案例Zara公司作業(yè)

1、Zara 公司2002年1月15日，西班牙服飾公司Inditex的首席執(zhí)行官若澤瑪麗亞卡斯 特利亞諾里奧斯(Jose Maria Castellano Rios),登上了位于紐約的雅各布賈 維茨(Jacob Javits)會(huì)議中心的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，接受全美零售商聯(lián)合會(huì)頒發(fā)的國(guó)際零售商年度獎(jiǎng)。在過(guò)去的一年中，國(guó)際環(huán)境動(dòng)蕩不安，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，這并不是一 個(gè)好的年份，零售商合并和破產(chǎn)的數(shù)量加速上升。但是 Inditex和它的主要子公司 Zara卻取得了驕人的業(yè)績(jī)。確實(shí)，2001年對(duì)于Inditex公司和它的創(chuàng)始人阿曼西奧奧爾特加高納(Amancio Ortega Gaona)以及卡斯特利亞諾來(lái)說(shuō)，在很多方

2、 面都是具有里程碑意義的。Zara 的歷史奧爾特加是西班牙加利西亞人，他在1963年成立自己的服裝廠之前，曾是一個(gè)女式時(shí)裝零售店的雇員。他在1975年成立了第一家Zara品牌商店。到1989年，在西班牙共有82家Zara商店，隨后Zara開(kāi)始了在葡萄牙、巴黎和紐約的擴(kuò)張。作 為Zara的母公司，除了 Zara這個(gè)品牌，Inditex公司還有另外4個(gè)品牌：Pull & Bear, Massimo Dutti , Bershka 和 Stradivarius 。2001 年，公司又創(chuàng)立了 Oysho品牌貼身內(nèi)衣和泳裝品牌。表l給出了公司相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。2000年，Inditex公司一半以上

3、的銷售收入來(lái)自海外市場(chǎng)。表1 Inditex部分財(cái)務(wù)信息1996 財(cái) 年1997 財(cái) 年1998 財(cái) 年1999 財(cái) 年2000 財(cái) 年凈銷售額1008.51217.41614.72035.12614.7增長(zhǎng)率16.820.732.626.028.5毛利潤(rùn)487.5599.1814.81046.71337.7毛利率48.349.250.551.451.2營(yíng)業(yè)收入152.4192.8242.1299.6390.3營(yíng)業(yè)毛利15.115.815.014.714.9率凈利潤(rùn)72.7117.4153.1204.7259.2圖1Inditex產(chǎn)品定位20002001年間，許多新聞媒體和分析師對(duì)Indite

4、x表現(xiàn)出了極大的興趣，他 們將Inditex的成功歸因于Zara特殊的商業(yè)模式。LV資本公司的CE考尼爾R皮 特（Daniel R.Piette）,將Zara看作“可能是世界上最具創(chuàng)造性和發(fā)展前景的零售商” 。 Inditex 公司在2001年 5月首次發(fā)行股票，從那時(shí)起，就成為世界上第三大服裝零售公司。奧爾特加在Inditex 公司中的股票達(dá)幾十億美元，但他保持低調(diào)的生活習(xí)慣，仍生活在拉科魯尼亞附近，并參與Inditex 公司的管理。Zara 主要銷售女裝，大約占到總收入的58%，男裝銷售收入大約占總收入的22%，童裝銷售收入大約占20%。 Inditex 公司這樣描述Zara：Zara 提

5、供時(shí)尚概念的品牌，它為女士、男士和兒童提供時(shí)裝、鞋子和飾品，年齡段覆蓋從嬰兒到45 周歲的成年人。Zara 的店面一般選擇主要的商業(yè)中心的中心街區(qū)，Zara 提供高品質(zhì)的時(shí)裝。我們的設(shè)計(jì)師可以保證每?jī)蓚€(gè)禮拜就推出一款新的式樣。2001年底， Inditex 已經(jīng)在35個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了1200家門(mén)店，分析師預(yù)計(jì)在5年內(nèi)，Inditex的門(mén)店數(shù)可以達(dá)到2000家。Zara的垂直一體化模式在很大程度上依賴于西 班牙國(guó)內(nèi)的服裝生產(chǎn)商。但是卡斯特利亞諾已經(jīng)考慮到，Zara應(yīng)該將越來(lái)越多的生產(chǎn)放在海外，比如亞洲，以利用那里的低成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)于Inditex 來(lái)說(shuō)，將多少服裝生產(chǎn)放在海外才能支撐Zara 將來(lái)的擴(kuò)

