精編安利公司人力資源管理系統(tǒng)的變革分析

1、（精編）安利公司人力資 源管理系統(tǒng)的變革分 析安利公司人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施中的變革管理分析 安利公司及安利 （中國(guó) ）公司簡(jiǎn)介美國(guó)安利公司創(chuàng)立于 1959年。當(dāng)年年僅20余歲的創(chuàng)始人杰溫安洛先生和理查狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業(yè)的第一步，憑借一種既環(huán)保又多用途的產(chǎn)品和鍥而不舍的努力，安利走過(guò)了 40 多年的風(fēng)雨歷程。 40 年來(lái)，安 利積極致力于提高消費(fèi)者的生活品質(zhì)，并在服務(wù)消費(fèi)者的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自身的飛速 發(fā)展。在 2002 年 11 月著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯 （Forbe:） 全美最大 500 家私人 企業(yè)排名中，以 45億美元的業(yè)績(jī)位列第 27位。在2003年I月美國(guó)季刊雜志家 族企業(yè)

2、全球最大 200 家家族企業(yè)排名中，安利位列第 104 位。安利公司于 1992 進(jìn)入中國(guó)，在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立安利（中國(guó) ）日用品有限公司。其總辦事處設(shè)在廣州市，并建立了現(xiàn)代化的工廠和大型儲(chǔ)運(yùn)中心。1992 年 10 月，安利 （中國(guó) ）獲得國(guó)家工商局的批準(zhǔn)，采用直銷(xiāo)方式銷(xiāo)售安利產(chǎn) 品。 1995 年4月10日，安利（中國(guó)）正式開(kāi)業(yè)，當(dāng)時(shí)只在廣東和福建兩省開(kāi)設(shè) 了 8 個(gè)分銷(xiāo)中心，擁有一百多名員工。開(kāi)業(yè)第一年，安利（中國(guó) ）就取得 2.1億營(yíng)業(yè)額。憑借著優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)、獨(dú)特的行銷(xiāo)方式和完善的消費(fèi)者退貨保障，安利（中國(guó)）的業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)。在 1996 年度，安利 （中國(guó) ）的營(yíng)業(yè)額為 6.8

3、 億元，占亞 太區(qū)有限公司總營(yíng)業(yè)額的 21% ，從而成為安利亞太區(qū)的生力軍。到 1998 年，安 利業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到全國(guó) 18 個(gè)省/直轄市，在 34 個(gè)城市開(kāi)設(shè)了 38 個(gè)分銷(xiāo)中心，員工 人數(shù)上升到 1300 人。盡管后來(lái)經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)額下滑、銷(xiāo)售人員銳減的時(shí)期，但安 利公司決策者高瞻遠(yuǎn)矚、滿懷信心，繼續(xù)增資引進(jìn)營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品和化妝品生產(chǎn)線， 使產(chǎn)品由進(jìn)入中國(guó)時(shí)的兩大系列1 0多種產(chǎn)品增加到 4大系列 60多種產(chǎn)品。除了廣州總部外，安利 （中國(guó)）在中國(guó) 22 個(gè)省及 4個(gè)直轄市開(kāi)設(shè)了 69個(gè)店鋪。 隨著安利公司產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增多，加上日益規(guī)范的中國(guó)市場(chǎng)公司提供了相對(duì)良 好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，安利公司的業(yè)務(wù)正在

4、蓬勃發(fā)展。安利通過(guò)不斷轉(zhuǎn)型，銷(xiāo)售額從19 洲則年的 6.1 億元人民幣上升到 2() 瀝財(cái)年的 160 億兒人民幣，成為安利全球 第一大 lTJ- 場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，安利員工人數(shù)在近三年內(nèi)，也以平均每年25% 的速度增長(zhǎng)，現(xiàn)在全國(guó)共擁有 5200 名正式員 _， 2400 名臨聘人員，分布在全國(guó) 180 多 個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 2005 年 9 月，中國(guó)直銷(xiāo)法正式出臺(tái)，給予了合法的直銷(xiāo)企業(yè)新的 空間與機(jī)遇。 2006 年 12 月，安利配合新的直銷(xiāo)法規(guī)，完成了全面的業(yè)務(wù)調(diào)整， 成功地申領(lǐng)到中國(guó)的直銷(xiāo)牌照。1.1.2 安利(中國(guó) )的人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo) 在“重視人刁”的發(fā)展方針下，安利專(zhuān)注于

5、充分利用內(nèi)部員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。 安利清晰地了解到，企業(yè)的成功直接受員工管理效率的影響。中國(guó)入世以來(lái)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境己經(jīng)轉(zhuǎn)變，并不斷加快，怎樣更加有效的管理好數(shù)量龐大的員工隊(duì)伍， 雇傭和保留關(guān)鍵人刁，提高人力成本的投資回報(bào)，是安利面臨的挑戰(zhàn)。史好的員工管理機(jī)制 安利公司認(rèn)識(shí)到人才對(duì)公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)。希望在短期內(nèi)能建立個(gè)人力資 源管理項(xiàng)目，實(shí)施人力資源信自、管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程，完善管理 體系，從而更好地管理組織結(jié)構(gòu)、培口 11 后備人才。提高工作效率 安利公司要提高川丈部門(mén)的工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，使更多的 人員投入到為公司增加價(jià)值的工作中去。提高朋支持戰(zhàn)略決策的能力，進(jìn)一步

6、 實(shí)現(xiàn)為員 _及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最大價(jià)值的愿景。1.1.3 安利（中國(guó) ）HRMS 項(xiàng)目的引進(jìn)早在 1998 年，安利已在國(guó)外引入一套 HRIS（HumanResourCesInformation 勿 :tem ，人力資源信息系統(tǒng) ），主要集中于“事務(wù)管理”的功能，比如薪資處理和 基本人事信息記錄，涉及“流程管理”和“戰(zhàn)略管理”層面的功能較少;該系統(tǒng)由于系統(tǒng)版本太低，報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)功能薄弱，而且與外部系統(tǒng)連接存在較大困難。 因此，面對(duì)著區(qū)域分布廣闊、員工人數(shù)日益增多的人員發(fā)展?fàn)顩r，現(xiàn)有的 HR 工 5 系統(tǒng)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足I 一R人員的工作需要。 合適的信息管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)提高預(yù)見(jiàn)能力。安利

