建材企業(yè)營銷管理成功的第二階段

1、接上篇：建材企業(yè)營銷管理成功的第一階段突出長板，構(gòu)建強大的“專有能力”在第二階段，適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：1. 利用新的形勢壓力，促使職能的獨立企業(yè)成功的經(jīng)過第一個階段后， 一切都會呈現(xiàn)欣欣向榮的景象， 但是， 也會感到有些不 和諧以往是輔助部門的一些部門開始被企業(yè)高速發(fā)展所累，幾乎全體脫力，跟不上隊 伍了。這個時候， 千萬不要把這些職能的重要性依舊看得同第一階段一樣低， 不要簡單的把 頻頻的失誤看成是人的因數(shù)，怪罪于人， 這個階段， 這些部門的工作隨著工作量的巨增， 部 門的工作難度和第一階段不可同日而語。 這個時候， 我們要即時調(diào)整觀念， 就能抓住好的機 會，迎來公司的第二次大發(fā)展，

2、機會在哪呢？機會存在于明星高管這個時候正是身疲力竭的 時候， 正好順勢促使這些通用型職能獨立出來， 使高管得以精耕細作自己的領(lǐng)域， 組織得已 從權(quán)力組織向責任組織轉(zhuǎn)型。在第二階段，適合企業(yè)的運營體系是這樣的：2. 文武官的互調(diào)制度建立物流，倉儲，計劃，訂單，售后等部門獨立出來后，開始要規(guī)劃發(fā)展，舉個例子：您公 司此時的規(guī)模是 10 億，可這些部門的現(xiàn)有能力應對的應該是5、 6 億的規(guī)模（所以天天冒火），您要按 20 億的規(guī)模來組建這些部門，因為部門的組建是需要花費時間的，而您的公 司會在這一段時間內(nèi)繼續(xù)前進。那么，這么大的一個部門規(guī)模比原有的規(guī)?？赡艽罅?5 倍 左右， 這樣一個部門的巨變，

3、最為重要的當然是人才的獲取， 我們很多企業(yè)家就是在這個階 段滿世界找人。 我們迪智成在實戰(zhàn)中摸索出了一套成功的方法， 就是文武官互換制度， 簡而 言之，在銷售系統(tǒng)抽干將回來承擔后臺部門的擴建， 原后臺人員有一部分可以到銷售系統(tǒng)中 去。這樣做的好處巨大：一：可以快速擁有人才。此時銷售系統(tǒng)開拓性人才很多，調(diào)來后臺 進行開拓性工作正好合適， 遠比在市場上找“熟練工”好得多。 二：工作質(zhì)量高銷售人員往 往更能做出適合企業(yè)特征的系統(tǒng)， 更能協(xié)同前臺。 三：戰(zhàn)略安全性好因為有了文武官的互調(diào)， 會推動企業(yè)內(nèi)部薪酬平衡，未來的高管人選不會斷層。3. 配置外部咨詢公司部門的“頭”選定了之后， 要找各類的專業(yè)咨詢

4、公司來幫助他們快速建立部門。 這個時 候，部門的新班底可塑性極強，學習能力高，只是暫時還是門外漢，需要咨詢公司的幫助， 快速的嫁接先進的知識，而且用大的投入突破爬坡期，直接進入新的平臺運行。 2008 年， 我們對一個 7 億規(guī)模的公司進行了物流部門的改造，改造前帳實不符，出貨量無法滿足訂 單量，單價高昂，運輸不穩(wěn)定，信息反饋很差，經(jīng)過 3 個月的艱苦工作后，訂單部門每天 自動接收沒車貨物的所在地，從車間到客戶之間所有問題倉庫損失，運輸損壞，客戶 拒收等一律能做到賠付， 倉庫隔日盤點， 物流速度和正確率提高， 物流成本反而下降了 0.5% 。4. 給予高彈性的預算支持在部門的擴大中，最為需要的

5、是資金支持。原來的部門本來就是低于平均水平投入的， 現(xiàn)階段，面對巨大的產(chǎn)能，首先需要改變的是生產(chǎn)方式， 增加適合大規(guī)模生產(chǎn)的設(shè)備， 拆分 工序， 這些都將是需要資金支持的， 另外，在部門優(yōu)化的過程中， 難免會有種種計劃意外的 投入，需要預留足夠的彈性預算。5. 按第一階段的模式逐項練出組織職能在實行過程中， 其實會比第一階段容易很多， 因為， 這個階段的工作外部環(huán)境沒有市場 的變化那么快， 也不存在高強度的對抗， 技術(shù)難度在外部公司和內(nèi)部精英的合力下容易克服， 見效會很快。需要注意的是：在總結(jié)經(jīng)驗，模式成型時， 要將操作文件仔細的寫到崗位手冊 中去， 我們這些從銷售掉過來的部門領(lǐng)導個人魅力十足