6、張和應(yīng)對(duì)價(jià)格壓力，同時(shí)不至于破壞Zara的成功，這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。紡織和服裝產(chǎn)業(yè)1999年，紡織和服裝行業(yè)產(chǎn)值占全球總產(chǎn)值的5.7%，紡織和服裝行業(yè)雇用了全球超過(guò)14%的勞動(dòng)力。主要國(guó)家服裝市場(chǎng)容量大約是5800億美元，其中美國(guó)占到1800億美元，西歐是2250億美元，東歐140億美元，拉丁美洲450億美元，部分亞洲國(guó)家市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。相對(duì)而言，紡織品的制造過(guò)程屬于資本密集型，人工成本大約占到銷售成本的 40%，而對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，則占到60%左右。紡織行業(yè)也是高度專業(yè)化的，這取決于原材料的特點(diǎn)（ 天然的、合成的或是其他） 、衣料的特點(diǎn)（ 比如編織、針織或是其他種類） 等等。人們對(duì)紡織行業(yè)不斷進(jìn)

7、行研究，以制造出更加完善的紡織品，包括應(yīng)用在特殊行業(yè)的紡織品。服裝生產(chǎn)主要涉及布料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、裁剪、縫制等工序。由于服裝的生產(chǎn)和布料的特點(diǎn)聯(lián)系非常緊密，所以設(shè)計(jì)師往往針對(duì)某種布料的特點(diǎn)進(jìn)行服裝樣式的 設(shè)計(jì)，或者根據(jù)特定的設(shè)計(jì)風(fēng)格選擇布料。根據(jù)生產(chǎn)質(zhì)量，服裝行業(yè)大致可以將生產(chǎn)分成三類： 高質(zhì)量服裝的生產(chǎn)。主要是時(shí)尚類服裝，比如女式外套。這類服裝比較強(qiáng) 調(diào)材料的質(zhì)量和工人的技術(shù)水平。 中等質(zhì)量服裝的生產(chǎn)。這類服裝對(duì)時(shí)間和時(shí)尚的敏感性不高，制造商生產(chǎn)的各類服裝區(qū)別也不太大，比如開(kāi)襟羊毛衫。對(duì)于材料的質(zhì)量和工人的技術(shù)水平的要求沒(méi)有高質(zhì)量服裝那樣嚴(yán)格。 低質(zhì)量服裝的生產(chǎn)。這類服裝和普通商品具有類似的特性

8、，主要通過(guò)價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，比如男式內(nèi)衣。低工資國(guó)家生產(chǎn)的服裝主要集中在中低質(zhì)量產(chǎn)品上，但是目前它們?cè)诟哔|(zhì)量服裝的生產(chǎn)上所占的份額越來(lái)越大。歐洲國(guó)家出口大約50的高質(zhì)量服裝，但是進(jìn)口的這類服裝卻只占到20。服裝行業(yè)和其他行業(yè)重要的區(qū)別是，在很多細(xì)分服裝行業(yè)中，并不存在明顯的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，盡量滿足消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量服裝的要求對(duì)公司利潤(rùn)更為重要。對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中機(jī)械化的部分比如布料的生產(chǎn)，包括機(jī)器織布、裁剪準(zhǔn)備時(shí)間并不十分重要。對(duì)于高質(zhì)量服裝的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，管理小批量生產(chǎn)的能力顯得更為重要。所以，這類服裝的生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的柔性和反應(yīng)速度要求比較高?？p紉等后續(xù)的工作主要依靠手工，是勞動(dòng)密集型、高度專

9、業(yè)化的工作，許多小型和中型企業(yè)參與其中。由于服裝生產(chǎn)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，所以工資水平對(duì)服裝采購(gòu)的決策非常重要。當(dāng)然，除了工資水平，還有其他重要的因素，比如原材料質(zhì)量和可獲得性、技術(shù)水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、運(yùn)輸時(shí)間和成本、政治和匯率風(fēng)險(xiǎn)以及社會(huì)責(zé)任等。關(guān)稅和配額同樣非常重要，并且可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈在某種程度上的扭曲，比如為逃避關(guān)稅配額，有些企業(yè)從香港而不是從中國(guó)內(nèi)地調(diào)撥貨物。中國(guó)加入WTO之后，貿(mào)易壁壘減小，使得中國(guó)可以利用的生產(chǎn)能力增加。同樣，地區(qū)貿(mào)易壁壘的減小使得東歐、土耳其和北非的制造商制造數(shù)量增加，從而可以支持歐洲市場(chǎng)；墨西哥、加勒比和中美地區(qū)的制造商可以支持美國(guó)市場(chǎng)。歐盟和西班牙的紡織和服裝產(chǎn)業(yè)歐