7、公司己經(jīng)在多方面取 得了不錯(cuò)的進(jìn)展，并持續(xù)地推動(dòng)企業(yè)信息一體化，促進(jìn)安利公司在中國(guó)的高速發(fā) 展。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展腳步的不斷加快，員工隊(duì)伍也不斷壯大。在用的HRIS 系統(tǒng)己經(jīng)不能滿足人力資源管理上的需要:靠簡(jiǎn)單的單機(jī)管理，人力資源部門(mén)面對(duì)大量的信息、 ，無(wú)法有效的提取重要資訊，并做出相應(yīng)的判斷和處理;在原有系統(tǒng)的使用當(dāng) I 一護(hù)，浪費(fèi)大量人力的同時(shí)，高層管理者無(wú)法做到對(duì)人力資源狀況進(jìn)行實(shí) 時(shí)監(jiān)控和正確決策。為了更好地配合企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，更高效地幫助人力資源部 的管理工作，公司需要一套功能更強(qiáng)大的、內(nèi)容更全面的“人力資源管理系統(tǒng)”。在這樣的背景下，安利 （中國(guó) ）開(kāi)始了建立新的 HRMS（Huma

8、nResources ManagementSystem 人力資源管理系統(tǒng) ）的項(xiàng)目。 為了選擇一個(gè)最合適安利管理需求的人力資源管理系統(tǒng)，從2004 年底至2005 年 6 月期間，公司選擇了多家供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)比。同時(shí)，安利多次走訪用戶(hù)， 了解各個(gè)系統(tǒng)使用情況，分析各系統(tǒng)的優(yōu)劣。根據(jù)安利的人力資源管理業(yè)務(wù)需求 以及對(duì)系統(tǒng)的功能要求，安利對(duì)目前市場(chǎng)上流行的 3 個(gè)主要高端的人力資源管理 系統(tǒng)產(chǎn)品 PeoPles 叮 t、sAP 及 oraCle 中的人力資源管理模塊進(jìn)行整體分析。安 利重點(diǎn)考慮了與美國(guó)總公司的人力資源管理系統(tǒng)的集成性，系統(tǒng)的人力資源管理 理念，實(shí)施費(fèi)用和運(yùn)行費(fèi)用以及用戶(hù)考察反饋等因素

9、，在做了大量的分析和考察 后，最后選定了 Peoplesoft 公司的 HRMSS.9 系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施范圍為 :核 心人力資源管理 (CoreHumanResources) 、薪酬與福利 (GlobalPayrollCore) 、 招聘管理 (CandidateGateway(eReeruit) 、員工自助平臺(tái) (eProfile) 、經(jīng)理 自助平臺(tái) (eProfileManagerDesktop) 、培勺 1 與發(fā)展 (eDevelopment) 、績(jī)效管理 (ePerformanCe) 八個(gè)模塊。 這一系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程主要是涉及了人力資源管理功能模塊的系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)。通 過(guò)流程的系統(tǒng)化 I

10、T 實(shí)現(xiàn)，安利 (中國(guó) )試圖對(duì)其內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范 化和流程化的管理。項(xiàng)目總體來(lái)說(shuō)取得了一定的成績(jī)，提高了人力資源管理效率， 節(jié)約了人力資源管理成本，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通功能。然而，變革也存在著很多的問(wèn) 題，以至于員工的滿意度較低，參與度不高，最終系統(tǒng)的使用度并不如理想。3.安利 (中國(guó) )HRMS 變革管理的體系設(shè)計(jì)3.2 安利(中國(guó) )HRLMS 變革管理的影響因素 企業(yè)變蘋(píng)的成功是由多種囚索決足的，在不同的商業(yè)時(shí)代，應(yīng)該有不 1 司的 要因素， _少補(bǔ)應(yīng)士巴這些因素放在特定的環(huán)境中來(lái)考慮。3.2.1 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略變革是整個(gè)變革管理的最終目標(biāo)，企業(yè)的變革最終就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)未 來(lái)的戰(zhàn)

11、略目標(biāo)或者遠(yuǎn)景規(guī)劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個(gè)可信的、 通過(guò)戰(zhàn)略變革管理重新界定企業(yè)的價(jià)值觀， 【可以使 富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。向什么方向的 J 一旨示器，而戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 !1 勺具體指導(dǎo)。 企業(yè)遠(yuǎn)景是引導(dǎo)整個(gè)企業(yè) 企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)始終保持 不變的核心價(jià)值觀和核心日的，核心價(jià)值觀是企業(yè)的指導(dǎo)原則和宗旨體系，核創(chuàng)自 目的是企業(yè)存在的最根本理由。戰(zhàn)略的變化就是要求企業(yè)能夠?qū)⒆兏镯?xiàng)日提升到 l 錢(qián)略的高度來(lái)重新審視企業(yè)的變革要求，從而為企業(yè)制定一合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。 安利公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在 2012 年實(shí)現(xiàn)全球業(yè)績(jī)翻一番，而安利 (中國(guó) ) 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)每年要有 15% 的增長(zhǎng)。配合公司的這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

12、加上每年 的人員自然流失率，預(yù)計(jì)公司行年需要招聘大概 1200 位新員工。這就要求人力 資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引人才、發(fā)展人刁、挽留人才的工作仁。力日強(qiáng)人員儲(chǔ)備、 發(fā)展培育人員、以及提升人員管理的效能，成為朋部門(mén)最大的挑戰(zhàn)。 為此，安利相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就是要更加專(zhuān)注于如何去充分利用內(nèi)部員工 來(lái)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。一方面致力于建立更好的員工管理機(jī)制，希望在短期內(nèi)能建立 一個(gè)人力資源管理項(xiàng)目，實(shí)施人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、 完善的管理體系，從而更好的管理組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)后備人刁。另一方面致力于提 高工作效率，逐步減少行政事務(wù)性工作，更多的人員投入到為公司增加價(jià)值的 J 作中去。3.2.

