人力資源管理師二級考試的論文

1、淺談人力資源。我們簡單點，直接切入正題，人力資源 。 人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用， 且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、 能力、技能、經驗、體力等的總稱。人力資源，再簡單來說就是，人才。一、創(chuàng)造人力資源以及運用人力資源 無論是從某個公司挖來的人才亦或是在自己企業(yè)培養(yǎng)的人才， 都 是在某一個方面具有獨特才能，當然，也不排除有全能。每一次招聘新人， 我們更多注意的是他們的優(yōu)點， 可是我們有沒 有想過，從另一個角度，缺點，也會變成優(yōu)點。在創(chuàng)業(yè)初期，比爾 ?蓋茨想招一名女秘書。旗下員工經過認真的 招聘考核， 他的手下為他送來了幾位過關人選的應聘資料。 有不少寫 著自己年輕，大學學

2、歷，精力充沛，有著多年從事秘書的經驗?？墒?只有一位與眾不同， 這種不同不是夸自己的優(yōu)點， 而是寫著自己許多 “缺點”： 已經 42 歲了，是四個孩子的母親，從事過文秘工作，但 老板認為不適合， 又從事過檔案管理和會計員等不少后勤工作。 但這 些工作都做得不長，后來一直在家里操持家務。對這份應聘資料，她 自己也沒有抱多大的希望。 招聘考核負責人也不打算把她的招聘資料 給比爾 ?蓋茨看?？墒潜葼??蓋茨看到許多寫著自己優(yōu)點的應聘資料時，卻大皺眉 頭，失望地責問招聘考核負責人： “難道就沒有比她們更合適的人選 了？”招聘考核負責人實在拿不出其他人的資料，沒辦法，抱著試試 看的心理，把這位寫著自己“

3、缺點”的應聘資料拿給比爾 ?蓋茨看。 當比爾 ?蓋茨一看到這份應聘資料，眼睛一亮，說了句“就是她了” 。蓋茨的目光確實有遠見。應聘后的這位女秘書對公司的每個員 工、每份工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的后勤 總管，負責發(fā)放工資、記賬、接訂單、采購、打印文件等工作，這引 得周圍好多人的羨慕。正是這位女秘書這些“缺點”的優(yōu)勢，給微軟 公司帶來了凝聚力。 隨著微軟帝國的建立， 蓋茨從這名女秘書那里得 到了信賴， 這名女秘書則從蓋茨那里得到了尊重， 也獲得了個人職業(yè) 生涯的巨大成功。 當微軟公司決定遷往西雅圖， 女秘書因為丈夫在亞 帕克基有自己的事業(yè)不能走時，蓋茨對她依依不舍，留戀不已。

4、臨別 時蓋茨握住她的手動情地說： “微軟公司為你留著空位，隨時歡迎你 來！”這位女秘書名字叫露金。缺點變優(yōu)點的例子遠不止這一個，假設：阿 X 在生活中很膽小， 那如果把他的這份膽小， 運用在在開車上， 那就會變成謹慎。 再比如： 小 F 很孤僻，上班下班總是一個人， 除了不必要的事情也根本不會跟 同事打招呼。 但一遇上整個團隊都沒法的解決的問題的時候， 應該把 一份希望寄托在小 F 的身上。因為只有敢于孤僻且甘于孤獨的人， 才 可能脫離大眾思維模式，也只有這種人，才有可能達到那種“泰山崩 于前而色不變”的心之最高境界。這時候，小 F 的孤僻就成了優(yōu)點。有位哲人說：垃圾是放錯了地方的寶貝。同樣，

5、一個人的缺點和 優(yōu)點也不是一成不變的， 在一定的條件下是可以互相轉化的。 高明的 領導不一定要擁有最好的人才， 但他能最好地使用每個人才， 不但能 用人所長，還善于用人所短。只要善于揚長利短，使用恰當，缺點也 可以變成優(yōu)點，短處也可以變成長處。永遠不要緊盯著別人的缺點不放。 你看到的是什么？每個人身上 都有一些缺點， 但是，你看到的是那些呢？是否只看到了別人身上的 缺點，而忽略了他擁有的一大片優(yōu)點？其實，每個人都有許多優(yōu)點， 換一個角度去看，你會有更多新的發(fā)現。而在在微軟公司，比爾 ?蓋茨讓每個員工都擁有一間獨立的辦公 室，員工在其中種花、養(yǎng)魚、聽音樂，他眼不見耳不聞，只看到員工 創(chuàng)造的滾滾財

6、源。二、人力資源管理常見問題。1、用人觀： 1、老板對人力資源管理認識不足， 還沒有把人力資源同資金、 技術的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才， “錢是我的，我 說了算”的觀念仍然存在， 對人的評判依個人的喜好來判定，導致人 員流失率居高不下。 2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人” ， 把人才在企業(yè)中工作視同一種簡單的商品交易， 不清楚人是一種能動 性很強的可以增值的資源。2、招聘與選拔 1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會， 沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多， 而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。2、招聘具體標準不清，

7、比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆 老板說好就是好，老板說不行就不行。3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。 4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、 未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現有企業(yè)等 缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。5、脫離現實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實 際的奢望，尋找不存在的人才。6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。 7、招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現 與面試表現不一致。如：傳統(tǒng)面試誤區(qū) （1）事實發(fā)現者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光 放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等

8、更重要的信息上。（ 2）理論家：詢問做事的信念和價值觀， “你為什么 -”，“你認 為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我， 你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。（ 4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是 面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。（ 5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果 -你會-，被 面試者常會說一些希望聽到的東西。8、無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、生產計 劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展 計劃，都是等到用人時再去找人，要

9、么成本太高，要么不適合崗位要 求。2、績效管理 1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現實中，一 切照舊。2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。 3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事， 沒有 把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 4、績效標準不是在開始工作預先制定， 而是在評估后才確定， 導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向， 不知道自己的工 作該做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字數等） 。 5、業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到 本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求” 。 6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估， 中間的過程是員 工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。 7、認為花費時間做記錄是一種浪費。3、培訓1、不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓2、忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關的培訓 需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關的培訓需求和與個人績效、發(fā) 展相關的需求）。3、對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深 層次開發(fā)（培訓內容應包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉變、 思維技巧、心態(tài)調整與潛能開發(fā)、領導行為） 。4、培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。三 、結語。人力資源在企業(yè)中起著重要的作用， 無論是培養(yǎng)還是管理。 企業(yè) 需要引導員