10、盟紡織和服裝產(chǎn)業(yè)在1999年大約雇用了200萬(wàn)名員工，占制造行業(yè)總雇用人數(shù)的 7.6，而產(chǎn)值為1780億歐元。意大利具有歐洲地區(qū)最大的紡織和服裝產(chǎn)業(yè)，占到 3l ；接下來(lái)的是英國(guó)，占15，德國(guó)14，法國(guó)13，西班牙9，葡萄牙6。歐盟是世界上第二大紡織和服裝出口地區(qū)，其中紡織品的出口量更為突出。歐盟國(guó)家有很多領(lǐng)先的企業(yè)，它們?cè)谥圃旄呖萍伎椢锖桶l(fā)展相關(guān)科技方面具有很強(qiáng)的實(shí)力。紡織行業(yè)分工很細(xì)，有很多區(qū)域性集群的小型企業(yè)參與制造過(guò)程，比如在意大利北部的很多企業(yè)。當(dāng)然，也存在大型的企業(yè)，比如Inditex ，這類企業(yè)主要從整體上管理分包網(wǎng)絡(luò)。歐洲的紡織和服裝產(chǎn)業(yè)管理費(fèi)用較小，但是技術(shù)水平較高。在這個(gè)網(wǎng)

11、絡(luò)中企業(yè)是否獨(dú)立核算不是很重要，重要的是它們是否可以很好地合作。在服裝行業(yè)，歐洲的特別優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)制造，設(shè)計(jì)總是和顧客的要求緊密聯(lián)系，并且同生產(chǎn)過(guò)程緊緊聯(lián)系在一起。尤其重要的是，紡織公司和服裝公司建立了緊密的聯(lián)系，所以它們可以在布料設(shè)計(jì)上進(jìn)行合作。在制造鏈的另一端，存在大量勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)的外包外包給東歐和地中海沿岸國(guó)家，它們的地理位置較近，可以快速周轉(zhuǎn)，并且便于控制和監(jiān)督質(zhì)量。西班牙紡織和服裝產(chǎn)業(yè)主要是由很多小型公司組成，傳統(tǒng)上在研發(fā)領(lǐng)域并不十分突出，但是隨著20世紀(jì)90年代西班牙經(jīng)歷的社會(huì)繁榮，人們的工資增長(zhǎng)幅度較大，人們開(kāi)始重視時(shí)尚和質(zhì)量因素，對(duì)高端品牌表現(xiàn)出熱情。奧爾特加的家鄉(xiāng)在加利

12、西亞，這是西班牙西北角一個(gè)多雨的省份。這里地處大西洋沿岸，是凱爾特文化的發(fā)源地，山多，風(fēng)景如畫(huà)，天氣常常陰霾多霧。加利西亞的經(jīng)濟(jì)植根于農(nóng)業(yè)、漁業(yè)和礦業(yè)。這里相對(duì)于西班牙其他地區(qū)較貧窮，失業(yè)率較高。20世紀(jì)前期，許多人從加利西亞移民到阿根廷、烏拉圭和古巴。降低失業(yè)率和提高技術(shù)水平成為加利西亞地區(qū)政府和工會(huì)的首要任務(wù)。首府城市拉科魯尼亞具有現(xiàn)代化的機(jī)場(chǎng)，有多班航線通往馬德里和巴塞羅那，但是拉科魯尼亞并不是主要的國(guó)際港口城市。加利西亞以前并不以紡織和服裝產(chǎn)業(yè)聞名，但是在20世紀(jì)80年代，該地區(qū)掀起了服裝生產(chǎn)的熱潮，并創(chuàng)出了“加利西亞時(shí)尚”的概念。到1998年為止，大約29000名工人（ 其中大都是婦