13、2 基礎(chǔ)設(shè)施管理 企業(yè)的變革需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施的支持，包括組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)(l) 組織結(jié)構(gòu) 從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工 協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系，涉及組織為完成整體目標(biāo)，根據(jù)能力進(jìn)行的分工與協(xié)作關(guān)系。不同時(shí)代要求組織具有不同的能力，也就需要 不同的組織形式。組織結(jié)構(gòu)變革的目的在于通過(guò)對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行變革，形成一種靈活的、具有高度適應(yīng)性的有機(jī)組織形式，使得知識(shí)和 信息能夠準(zhǔn)確快速地到達(dá)使用者，從而適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)和外界環(huán)境的要求。對(duì)于業(yè) 務(wù)流程的變革管理過(guò)程中，流程的優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)必須發(fā)生相應(yīng)的變化，在多 數(shù)

14、情況下這種變化是徹底性的，這種變化體現(xiàn)了組織資源的重新分配以及組織成 員角色的調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能來(lái)劃分，而在新、高效的組織模式中，組織是圍繞業(yè) 務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持?；诹鞒痰慕M織是把 整個(gè)組織以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織” 。目前組織結(jié) 構(gòu)變革主要朝著扁平化、柔性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化等方向發(fā)展。在安利，目前組織架構(gòu)的問(wèn)題比突出，包括:1 、匯報(bào)層次過(guò)于復(fù)雜，安利從最基層的普通員工到總監(jiān)級(jí)員工，一共有 15 個(gè)級(jí)別，但在個(gè)別部門(mén)竟然存在10 層的匯報(bào)關(guān)系 ;2、每個(gè)區(qū)的組織架構(gòu)不一致。各區(qū)因其管理者的管理風(fēng)格、 管理理念

15、等不同，導(dǎo)致在人員管理、架構(gòu)設(shè)置等方面出現(xiàn)大相徑庭的情況 ;3 、 對(duì)“部門(mén)”的定義不清晰，組織架構(gòu)以人員管理作為劃分單位，有多少層匯報(bào)關(guān) 系，就有多少個(gè)業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)組織架構(gòu)非常臃腫。在全公司竟然存在近 1500 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。組織架構(gòu)既是人員管理的基礎(chǔ)，也是整體 HRMS 項(xiàng)目的根本。因此，在 HRMS 項(xiàng)目中，重點(diǎn)需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重組。優(yōu)化組織架構(gòu)，擺脫人為因素，對(duì)每個(gè) 部門(mén)功能、分析，建立以業(yè)務(wù)流程為主干、以職能服務(wù)為輔的一種扁平化組織。這既是 HRMS 系統(tǒng)實(shí)施的前提，也是推行其他業(yè)務(wù)變革的有保障。在安利，組織 架構(gòu)的調(diào)整目標(biāo)是以省為最小營(yíng)運(yùn)單位，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立三層以?xún)?nèi)的組織架

16、 構(gòu)，以個(gè)面提升業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)以及人員管理的有效性。(2) 信息技術(shù)馬洪在面向 21 世紀(jì)的企業(yè)管理創(chuàng)新與發(fā)展一文中提到，現(xiàn)代信息技術(shù) 的發(fā)展將給企業(yè)管理帶來(lái)全方位的、革命性的影響:第一，信息技術(shù)將企業(yè)組織內(nèi)外的各種經(jīng)營(yíng)管理職能、機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來(lái);第二，信息社會(huì)的到來(lái)會(huì)改變?cè)S多方面產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局和態(tài)勢(shì) ;第三，信息社會(huì)給企業(yè)帶來(lái)了新的、戰(zhàn)略性的 機(jī)遇，促使企業(yè)對(duì)其使命和活動(dòng)進(jìn)行反思;第四，為了成功地運(yùn)用信息技術(shù)，必須進(jìn)行流程、組織結(jié)構(gòu)等的變革 ;第五，管理方法的創(chuàng)新更傾向于計(jì)算機(jī)手段。工 T 基礎(chǔ)設(shè)施是指將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)方案，支持企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)有效 運(yùn)行的各種 I r 資源，山有形的技術(shù)成分

17、和無(wú)形的人力成分構(gòu)成。其中技術(shù)部分 包括硬件、軟件、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)以及核心應(yīng)用;無(wú)形人力部分包括由技能、經(jīng)驗(yàn)、能力、責(zé)任、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及知識(shí)組成。 I1t 的真正價(jià)值在于它提供 了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方 式。而信息系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)卜也是一個(gè)企業(yè)變革管理的過(guò)程。氏 oplesoft 系統(tǒng)本身在 IlR 和 IT 領(lǐng)域中處于佼佼者地位，能為安利的人力 資源管理變革帶來(lái)最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。因此，通過(guò) HRMS 項(xiàng)目的實(shí)施與 推動(dòng)，是安利實(shí)現(xiàn)人力資源管理變革的最佳契機(jī)。另外，安利在網(wǎng)絡(luò)上有先進(jìn)的 技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非常豐富的資

18、源與基礎(chǔ)，而且對(duì)于 HRMS 系統(tǒng)，安利己擁有一套較成熟的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)系統(tǒng)實(shí)施、管理變革提供非常有 力的保障。3.2.3 人員管理要實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的工作方式，最終歸結(jié)點(diǎn)和立足點(diǎn)是企業(yè)員工角 色和態(tài)度的轉(zhuǎn)變。因此應(yīng)該重視人力資源在的變革管理中作用，一般變革項(xiàng)目都 希望變革涉及的人員能夠迅速的適應(yīng)和掌握新的工作方式。所有的變革行動(dòng)需要 企業(yè)員工去付諸實(shí)踐，這里面既有管理者問(wèn)題，也有普通員工的問(wèn)題，最主要的 是兩者經(jīng)常存在對(duì)變革的看法不一致。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，變革是一種機(jī)遇，通 過(guò)變革戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與效益;對(duì)于大多數(shù)員工而盲，變革存在風(fēng)險(xiǎn)，變革可能意味著喪失已有的職

19、權(quán)或者原有的個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)無(wú)從發(fā)揮， 需要適應(yīng)新的崗位并重新學(xué)習(xí)新的技能。因此在變革中，不同角色對(duì)于同一個(gè)問(wèn) 題往往會(huì)有不同的利益出發(fā)點(diǎn)，也就產(chǎn)生對(duì)變革不同的態(tài)度，最終影響到變革的 實(shí)施和效果。根據(jù) ToddJICk 的觀點(diǎn)，變革中的人員可分為三類(lèi)，即變革戰(zhàn)略者、變革實(shí) 施者和變革接受者。變革戰(zhàn)略者主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要為變革早期的工作負(fù)責(zé)， 包括 :第一，確定變革的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并且是明確的、具體的、可預(yù)見(jiàn)的、可行 的 ;第二，團(tuán)結(jié)和引導(dǎo)員工在整個(gè)企業(yè)形成廣泛的共識(shí);第三，處理變革過(guò)程的各種突發(fā)情況。變革實(shí)施者主要是中層管理人員，他們?cè)谝粤鞒虨楹诵牡淖兏锕?理中愈顯重要性 :一方一面發(fā)揮著傳統(tǒng)的“上傳