6、，領(lǐng)導能力強， 在崗位手冊粗一個等級的情況下也能將部門運作得很好，但是正是這點，一定要按專業(yè)要求，將崗位操作細化， 將后臺運作流程化， 否則，隨著時間的推移， 部門領(lǐng)導無法調(diào)動， 企業(yè)的工序文化錯過了最 佳建立時間。6. 前后臺更緊密的協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)在部分營銷職能上的“運營柔性”在后臺部門“二次擴建”后， 要進行部門邊界的調(diào)整， 直白的語言是： 為了工作的質(zhì)量， 需要合作， 后臺部門不要一竿子插到底， 要跟前臺協(xié)同， 真正起到支持的作用，減少把控資 源的負作用。例如： 市場部負責廣告主題的表達， 創(chuàng)意畫面的設(shè)計，然后把預算下放到各區(qū) 域，各區(qū)域自由調(diào)配資源，決定什么時候做，做的場次，還有對不同

7、的市場進行贈品，促銷 力度的調(diào)整等等。人力資源部門也下放部分考核權(quán)，但幫助區(qū)域把控總數(shù)， 基本素質(zhì)， 部分 評測等。在第二階段，適合企業(yè)的隊伍建設(shè)是這樣的：組織管理中面臨的人員問題在打造這樣一個管理體系的過程中， 有一個問題無法回避， 就是人員和組織的匹配問題， 企業(yè)在組織變革的過程中， 往往事與愿違： 本想通過組織的變革發(fā)揮更大的組織力， 但是其 負面效果人員流失和隱形的人員流失（在職人員喪失工作內(nèi)部動力）深深的傷害了組 織，導致新組織因失血而能力倒退。仔細分析，發(fā)現(xiàn)人員損失有 3 種情況：1：老員工流失。2：新員工無法暢通工作。3：新員工同老員工，新員工同新員工間無法協(xié)同。解決人員問題的

8、5 大手段1. 對工作性質(zhì)做動態(tài)的轉(zhuǎn)換老員工通常是屬于開疆擴土的功臣，以開拓型員工居多，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，23% 的老員工感受不到工作本身的快感了，引發(fā)出特權(quán)主義，最后導致人員流失。組織中的工作任務， 不應處于例行處理狀態(tài)， 而應該動態(tài)的轉(zhuǎn)換： 剛開始的時候是明星 型工作，追求嘗試摸索，一旦摸索成功，就開始總結(jié)推廣，這時候變成工兵型工作，追求效 率，再過一段時間， 開始要同其它環(huán)節(jié)匹配或采用更好的方式來操作， 這個時候， 需要變革， 又變成明星型工作。2. 學會人員特點和工作特點的匹配那么， 在工作任務的動態(tài)轉(zhuǎn)換中， 各崗位和不同時期的同一崗位， 需要的員工類型是不 一樣的，這樣， 人員就存在調(diào)動，使

9、得人員特點和工作內(nèi)在的技術(shù)要求一致，開拓型人員不 會郁悶，而勤勉型人才不會處于工作高壓。3. 階段性固化工作流程37% 的新人來工作遇到的問題是流程不通，要么工作靠人際關(guān)系推動，要么流程遇流 程瓶頸，導致其怠工現(xiàn)象，在一個發(fā)展中的企業(yè)， 怠工通常引發(fā)周圍員工的非議， 導致不良 心理，“沒事干，同事議論”，最后一走了之。這種情況， 企業(yè)要跳出人力資源不斷招人的思維模式， 從流程入手， 每半年修訂一次企 業(yè)級的跨部門流程， 即所謂端對端的流程， 每月優(yōu)化一次部門內(nèi)部流程， 將瓶頸環(huán)節(jié)上的工 作量進行分流，從流程上解決這些問題。4. 平衡 4 類工作的薪資結(jié)構(gòu)和其在組織架構(gòu)中的地位隨著公司的發(fā)展，特別是我們提到的第二階段（構(gòu)建職能分工體系 ）時，面臨公司規(guī)模擴大，各部門要強化職能時，多工種出現(xiàn)，存在 3 類工作：管理類，銷售類，技術(shù)類，簡稱 MPA, 對此 3 類工作要做好薪酬的內(nèi)部平衡，