13、女）在大約760個(gè)服裝公司工作，這些公司（超過(guò)450個(gè) ）大多是小的生產(chǎn)作坊，每個(gè)生產(chǎn)作坊大約有15名工人，這些公司75的產(chǎn)能生產(chǎn)外衣，大約16的產(chǎn)能生產(chǎn)內(nèi)衣。這里同樣擁有大型公司的總部，比如AdolfoDomingues, Caramel。，Mafecco和Zara。1997年，這個(gè)地區(qū)紡織和服裝產(chǎn)業(yè)的份額占到全國(guó)的14，而在1991 年，僅僅占到7，1997年雇用的人數(shù)占到全國(guó)該行業(yè)的 10.5 ，從1991年到1998年出口額增長(zhǎng)了10倍。Zara 模式Zara 的計(jì)劃和設(shè)計(jì)周期同其他服裝制造商一樣，對(duì)于 Zara來(lái)說(shuō)，大約在服裝銷售季節(jié)前的一年左右就開(kāi)始相關(guān)的設(shè)計(jì)工作，包括定義服裝主題

14、和顏色等。共有兩個(gè)銷售旺季春夏季節(jié)和秋冬季節(jié)。對(duì)于前者來(lái)說(shuō)，服裝大約在1 、 2月份送達(dá)零售商；對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，大約在8、 9月份送達(dá)零售商（ 南半球則相反） 。Zara大約有200名設(shè)計(jì)師，每位設(shè)計(jì)師對(duì)時(shí)尚元素非常敏感。Zara每年通常設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出11000種服裝，大約是其他公司的5倍。在開(kāi)始正式生產(chǎn)時(shí)，通常都是小批量生產(chǎn)，這使得設(shè)計(jì)師們可以去體驗(yàn)市場(chǎng)的氛圍。設(shè)計(jì)師在Zara的總部工作，女裝、男裝和童裝各有一個(gè)設(shè)計(jì)中心。設(shè)計(jì)師通常首先手工繪出草圖，然后使用計(jì)算機(jī)CADS序繪制正式的有關(guān)服裝規(guī)格的圖紙。設(shè)計(jì)中心是明亮的、現(xiàn)代化的，同時(shí)播放流行歌曲作為背景音樂(lè)。市場(chǎng)專家在同一個(gè)房間里工作，他們要清

15、楚每一個(gè)店鋪的銷售情況，使用電 話同店鋪經(jīng)理聯(lián)系以獲取信息。每一個(gè)市場(chǎng)專家負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)，定期視察各門(mén)店。每個(gè)門(mén)店經(jīng)理都有銷售的經(jīng)歷，他們對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)很敏感。將市場(chǎng)信息反饋到設(shè)計(jì) 和制造部門(mén)是門(mén)店經(jīng)理的職責(zé)。交流和工作流程在設(shè)計(jì)中心是非常流暢的。式樣和樣品在一些情況下，設(shè)計(jì)的結(jié)果會(huì)送到第三方供應(yīng)商處，請(qǐng)它們制造樣品（ 大約花費(fèi)23個(gè)月的時(shí)間），當(dāng)然設(shè)計(jì)的式樣也可以考慮在內(nèi)部制作，內(nèi)部制造樣品的工 人同樣在設(shè)計(jì)中心工作。一旦樣品制造完成，將會(huì)在Zara內(nèi)部進(jìn)行展示。制造外包和時(shí)間安排一旦設(shè)計(jì)被認(rèn)可，那么相關(guān)的布料采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃將展開(kāi)。如果服裝是由第三方供應(yīng)商生產(chǎn)的（ 一般是這種情況） ，那么在銷售季

16、節(jié)前半年左右將簽訂加工合同；如果是內(nèi)部生產(chǎn)，那么也應(yīng)計(jì)劃好時(shí)間，以便能夠及時(shí)完工并運(yùn)往各門(mén)店。在外包生產(chǎn)中，大約60來(lái)自歐洲，30來(lái)自亞洲。有關(guān)外包還是內(nèi)部生產(chǎn)的決策需要考慮很多因素，比如專業(yè)水平、相對(duì)成本，特別重要的是時(shí)間能否滿足要求。Inditex擁有21個(gè)Zara的工廠，每一個(gè)都是獨(dú)立 管理的，管理者需要評(píng)估自己工廠的報(bào)價(jià)和外包工廠的報(bào)價(jià)。總體來(lái)說(shuō)，對(duì)時(shí)尚 元素要求較高的服裝通常選擇在內(nèi)部生產(chǎn)，而基本款式和針織產(chǎn)品通常外包。在銷售季節(jié)到來(lái)前的6個(gè)月，Zara 一般執(zhí)行15%25%的生產(chǎn)計(jì)劃，而其他公 司往往執(zhí)行40%60%的生產(chǎn)計(jì)劃；在銷售季節(jié)到來(lái)時(shí)，Zara執(zhí)行50%60%的生產(chǎn)計(jì)劃，