20、下達(dá)”與整合作用;另一方面在新型的流程型組織中，不僅對(duì)完成部門(mén)任務(wù)負(fù)責(zé)，還要對(duì)實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)負(fù)責(zé)。作 為流程擁有者，首先要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、維護(hù)流程，將流程知識(shí)（邏輯結(jié)構(gòu)和行為 ）和所有一團(tuán)隊(duì)成員共享，設(shè)計(jì)井不斷優(yōu)化流程是其工作的實(shí)質(zhì)，包含著對(duì)一流程漸進(jìn)性 改善和徹底性重組的交件進(jìn)行 ;其次作為流程運(yùn)行的潤(rùn)滑劑，是組織成員在變革 過(guò)程中的紐帶、調(diào)竹器 ;第三要為流程的運(yùn)行爭(zhēng)取各種資源。變革接受者主要指廣大的員 l_，他們?cè)谧兏镏杏泻芏嗟念檻]，主要包括 :第一，成員擔(dān) 2 自利益在變 革中受損。害怕囚為變革失去原有的權(quán)力、地位、自由或者工作條件，對(duì)于真正 了解變革對(duì)自己潛在影響前，人們總是持會(huì)議甚至抵制

21、態(tài)度，這是一種普遍的心 態(tài)，特別是對(duì)于滿意現(xiàn)狀的個(gè)人。第二，成員擔(dān)心變革帶來(lái)額外的工作。瑞士 工 MD 商學(xué)院的尸 aL;1Strel） 、。 1 認(rèn)為變革將改變員一與組織的個(gè)人契約關(guān)系。所謂 個(gè)人契約關(guān)系，包括正式的 （崗位描述、勞動(dòng)合同、績(jī)效評(píng)估等 ）、心理的 （工 作成就感、個(gè)人價(jià)值等 ）與社會(huì)的 （工_作社會(huì)地位等 ）三方面的內(nèi)容。第三，成 員擔(dān) J 自原有習(xí)慣被打破。 正如科恩在變革之心寫(xiě)到“在大多數(shù)組織變革中，所有階段都存在的一 個(gè)基本問(wèn)題就是如何改變?nèi)藗兊男袨椤?。組織變革應(yīng)該體現(xiàn)為個(gè)體行為的改變， 人員變革管理不是簡(jiǎn)單的調(diào)整工作崗位、進(jìn)行員工培訓(xùn)，而是要主動(dòng)地參與組織 戰(zhàn)略的遠(yuǎn)

22、景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達(dá)給所有成員，通過(guò)與員工 的深度溝通，改變他們的觀念從而使之主動(dòng)地投入變革。因此在安利朋 MS 項(xiàng)目中，企業(yè)人員必須認(rèn)識(shí)到隊(duì) MS 能夠帶來(lái)新的變革理念、 工具和資源，協(xié)助項(xiàng)目順利完成目標(biāo)擴(kuò)并且積極地創(chuàng)造組織變革和發(fā)展，響應(yīng)管 理變化。3.2.4 企業(yè)文化管理 企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的所有成員的共有的一套觀 念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。 Kotter 和 HeS 認(rèn) e 杖提出， 可以根據(jù)可見(jiàn)性和抗變性的差異從兩個(gè)層面分解企業(yè)文化:在比較難以改變的層面上，文化體現(xiàn)為所有成員的共享價(jià)值觀:在比較淺顯的層面上，文化表現(xiàn)為企業(yè)

23、內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格。企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，并根據(jù)需要進(jìn)行改變。企業(yè)文化的變革 目的就是塑造出與新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景相一致的企業(yè)文化，使其他變革能更充分、持久 地發(fā)揮作用，提高整個(gè)企業(yè)變革的綜合效益。在所有的變革環(huán)節(jié)中，文化變革可 能是最艱巨的一環(huán)，但也是最深層次的一環(huán)，涉及到員工思考方式的改變。企業(yè) 文化的形成是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展的理念，不是簡(jiǎn)單的 通過(guò)批判或摒棄來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須提出一種能夠?yàn)槌蓡T所接受的新理念，并以此逐漸 替代原有的理念。安利是有一個(gè)傳統(tǒng)的直銷(xiāo)企業(yè)，企業(yè)文化講求的是等級(jí)的優(yōu)越感與成功感。 以往高高在上的管理者，變成了人員管理的執(zhí)行者，這需要一個(gè)自我調(diào)適

24、的過(guò)程。 因此，新的管理模式變化，必對(duì)原來(lái)的企業(yè)帶來(lái)重大的沖擊。在短時(shí)間內(nèi)，轉(zhuǎn)變 人員管理的意識(shí)與文化，是一個(gè)巨大的工程。因此，必須循序漸進(jìn)、堅(jiān)定不移地 推行變革，通過(guò)持續(xù)的溝通、上層影響、合作、知識(shí)轉(zhuǎn)移等方式，潛移默化地實(shí) 現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變。3.3 安利（中國(guó) ）HRMS 變革管理應(yīng)注重流程改進(jìn)或再造 基于流程的變革可以是對(duì)流程的改善，也可以是流程的重組，這主要取決于 引起變革的因素與現(xiàn)有流程之間的沖突程度，從淺到深可以依次分為流程控制、 流程改進(jìn)與流程再造。企業(yè)確定其流程變革的程度，還要看現(xiàn)有流程是否對(duì)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)有實(shí)質(zhì)影響以及這種影響的大小。存在的問(wèn)題以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的 影響形成了變革

25、的需求，但變革的難度以及企業(yè)本身變革管理的能力和變革承受 能力也是應(yīng)該考慮的重點(diǎn)問(wèn)題，如果超出企業(yè)的可控范圍盲目地進(jìn)行激烈的變 革，可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。綜合起來(lái)，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問(wèn)題越多， 對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響越大，變革難度越大，企業(yè)承受變革能力和變革管理能力越 大則流程變革的程度越深。 在基于流程的企業(yè)變革管理中，對(duì)流程的控制是變革程度最小的，只需要按 照設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程，對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的突然的變化進(jìn)行應(yīng)對(duì)性的處理。因 此對(duì)應(yīng)的管理也只是針對(duì)某一流程中的部分環(huán)節(jié)，或者某一職能部門(mén)的進(jìn)行局部 的、短時(shí)間的調(diào)整和管理，目的是為了增強(qiáng)現(xiàn)有流程的應(yīng)變能力。流程改進(jìn)主要基于企業(yè)內(nèi)部的一些

