)持以低價(jià)（平均58 美元）進(jìn)行集中的大批旅客的高頻率出行1 小時(shí)的短途旅行。由于最低價(jià)和沒有非必要服務(wù)，它很快在進(jìn)入的新市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)地位。1992 年 2 月，西南航空進(jìn)入俄亥俄州的克利夫蘭，年底開始提供每天11 個(gè)航班的服務(wù)。1992年克利夫蘭的霍普金斯機(jī)場(chǎng)顯示，旅客數(shù)量比1991年上升9.74%。航空貿(mào)易開發(fā)經(jīng)理約翰？奧斯蒙德（Joh

4、n Osmon。說：“大 部分運(yùn)輸增加量是由西南航空產(chǎn)生的。”在某些市場(chǎng)上，西南航空的發(fā)展比它的計(jì)劃還快，直接導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者不是停業(yè)，就是關(guān)閉了直接競(jìng)爭(zhēng)線路。例如，美國(guó)西部航空公司停止了在菲尼克斯的業(yè)務(wù)，以便在破產(chǎn)保護(hù)后保存資金，這樣西南航空自然承接了余下的業(yè)務(wù)。在加利福尼亞，幾家大型航空公司因無法同西南航空的單程59 美元票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，被迫停止了洛杉磯舊金山的航線。在西南航空到來之前，單程票價(jià)一直高達(dá)186美元。 西南航空的價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引了許多未開展業(yè)務(wù)的城市，紛紛前來請(qǐng)求提供航空服務(wù)。加利福尼亞薩克拉門托市派了商會(huì)總裁和機(jī)場(chǎng) 負(fù)責(zé)人 2 名代表去達(dá)斯拉要求西南航空去開展當(dāng)?shù)氐暮娇諛I(yè)務(wù)。西南航空的競(jìng)爭(zhēng)

5、策略：與汽車競(jìng)爭(zhēng)作為一家航空公司，眾所周知他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是航空公司，但西南航空 卻將它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于汽車。事實(shí)上，在很多航線上，西南航空的價(jià)格如 此之低，以至于他們同汽車甚至是私人轎車展開了競(jìng)爭(zhēng)。到 1991年，凱萊 赫甚至不把其他航空公司當(dāng)作主要競(jìng)爭(zhēng)者，他說：“我們同汽車而不是同航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們制定價(jià)格是為了對(duì)抗福特、克萊斯勒、通用、豐田和尼桑， 那里已經(jīng)有交通量了，只不過是地面。我們把它從高速公路上奪走，放到飛 機(jī)上。”以下列表顯示了西南航空公司發(fā)展的不同時(shí)期和主要競(jìng)爭(zhēng)者的情況。表1西南航空的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)（19821991年）年份運(yùn)官收入（白力美兀）凈收益（白力美兀）旅客人數(shù)（千人）座

6、位利用率（%1991131426.92267061.11990118747.11983160.71989101571.61795862.7198886058.01487757.7198777820.21350358.4198676950.01363858.8198568047.31265160.4198453549.71069858.5198344840.9951161.6198233134.0796661.6表2西南航空收入與凈收益的增長(zhǎng)同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較（19871991年）199119901989198819875年增長(zhǎng)百分比（%運(yùn)宮收入比較（白力美兀）美國(guó)93099203867075

7、48636946.0達(dá)美航空8268769777806684563846.6聯(lián)合7850794674637006650020.8西北4330429839443395332830.1西南13141187101586077868.9凈收益比較（白力美兀）美國(guó)(253)(40)412450225達(dá)美航空(216)(119)467286201聯(lián)合(175)7324642622西北10(27)1164964西南2747725820表3西南航空同4個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的比較19911990198919881987總收入（白力美元）美國(guó)、達(dá)美、聯(lián)合、西北2975729144278572463321835西南

8、航空收入131411871015860778占4大航空公司的比重（為4.44.13.63.53.6西南航空的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)：1987年1991年為22%（資料來源：公司年度報(bào)告）西南航空的成本控制西南航空的成功是充分把握住戰(zhàn)略機(jī)遇，發(fā)揮企業(yè)多方優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)，但成功的關(guān)鍵因素是以成本控制為核心的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。西南航空是航運(yùn)市場(chǎng)上成本最低的航空公司。 盡管它的大部分對(duì)手努力追趕它的低價(jià)，但它們無法彌補(bǔ)這樣做帶來的巨額虧損，它們也無法使其成本降到西南航空的水平。在1991 年的第一季度，西南航空每個(gè)座位英里的運(yùn)營(yíng)成本（例如，隨著距離的縮短座位翻番）比美國(guó)西部航空低15%，比達(dá)美航空（ Delta ）

9、低29%，比聯(lián)合航空低32%，比美國(guó)航空低39%。（一）西南航空統(tǒng)一使用一種機(jī)型：波音737西南航空只選用一種機(jī)型，使它在飛機(jī)的訓(xùn)練、維護(hù)和庫(kù)存成本都很低。由于飛機(jī)需要通過飛行來獲得收入，與其他航空公司相比，西南航空成功地縮短了地面周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高了飛機(jī)的使用效率。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將上下乘客和清洗整理飛機(jī)的時(shí)間縮短到1 個(gè)小時(shí)，但西南航空70%的飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間僅為15分鐘，10%的飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間僅為10分鐘。（二）降低旅客服務(wù)成本西南航空在機(jī)上只供應(yīng)花生和飲料，沒有主食；登機(jī)票是可以反復(fù)使用的塑料卡片；沒有預(yù)定座位，登機(jī)時(shí)間很短。西南航空精簡(jiǎn)到?jīng)]有集中服務(wù)。它甚至不負(fù)責(zé)為旅客提供運(yùn)輸工具搬運(yùn)行李，認(rèn)為那