17、而其他公司則執(zhí)行80左右。在銷售季節(jié)開(kāi)始時(shí)，1 4的生產(chǎn)已經(jīng)完成，此時(shí)的門(mén)店庫(kù)存通常是基本款式的服裝，也包括一些時(shí)尚款式，這主要取決 于在保證提前期的條件下最大限度地利用第三方供應(yīng)商的能力。內(nèi)部生產(chǎn)能力主 要用于當(dāng)季服裝的生產(chǎn)大約85的能力用于當(dāng)季服裝的生產(chǎn)，15用于下季服裝的生產(chǎn)。內(nèi)部生產(chǎn)內(nèi)部生產(chǎn)通常包括兩個(gè)基本步驟布料的采購(gòu)和服裝的縫制。 Inditex 公司在巴塞羅那擁有布料采購(gòu)商Comditel 以及幾家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)還擁有布料制造商 Fibracolor 。 Comditel 公司管理大約40的布料采購(gòu)，特別是非染色布料的采購(gòu)。對(duì)于染色工序來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備時(shí)間大約是45天，整個(gè)過(guò)程需

18、要一個(gè)星期。對(duì)于更時(shí)尚的布料，Zara主要依靠外部采購(gòu)。根據(jù)服裝樣式和尺寸，Zara的工廠裁剪布料。員工在計(jì)算機(jī)的配合下，以最 低的布料浪費(fèi)率獲得有用的布料。Zara工廠的管理者需要確信，這些熟練的員工可以在1520分鐘之內(nèi)高效率地裁剪布料。裁剪好的布料做上記號(hào)，打包后準(zhǔn)備縫制。縫制的工作通常外包給加利西亞地區(qū)和葡萄牙北部的400家小公司。那些地區(qū)的工資比較低，同時(shí)失業(yè)率較高。Zara工廠的外包可以使婦女獲得工作，包括兼職的工作。Zara和外包商需要預(yù)定所需的加工時(shí)間。Zara工廠和外包廠家之間每周有多次的貨物運(yùn)輸，外包廠家交付完工的產(chǎn)品后，領(lǐng)取新分配的需要加工的布料。縫制工序總的工作周期是1

19、 2周。一旦貨物運(yùn)回到 Zara ，最后的熨燙、貼標(biāo)簽以及檢查等工作會(huì)馬上開(kāi)展。如果布料有庫(kù)存，在Zara工廠的設(shè)計(jì)、裁剪能力和外包縫制企業(yè)的生產(chǎn)能力有盈余的情況下，一款 產(chǎn)品的生產(chǎn)從開(kāi)始到結(jié)束能夠在10天內(nèi)完成。銷售季節(jié)內(nèi)的生產(chǎn)Zara在銷售季節(jié)到來(lái)之前僅執(zhí)行 50%60%的生產(chǎn)計(jì)劃，剩余的部分將在銷 售季節(jié)內(nèi)生產(chǎn)，而這往往是通過(guò)公司內(nèi)部生產(chǎn)的，因?yàn)檫@樣可以使得對(duì)市場(chǎng)需求 變化的反應(yīng)能力更強(qiáng)。如果某款產(chǎn)品賣不出去，不會(huì)進(jìn)一步生產(chǎn)；如果某款產(chǎn)品 賣得比較好，在大約一周的時(shí)間內(nèi)，只要布料充足，就可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。生產(chǎn)副總裁米格爾(Miguel) 說(shuō)：生產(chǎn)規(guī)模的多少不是問(wèn)題。由于顧客愿意為在合

20、適的時(shí)間獲得合適的衣服支付更高的價(jià)格，所以我們通過(guò)為顧客提供這類衣服來(lái)彌補(bǔ)我們的成本。是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)著顧客。如果我們預(yù)計(jì)將來(lái)的需求很大，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，我們采取的策略可能是不合理的，但是我們明白這種情況。如果某個(gè)產(chǎn)品賣得很好，假如意識(shí)到市場(chǎng)正在趨于飽和，那么我們會(huì)停止生產(chǎn)，創(chuàng)造出沒(méi)有被滿足的需求。從嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，這是荒唐的。但是，我們卻給顧客培養(yǎng)出這樣 的理念：您最好今天就購(gòu)買(mǎi)它，因?yàn)楹芸赡苊魈炷唾I(mǎi)不到了。根據(jù)Zara管理層的觀點(diǎn)，這種在銷售季節(jié)的反應(yīng)能力是Zara和其他服裝公司的重大區(qū)別。對(duì)于這種觀點(diǎn)，分析師們也贊同。當(dāng)?shù)赇佒性瓉?lái)的存貨難以銷售時(shí)，Zara能夠提供其他式樣的服裝，而