26、業(yè)務(wù)流程的變革需要。在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù) 流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)的、持續(xù)的改進(jìn)，適合于問(wèn)題不大、對(duì)企業(yè)發(fā)展尚未形成 嚴(yán)重阻礙的一般性流程 ;相應(yīng)的變革管理中，流程本身會(huì)適當(dāng)?shù)馗淖兒驼{(diào)整，刪 減無(wú)效或者非增值的環(huán)節(jié)以適應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，改善整個(gè)流程的運(yùn)作效 率，比流程控制的范圍要大，可以是單個(gè)流程、單個(gè)職能部門(mén)，也可能是整個(gè)企 業(yè)。當(dāng)引起企業(yè)流程發(fā)生變革的因素與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程有較為嚴(yán)重的沖突，并且企 業(yè)將山原來(lái)的面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰刃枰l(fā)生一系列重大變化時(shí)，貝 lJ 有必要 對(duì)企業(yè)采取流程再造。相應(yīng)的變革管理模式打破傳統(tǒng)企業(yè)模式的一個(gè)導(dǎo)向問(wèn)題是 以往企業(yè)都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而流程再造則是以客戶(hù)的最

27、大程度滿意為企業(yè)的導(dǎo) 向。這里的客戶(hù)是廣義的，可以使外部的企業(yè)真正的需求者;也可以是內(nèi)部的，如一條生產(chǎn)線上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客戶(hù)。不同程度的變革，相應(yīng)的管理方法有著許多共同的特性，包括強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿意 度、著眼于企業(yè)流程等等，都需要其他變革要素的配合，如最大范圍的員工參與、 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組或是團(tuán)隊(duì)的合作等等。根據(jù)安利 （中國(guó) ）的流程評(píng)估現(xiàn)狀，只進(jìn)行流程控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。安利的 人力資源管理是跨部門(mén)的，而且與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，當(dāng)前的管理 現(xiàn)狀已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)其進(jìn)行流程改善甚至是流程再造才是出路。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目必須能夠幫助提高企

28、業(yè)的人力資源管理的業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才能達(dá)到提高管理效益和 達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)快速有效地進(jìn)行信息管理和分析的目的，從而輔助安利公司管理 層進(jìn)行決策支持。為實(shí)現(xiàn)安利公司迅速建立及部署世界一流的人力資源管理流程，并保證這些 人力資源管理流程能得到 PeoplesoftHRMS 人力資源管理系統(tǒng)的有效支持，應(yīng)該 采用 GC 公司的最佳人力資源流程模型與 PeoPlesoftHRMS 人力資源管理系統(tǒng)流 程相結(jié)合的方式，從而為安利公司建立符合其管理實(shí)踐及需求的人力資源業(yè)務(wù)流 程。采用這種方式主要基于以下考慮 :一是通過(guò)借鑒最佳的人力資源管理流程，可以在較短時(shí)間內(nèi)幫助安利公司建 立符

29、合需求的業(yè)務(wù)流程 ;二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè) 務(wù)流程 ;三是可以系統(tǒng)化、全面的考察和測(cè)試所有PeoplesoftHRMs 相關(guān)系統(tǒng)功能，最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)潛力。3.4 安利(中國(guó) )HRMS 變革管理的具體實(shí)施體系 變革管理影響因素之間存在一定的層次和順序，在具體實(shí)施中在不同的階段 和程序應(yīng)該有不同的變革管理重點(diǎn)。如下圖所示 :3.4.1 識(shí)別變革需求1 、公司面臨的外部挑戰(zhàn)安利公司目前正處于非常不穩(wěn)定的直銷(xiāo)布J二業(yè)。2()05年9月，中國(guó)的第一部直銷(xiāo)管理?xiàng)l例與禁止傳銷(xiāo)條例在同一天正式出臺(tái)，攔4 一銷(xiāo)業(yè)終十擁有了明 確的政策保障、政府認(rèn)同、清晰的指引，但同時(shí)也迎來(lái)了更嚴(yán)

30、格的制度規(guī)范與法 律要求，高標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)準(zhǔn)入、單層次計(jì)酬以及對(duì)一直銷(xiāo)企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)管，必然導(dǎo)致 更激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不明朗，市場(chǎng)上人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的外界挑， l 戊，以及由于內(nèi)部業(yè) 務(wù)營(yíng)運(yùn)環(huán)境變化導(dǎo)致的員工壓力增大的情況，人力資源部面對(duì)新的挑戰(zhàn)。新的局 面要求人力資源部能主動(dòng)面對(duì)挑戰(zhàn)和壓力，積極變革，著力于完善架構(gòu)、優(yōu)化流 程、加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等 方面的工作，才能有效持續(xù)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，為公司和員工的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最 大價(jià)值。而隨著直銷(xiāo)業(yè)法的出臺(tái)，整個(gè)直銷(xiāo)業(yè)的急速發(fā)展，使人刁爭(zhēng)奪在這新行業(yè)也 變得格外激烈。安利員工擁有非常豐富的直銷(xiāo)行業(yè)管理經(jīng)

31、驗(yàn)，更成為了行業(yè)人刁 爭(zhēng)奪的目標(biāo)?？祵毴R、仙尼蕾德、如新、南方李錦記等直銷(xiāo)公司，都把人手的競(jìng) 爭(zhēng)瞄準(zhǔn)了安利，不斷向安利進(jìn)行人刁的挖觸目。 2005 一 2006 年度，女利離職員工 中， 15%是由于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角離開(kāi)公司，而且80% 是主管級(jí)以上的員工。隨著直銷(xiāo)業(yè)的發(fā)展，人刁的競(jìng)爭(zhēng)也將更為突出，挽留人才、發(fā)展人刁，也是該段時(shí)間 安利面臨最大挑戰(zhàn)。3.4.2 建立變革的戰(zhàn)略1 、建立變革的戰(zhàn)略目標(biāo) 基于安利所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)，以及結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)，安利在實(shí)施 HRMS 系 統(tǒng)前，需要確定系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是變革目標(biāo)。系統(tǒng)的實(shí)施，應(yīng)由始至 終朝著變革的目標(biāo)努力 :(I) 為適應(yīng)企業(yè)人力資源管

32、理的變化，通過(guò)實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)來(lái)支持企業(yè)的高速發(fā)展。進(jìn)一步推動(dòng)組織變革，提升企業(yè)管理，以達(dá)到人員管理的人性 化、制度化、科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。(2) 為適應(yīng)快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和迅猛發(fā)展的技術(shù)變革，通過(guò)人力資源獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人 力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。(3) 建立流程管理觀念，在人力資源管理中引入工作流程與審批流程，規(guī) 范管理工作，在人力資源管理成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。 目標(biāo)使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。(4) 調(diào)整組