10、是旅客的責(zé)任。應(yīng)該承認(rèn)， 這種旅客服務(wù)方式在長(zhǎng)途航運(yùn)中不易被采用 這更增加了與它競(jìng)爭(zhēng)的其他航空公司在削減成本追趕西南航空價(jià)格時(shí)的困難。然而， 如果價(jià)格合理，部分旅客也會(huì)選擇不提供非必要服務(wù)的長(zhǎng)途飛行。西南航空根據(jù)“ 誰先來誰先坐 ” 的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機(jī)票和安排座位的部分費(fèi)用。能做到以上兩點(diǎn)是因?yàn)椋髂虾娇盏暮匠檀蟛糠质且粋€(gè)小時(shí)到一個(gè)半小時(shí)的短途航程。（三）盡量使用二流機(jī)場(chǎng)西南航空公司通常選用一些主要城市的費(fèi)用低廉的二流機(jī)場(chǎng)，而非一流的國(guó)際機(jī)場(chǎng)，節(jié)省機(jī)場(chǎng)費(fèi)用。在達(dá)拉斯，它選用了郊外的二流機(jī)場(chǎng)，而不是國(guó)際一流的奧斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)凱萊赫的成功還歸因于他的穩(wěn)健發(fā)展策略。他反對(duì)在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大

11、規(guī)模，譬如，開辟飛往歐洲的航線，或與大型航空公司在長(zhǎng)途運(yùn)輸中進(jìn)行一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)。在地域擴(kuò)展方面，他也以保守為主。他的擴(kuò)展原則是當(dāng)一個(gè)城市有每日1012個(gè)而不是12個(gè)航班的容量時(shí)才進(jìn)入這個(gè)城市。凱萊赫稱這是游擊戰(zhàn)，在較小地區(qū)集中力量對(duì)付強(qiáng)大的對(duì)手，而不是分散力量試圖在每個(gè)地方競(jìng)爭(zhēng)。即便是以這種保守的方式擴(kuò)展，公司還是顯示了強(qiáng)勁而有控制的發(fā)展勢(shì)頭。進(jìn)入加利福尼亞1990 年，西南航空進(jìn)入人口稠密的加利福尼亞，到1992年，它已成為繼聯(lián)合航空之后的第二大航空公司，占有23%的州內(nèi)運(yùn)輸。西南航空取得這樣的地位是通過在部分線路降價(jià)60%的辦法實(shí)現(xiàn)的。在其他線路上把短途運(yùn)輸讓給西南航空的大航公司，突然在這個(gè)

12、“ 黃金州 ” 的競(jìng)爭(zhēng)中面臨左右為難的境地?，F(xiàn)在西南航空被描述為“ 500 磅重的蟑螂，太大了而無法踩死?！痹诩永Ｄ醽喪袌?chǎng)，約 800 萬旅客來往于洛杉磯的5 個(gè)機(jī)場(chǎng)和舊金山灣地區(qū)的 3 個(gè)機(jī)場(chǎng)之間，使這里成為美國(guó)最繁忙的空中走廊。它還是廉價(jià)線路之一，Arical 和太平洋西南航空公司的低價(jià)服務(wù)在這2 家公司被美利堅(jiān)航空(American)和美國(guó)航空(USAair)收購(gòu)后已取消。西南航空以其低價(jià)位和多航班服務(wù)進(jìn)入這里。當(dāng)飛行費(fèi)用下降后，總航運(yùn)旅客在西南航空進(jìn)入后的頭一個(gè)季度猛增123%。 競(jìng)爭(zhēng)者處于痛苦之中：美國(guó)航空在圣喬斯中地區(qū)停止某些業(yè)務(wù)，但仍虧損近8000 萬美元。位居首位的聯(lián)合航空，

13、在西南航空快速開展業(yè)務(wù)的圣戈 薩克拉門托和安大略 奧克蘭線路上退出市場(chǎng)。這些大航空公司遇到的困境是空前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使客流進(jìn)入其他的線路系統(tǒng)，尤其是跨洲和跨太平洋線路。它們不愿意放棄加利福尼亞而將其讓給西南航空。美國(guó)航空考慮提供在它自己的特定線路上沒有非必要服務(wù)的穿梭飛行服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展過程中，西南航空還特別注重企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神。盡管西南航空的員工是工會(huì)成員，但他們同費(fèi)蘭克 ？羅倫佐(Frank Lorewzo)在東方航空和大陸航空公司中的工會(huì)沒有什么特殊關(guān)系。西南航空能夠制定靈活的工作制度，服務(wù)員甚至領(lǐng)航員也幫助清洗飛機(jī)。為使公司員工有安全感和忠誠(chéng)感，凱萊赫反對(duì)在班次多時(shí)多雇傭人員，在班次少時(shí)解雇人員。低調(diào)和風(fēng)趣對(duì)凱萊赫的幫