21、其他服裝公司可能只有通過(guò)減價(jià)或者花費(fèi)巨額 廣告費(fèi)用來(lái)促銷。對(duì)于Zara來(lái)說(shuō)，在銷售季節(jié)內(nèi)生產(chǎn)服裝并不需要太多的額外生 產(chǎn)能力，也不需要增加太多的成本。反而這種生產(chǎn)模式可以使得Zara持續(xù)地調(diào)度生產(chǎn)資源，并能夠減少突發(fā)事件的影響。Inditex 市場(chǎng)部的雨果(Hugo) 說(shuō)： “我們可以在 9 11 事件發(fā)生之后的兩周內(nèi)，將店鋪服裝從騎士風(fēng)格變換到傷感風(fēng)格。分銷服裝的分銷中心位于Arteixo ，這是個(gè)占地500 000 平方米的分銷中心。它位于 14個(gè)制造廠的地理中心。經(jīng)過(guò) 211公里的運(yùn)輸，服裝送達(dá)該中心。在分銷中心內(nèi)，根據(jù)條形碼的信息，服裝按照式樣進(jìn)行自動(dòng)分類，然后由操作人員手工分揀。包裝

22、完畢的服裝由傳送帶輸送到相應(yīng)滑道，并根據(jù)條形碼信息運(yùn)送到對(duì)應(yīng)門(mén)店的箱子進(jìn)行打包。分銷中心每周可以處理250萬(wàn)件服裝，盡管到2001年底， Arteixo 的分銷中心只使用了 50%勺能力，但隨著公司每年20%-25%勺增長(zhǎng)計(jì)劃，將會(huì)有更多的能力投 入使用。公司正在西班牙東北地區(qū)的薩拉戈薩建立第二個(gè)分銷中心。從分銷中心運(yùn)送服裝的頻次為每周兩次，歐洲范圍內(nèi)的店鋪是通過(guò)卡車運(yùn)輸?shù)模瑲W洲外則是通過(guò)飛機(jī)運(yùn)輸，從而保證歐洲店鋪可以在24 36小時(shí)之內(nèi)獲得產(chǎn)品，歐洲以外店鋪可以在12天內(nèi)獲得產(chǎn)品。除了銷售區(qū)域內(nèi)的服裝，店鋪內(nèi)基 本沒(méi)有其他多余的庫(kù)存。零售店鋪經(jīng)理可以要求公司運(yùn)送店鋪需要的服裝，但是最終貨物分

23、配的結(jié)果是全局通盤(pán)考慮的，這需要考慮到目前店鋪的銷售情況和庫(kù)存信息，有時(shí)候可能還會(huì)運(yùn)送店鋪經(jīng)理沒(méi)有要求的新款服裝。店鋪一周可以獲得幾次補(bǔ)貨。 “新鮮感對(duì)于時(shí)尚商品來(lái)說(shuō)是非常重要的，我們?cè)陬櫩椭虚g制造了令人激動(dòng)的產(chǎn)品預(yù)期。顧客知道，運(yùn)送服裝的卡車什么時(shí)候可以到達(dá)商店，這樣他們可以在第一時(shí)間看到新的商品， ”店鋪經(jīng)理約瑟菲娜 (Josefina) 說(shuō)道， “我們的客戶每年光顧我們的商店平均達(dá)17次，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶光顧它們的門(mén)店平均只有3 4次?！睕](méi)有銷售完的服裝可以退回，并可以重新分配到其他的店鋪。在歐洲，銷售周期是十分規(guī)律的。總體來(lái)說(shuō)，Zara盡量使得銷售季節(jié)結(jié)束時(shí)，余下的服裝盡可能少。由于在