33、織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能型組織，建立面向流程的組織架構(gòu)，優(yōu) 化組織組構(gòu)，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司在激烈的市場(chǎng)環(huán)境變化中，更具活 力與爭(zhēng)取力。2 、變革目標(biāo)的可行性分析 在實(shí)施變革前，安利還要對(duì)內(nèi)、外的資源進(jìn)行重新的整理與分析，確保變革 能得以順利的開(kāi)展以及準(zhǔn)確的實(shí)施。以下的方面，是能有效地推動(dòng)系統(tǒng)變革的順 利完成的因素 :(I) 有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具備完善的績(jī)效考核、薪酬等制度和規(guī)范的管理方法與體系。因?yàn)?HRMS 一種比較高級(jí)的管理工具，里面融入了先進(jìn)的管理理念和管理思想。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè) 的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎(chǔ)。而安利作

34、為一家在全球 80 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)成功開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)企業(yè)，在世界各地市場(chǎng)的發(fā)展中，對(duì) 人力資源管理有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)與理論實(shí)踐。安利著力于人員招聘、雇j 幾品牌建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力:2005 年于持續(xù)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。安利的成績(jī)己獲得了各方面的認(rèn)同與贊許1()月，獲得“首屆中國(guó)人力資源管理十佳企業(yè)大獎(jiǎng)”及“中國(guó)企業(yè)人力資源管理成果獎(jiǎng)金獎(jiǎng)” 、“2005 年 一佳中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人最佳生態(tài)環(huán)境企業(yè)獎(jiǎng)” 、連續(xù)三年 成為“大學(xué)生心目，斗，最佳雇主企業(yè)” (中華英刁網(wǎng) )等等的獎(jiǎng)項(xiàng)與肯定。安利優(yōu) 秀的管理體系為推行變革提供了前提與條件。(2) 人員具備良

35、好的素質(zhì)。安利的管理者有著豐富高素質(zhì)的管理能力，非 常重視人力資源管理，并對(duì)人力資源管理系統(tǒng)有一定的了解。管理人員的理解是 通過(guò) IIRMS 推動(dòng)人力資源管理變革的前提與保障。安利有豐富的信息化專(zhuān)業(yè)人才，也就是 I f 人員，支持 11RMS 項(xiàng)目的實(shí)施。因?yàn)樵趯?shí)施 11 尺 MS 后還需要對(duì)其進(jìn)行 數(shù)據(jù)維護(hù)與更新，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求有時(shí)還需要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。以上_作涉及到一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)，需要專(zhuān)業(yè)人員完成。而安利電腦部有100 名員工，直接、 飛 IJ 接參與本次項(xiàng)目、在各方面提供支持的IT員工就達(dá)到了 20多人。另外，川之鄧最大的特點(diǎn)就是可以實(shí)現(xiàn)員工自助，員工可以登陸系統(tǒng)進(jìn)行個(gè)人相關(guān)信息查詢(xún)。安

36、 利的員工均具備一定的電腦使用基礎(chǔ)知識(shí)，可確保 HRMS 能較好地在企業(yè)內(nèi)全面 推廣。(3) 具備一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。首先 HRMS 通常安裝在企、 !衛(wèi)的公網(wǎng)或內(nèi)部網(wǎng) L 的， 這就要求企業(yè)要有一自己的網(wǎng)站 (Internet) 或局域網(wǎng) (lrltra 。 et) 。其次隨著企 業(yè)不斷發(fā)展，對(duì)信息、化的要求越來(lái)越高，會(huì)配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務(wù)系統(tǒng)和日 RMS 集成，進(jìn)行信息共享。同時(shí)， HRMS 最主要的特征是全員參與，具有員工自 助和流程審批功能，這需要企業(yè)為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員 工上網(wǎng)查詢(xún)。安利在網(wǎng)絡(luò)上具備先進(jìn)的技術(shù)支持與環(huán)境，在軟、硬件方面都有非 常豐富的資源與基礎(chǔ)

37、，而且隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)需求，增加設(shè)備上的投入，以更好地配 合新系統(tǒng)的實(shí)施。(4) 先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)是變革的最好載體。女利選用的是PeoplesoftH 尺 MS 系統(tǒng)，通過(guò)實(shí)施 peopleS0ftHRMS 系統(tǒng)，能幫助安利建立先 進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善管理體系 ;幫助安利更加有效地管理好數(shù)量龐大的員丁-隊(duì)伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁，提高人力成本的投資回報(bào)。尸e 叩 lesoft 擁有最好的人力資源管理業(yè)務(wù)實(shí)踐，能為安利的人力資源管理變革帶來(lái)最佳的管理實(shí)踐與 技術(shù)支持。(5) 流程再造為 HRMS 實(shí)施掃除障礙。安利在 11RMS 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中引入流 程再造。流程再造側(cè)重業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化、

38、HRMS 側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ) 上借助信息技術(shù)實(shí)施人力資源資源的有效利用與管理。流程再造概念的引入對(duì) HRMS 的成功實(shí)施起著相當(dāng)大的促進(jìn)作用 :通過(guò)流程再造的實(shí)施，引進(jìn)先進(jìn)的企 業(yè)管理思想和管理方法，為 HRMS 提供一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ) ;明確新的流 程及組織架構(gòu)后，以 HRMS 系統(tǒng)為現(xiàn)代化管理手段，實(shí)施對(duì)人力資源的有效管理 與利用。因此，兩者的成效結(jié)合在一起，比單獨(dú)成功進(jìn)行其中任何一項(xiàng)改革所獲 得的收益都要大的多。(6) 實(shí)施顧問(wèn)為系統(tǒng)的實(shí)施與變革管理提供保障。公司的內(nèi)部成員光靠自 己是完成不了流程的變革的，因?yàn)橛捎诿總€(gè)人的觀察力、閱歷、經(jīng)驗(yàn)的狹窄性， 因此，不能完全克服認(rèn)識(shí)上

39、和制度上的偏見(jiàn)來(lái)大膽設(shè)計(jì)新的工作方式。要了解現(xiàn) 行的流程有了哪些變化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有內(nèi)部成員;但是如果要改革現(xiàn)行的流程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧 問(wèn)。外部顧問(wèn)因?yàn)椴辉谛枰母锪鞒痰挠嘘P(guān)部門(mén)工作，所以能給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更 大程度的客觀性和不同的觀點(diǎn)。他們敢于提出各種各樣的問(wèn)題，打開(kāi)思路，不受 現(xiàn)有模式所限制。外部成員的利益不因他們提出的倡議引起的變化而受影響。因 此，外部顧問(wèn)更樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要發(fā)揮外部顧問(wèn)的力量，使他們成為推動(dòng) 變革最有說(shuō)服力的人員之一。3.4.3 建立變革團(tuán)隊(duì)1 、建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟HRMS 系統(tǒng)的實(shí)施，必定帶來(lái)人力資源管理理念、方法

40、、文化的變革，而企業(yè) 的變革不可能不會(huì)從下而上發(fā)生，只有由企業(yè)的最高管理層來(lái)發(fā)動(dòng)改革。從公司 政治的意義上說(shuō)，如果沒(méi)有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭 中跋涉。安利川訓(xùn)呂項(xiàng)目原先的從一 : 始就由兩位中層管理人員帶領(lǐng)著進(jìn)行變革， 歹 很多企、 ! 乙的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一樣，沒(méi)有獲得堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)一導(dǎo)支持的改革，必將會(huì)遭受失敗，遭 到抵制和扼殺。因此，在變革啟動(dòng)前，必須尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè) !fj 支持、理解及投 入。在安利，電腦部及人力資源部的大中華副總裁就是推動(dòng) H! 枷 5 新管理理念的 最佳領(lǐng)導(dǎo)者。他仃 J 最了解業(yè)務(wù)、最了解變革的需求，而且與高層管理人員中能有 相當(dāng)多的溝通機(jī)會(huì)，幫助其了解實(shí)

41、施系統(tǒng)后，企業(yè)可能帶來(lái)哪些變化，能為項(xiàng)目 的成功爭(zhēng)取支持與理解。同時(shí)，他們也有足夠的必須有足夠的身份和權(quán)力去要求 諸如人力資源和信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門(mén)等為改革的成功做出努力，以適應(yīng)新流程的 需要。為了讓項(xiàng)目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項(xiàng)目經(jīng)理可通過(guò)各種方式邀請(qǐng)高層 領(lǐng)導(dǎo)參與全 lJ 項(xiàng)目的管理工作中。通過(guò)他們的直接參與，可以確保項(xiàng)目的整體方一向 與目標(biāo)保持一致，使項(xiàng)目的實(shí)施與推廣得以更好的執(zhí)行。 從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的管理理念與對(duì)公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認(rèn)同與接受。 通過(guò)員工內(nèi)部網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等，邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)與全體員_工及管理人員分享對(duì)新系統(tǒng)的期望與想法，幫

42、助推廣系統(tǒng)，力日強(qiáng)各協(xié)助部門(mén)對(duì)系統(tǒng)實(shí)施的 重視 ;耳月最少一次的項(xiàng)目報(bào)告溝通會(huì)，匯報(bào)項(xiàng)目的狀態(tài)以及計(jì)劃安排，同時(shí) 羅列出在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、執(zhí)行的過(guò)程中遇到的問(wèn)題，請(qǐng)求領(lǐng)導(dǎo)給予指 示或支援 ;項(xiàng)目的重要決定由領(lǐng)導(dǎo)的簽批，讓領(lǐng)導(dǎo)清晰了解、參與每個(gè)決策，使項(xiàng) 目變革在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下有序地執(zhí)行。另外，在此過(guò)程中，舉辦管理層變革研討會(huì)議，對(duì)于項(xiàng)目的開(kāi)展、變革的管 理都有著推波助瀾的作用 :幫助其他高層管理人員提前了解項(xiàng)目的背景與戰(zhàn)略目 標(biāo)，尋求其支持。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人 的感覺(jué) ;同時(shí)，收集其對(duì)安利人力資源管理的意見(jiàn)，為變革提供建設(shè)性意見(jiàn)與建 議 ;最后，就是通過(guò)不 1

43、 司部門(mén)管理層支持，對(duì)一二項(xiàng)日建眾變革管理項(xiàng)目小組、推 動(dòng)跨部門(mén)的活動(dòng)與溝通，提供有力的幫助。2 、建立變革管理項(xiàng)目小組堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)雖然是改革成功的關(guān)鍵因素之一，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證改革 項(xiàng)目一定會(huì)取得成功。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著重要作用。變革管理項(xiàng)目小組是變革的關(guān)鍵推動(dòng)者，應(yīng)對(duì)變革反對(duì)者的質(zhì)疑與抗拒。變 革管理項(xiàng)目小組與項(xiàng)目小組成員可以是重疊，也可以邀請(qǐng)一些非項(xiàng)目成員參加， 如可請(qǐng)一些資深的人力資源經(jīng)理、外部人力資源顧問(wèn)、外部項(xiàng)目管理顧問(wèn)等參加。 除此以外，變革小組還需要包括對(duì)人力資源管理有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的成員，特別是一些 經(jīng)驗(yàn)較豐富、能經(jīng)常與不同部門(mén)的員工、主管接觸的一線人力資源員工。

44、他們可 以更清楚地了解管理的現(xiàn)狀，為系統(tǒng)的實(shí)施提供意見(jiàn)，并能有效地向不同的員工 進(jìn)行宣傳與解答問(wèn)題，是變革推廣的有力后盾。理的重要力量。顧問(wèn)豐富的經(jīng)驗(yàn)、勇于革新的精神、)一 f 闊的思路、科學(xué)的變革管理實(shí)踐，將能有效推動(dòng)變革。3 、爭(zhēng)取更廣泛的支持 變革管理就像火箭升空，點(diǎn)火時(shí)需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的 推力，否則發(fā)射也將失敗。日 RMS 是一個(gè)屬于“全民”的系統(tǒng)，其為公司帶來(lái)的 影響是全方位的，影響每位員工的。因此，尋求能支持變革并努力去實(shí)施變革的 驅(qū)動(dòng)力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進(jìn)行變革的人員，對(duì)系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣 泛的基礎(chǔ) :(1) 尋找早期的志愿者。邀請(qǐng)各個(gè)層級(jí)中那些主動(dòng)

45、要求加入到變革的活動(dòng) 中來(lái)的人上，他們已感覺(jué)在原有的流程或政策中的問(wèn)題，現(xiàn)在得到了一個(gè)機(jī)會(huì)去 改變以前不合理的現(xiàn)象。(2) 尋找那些能經(jīng)常愛(ài)提建設(shè)性批評(píng)意見(jiàn)的人。(3) 尋找那些有較大影響力的人。這些人未必高居其位，擁有很大的權(quán)力， 但是其他們?cè)诠局蟹e累了很多網(wǎng)絡(luò)，有較大的影響力與說(shuō)服力。(4) 尋找多面手。多面手往往能主動(dòng)適應(yīng)變化。一旦他們認(rèn)為變革與他們 的個(gè)人目標(biāo)相一致，他們就會(huì)成為變革的先鋒。(5) 尋找那些情商很高的人。這些人對(duì)自己和別人的情緒很了解，能主動(dòng) 采取措施控制自己的情緒，并能很快地適應(yīng)變化的環(huán)境。 另外，減少或減弱阻力，把阻力轉(zhuǎn)換成動(dòng)力，也是更有利于加快變革的進(jìn)程， 擴(kuò)大