24、Zara的系統(tǒng)中，沒(méi)有必要保留太多的庫(kù)存，所以這不是太難的問(wèn)題。 Zara可能會(huì)對(duì)15%20%的產(chǎn)品進(jìn)行折價(jià)處理，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常需要處理 30%40%的過(guò)期庫(kù)存。Zara不做廣告，而只是通過(guò)口碑相傳。一般來(lái)說(shuō)，廣告 的花費(fèi)通常占到收入的3%4%,而Inditex只有0.3 %,大部分僅是在報(bào)紙上做 出的對(duì)銷售周期的提醒。店鋪Zara店鋪的風(fēng)格統(tǒng)一，包括照明、家具、窗臺(tái)展示和服裝的擺設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)店鋪 的占地面積是1200平方米。在Zara總部有一個(gè)模板店鋪，該店鋪擺設(shè)的服裝都是 最新款式。店鋪選擇的地點(diǎn)一般都在城市中心，比如巴黎的香榭麗舍大街、倫敦 的攝政街、紐約的列克星敦大街。店鋪的設(shè)計(jì)、擺設(shè)

25、都散發(fā)著時(shí)尚的氣息，寬敞 明亮的購(gòu)物環(huán)境讓人感覺(jué)購(gòu)物是一種高端享受。定價(jià)策略Zara的定價(jià)策略和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，Zara采用的是成本加上一定利潤(rùn)的定價(jià)方法?！癦ara的價(jià)格參考了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)同類產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)考慮成本和一定的利 潤(rùn)水平。 ”銷售副總監(jiān)帕布羅 (Pablo) 說(shuō)。比如，一件大衣在馬德里的店鋪可能標(biāo)價(jià) 100歐元，而在紐約的標(biāo)價(jià)可能是185美元。2001年，Zara在世界各地經(jīng)歷了擴(kuò)張的過(guò)程，所以Zara的價(jià)格標(biāo)簽上根據(jù)不同國(guó)家的貨幣制定了不同的價(jià)格。這樣簡(jiǎn)化了標(biāo)記價(jià)格的過(guò)程，如果一件衣服從一個(gè)國(guó)家運(yùn)送到另一個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售，就沒(méi)有必要再次進(jìn)行標(biāo)價(jià)。2002年初， Zara開(kāi)始使用可

26、以通過(guò)閱讀條形碼來(lái)獲取各國(guó)價(jià)格的系統(tǒng)。增長(zhǎng)策略Zara已經(jīng)走出了它的根據(jù)地一一西班牙，它選擇新開(kāi)店鋪的國(guó)家和地區(qū)需要 同Zara的模式相匹配。大部分的店鋪都是Zara公司所有，但在中東部分地區(qū)是通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的模式開(kāi)店，而在日本，Zara 是通過(guò)合資公司的方式開(kāi)店。當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，Zara并不建立當(dāng)?shù)氐姆咒N中心和倉(cāng)庫(kù)，也不進(jìn)行開(kāi)店促銷。Zara在33個(gè)國(guó)家中擁有450個(gè)店鋪（見(jiàn)表2）, 2002年平均每月新開(kāi)10個(gè)店鋪。 雖然Zara在紐約、邁阿密、波多黎各已有店鋪，但是 Inditex的管理層并沒(méi)有近期 在美國(guó)進(jìn)行明顯擴(kuò)張的意圖。 “根據(jù)我們的看法，美國(guó)服裝零售業(yè)過(guò)于飽和，大城 市以外的美國(guó)消費(fèi)者并不是非常追捧時(shí)尚產(chǎn)品。另外在美國(guó)，你不得不去做廣告。我們?cè)诩议T(mén)口有足夠的事情需要做。 ”卡斯特利亞諾說(shuō)。外包的困難抉擇當(dāng)卡斯特利亞諾登上頒獎(jiǎng)臺(tái)時(shí)，腦海里浮現(xiàn)出自1984年他從舊M辛職后加入該公司以來(lái)，Zara 的發(fā)展歷程。他對(duì)Zara 在其商業(yè)模式下持續(xù)、健康地成長(zhǎng)和它基于加利西亞的獨(dú)特的定位感到滿意，但是他和他的管理團(tuán)隊(duì)也與奧爾特加一起在不斷地修正Zara的戰(zhàn)略。他目前面臨的一個(gè)選擇是產(chǎn)品生產(chǎn)的外包。考慮到歐元區(qū)的價(jià)格壓力，Zara生產(chǎn)外包的力度將加大，可能會(huì)達(dá)到60的產(chǎn)品外包，以取得低成本優(yōu)勢(shì)，尤其是在中國(guó)（見(jiàn)表3和圖2）