46、其正面影響的有效保證。因此，尋求中層經(jīng)理的支持，獲得他們的理解與信 任也是項(xiàng)目完成的關(guān)鍵，將其阻力變成變革的主要?jiǎng)恿Γ蔀橄到y(tǒng)推動(dòng)的可靠保 障:首先，在組織的變革中，中層經(jīng)理占據(jù)一個(gè)特殊的位置。他們比高層經(jīng)理更 貼近日常運(yùn)作、第一線的員工，所以他們對(duì)現(xiàn)有的人員管理問(wèn)題更清晰而且更有 發(fā)一言權(quán)。同時(shí)，他們也能夠從整體的角度來(lái)看待 HRMS 運(yùn)作，能夠發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題 和促進(jìn)發(fā)展的新的可能。所以中層經(jīng)理往往能提出多樣性的看法，中層經(jīng)理層也 就成了變革企業(yè)的創(chuàng) j 少性的好點(diǎn)子的一個(gè)溫床其次，中層經(jīng)理除了能提出創(chuàng)新的點(diǎn)子，還特別適合將變革的觀念和要求在整個(gè)組織中傳播開(kāi)來(lái)，中層經(jīng)理往社是從基層提升而來(lái)，他

47、們?cè)鯓拥玫絾T_的需求與意見(jiàn)，并能能夠利 )fJl 勺己的非正式的網(wǎng)絡(luò)使變革順利進(jìn)行。一巨中層經(jīng)理接 受了變革的觀念，他仃 J 就能將變革的觀念巧妙地推銷(xiāo)給組織中的份一個(gè)成員。 最后，變化會(huì)給員工帶來(lái)恐懼與抵觸，如因 !IRMS 系統(tǒng)上線帶來(lái)的評(píng)核體制 的變化、福利政策的調(diào)整、自助服務(wù)操作方式的改變等等。如果沒(méi)有很深入的溝 通，變革所帶來(lái)的不確定性往往會(huì)降低士氣，帶來(lái)焦慮和壓抑。中層經(jīng)理貝lJ 可以幫助解決員工在變革環(huán)境卜的情緒問(wèn)題。中層經(jīng)理能通過(guò)一些一對(duì)一的談話來(lái)解 決每個(gè)員 _個(gè)別的問(wèn)題?？傊?，在系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)盡量讓中層經(jīng)理參與了解項(xiàng)目的目I肉與變化。通過(guò)定期的交流，如月報(bào)、溝通會(huì)議、

48、意見(jiàn)收集等方式，讓他們感覺(jué)至lJ 自己也是J貞目的成員之一，是項(xiàng)目推行的執(zhí)行者與受益者，成為項(xiàng)目值得信賴(lài)的重要盟友。3.4.4 設(shè)計(jì)變革實(shí)施方案 對(duì)變革目的分析完成之后，就要開(kāi)始著手分析變革的內(nèi)容，即對(duì)具體的變革 措施進(jìn)行考察，也就是進(jìn)入系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)階段。1 、變革內(nèi)容調(diào)查 確定了變革的方向后，就要收集在人力資源管理方面，究竟有哪些具體管理作是急需改革的。這不能靠項(xiàng)目成員閉門(mén)造車(chē)、拍腦袋想要變革什么。變革內(nèi) 容應(yīng)幕于調(diào)查，讓每位項(xiàng)目成員清楚安利的現(xiàn)狀。安利變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該非常清楚，實(shí)施 IIRMS 不是為了實(shí)施而實(shí)施，因此而帶來(lái) 的改變更不是為變而變，因此，任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和

49、事實(shí)， 刁能使人心悅誠(chéng)服。因此，在實(shí)施系統(tǒng)前，進(jìn)行改革準(zhǔn)備前，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)采取 調(diào)查的方式，了解、收集關(guān)于各方面對(duì)人力資源管理方面的意見(jiàn)與問(wèn)題，分析企 業(yè)變革內(nèi)容的各種資料和情況，最后才確定本次 HRMS 的重點(diǎn)與具體內(nèi)容。 調(diào)查變革內(nèi)容，經(jīng)常采用的有資料分析法、問(wèn)卷法、座談法等，為了摸清企 業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢(shì)與不足 :資料分析法，對(duì)職位說(shuō)明書(shū)、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 流程圖、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作的定員及人員配備、員工_的績(jī)效評(píng)核及獎(jiǎng)懲制度等資料進(jìn)行分析總結(jié) ;問(wèn)卷法，調(diào)查的主要對(duì)象是管理人員，抽查的比例一般 為 5 一 20% ，但要求進(jìn)行的調(diào)查問(wèn)卷需要有科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì)，) 眨格的調(diào)查實(shí)施和科

50、學(xué)的結(jié)果分析 ;座談法，可針對(duì)高層管理人員，采取個(gè)別面談及小型座談會(huì)的形 式，這樣可以有利于了解到比較深層次的情況。3 、設(shè)計(jì)變革管理方案 在實(shí)施變革前，進(jìn)行變革管理方案的設(shè)計(jì)、未來(lái)實(shí)施的進(jìn)行全面預(yù)演、系統(tǒng) 性地確定變革管理實(shí)施的各個(gè)階段以及相應(yīng)的目標(biāo)及工作內(nèi)容，能使變革管理實(shí) 施有條不紊地進(jìn)行，做到以不變應(yīng)萬(wàn)變。(1) 變革管理方案框架變革管理方案可以從組織層面和人員層面分別進(jìn)行。 H 尺 MS 項(xiàng)目中，組織層 面的變革包括了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過(guò)程;而人員變革是所有員工為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。組織的變革固然重要，但對(duì)于個(gè) 人的變革管理，也同樣重要，是變革是否成功

51、的標(biāo)志之一。因此，安利可以從組 織或個(gè)人兩個(gè)層次上、并在不同的實(shí)施階段，設(shè)定變革管理方案的基本框架 :(2) 制定行動(dòng)計(jì)劃在項(xiàng)目開(kāi)始前，要在制定系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃時(shí)，個(gè)盤(pán)考慮變革管理的實(shí)施計(jì)劃。 實(shí)施計(jì)劃包括核定變革項(xiàng)目的清單，明確每個(gè)變革內(nèi)容的任務(wù)、目標(biāo)、實(shí)施 111 標(biāo) 的策略與措施，需要的時(shí)間，與其他項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)。這是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，女 利的變革負(fù)責(zé)人需要做到 :仔細(xì)地核查變革內(nèi)容 :這個(gè)變革項(xiàng)目是必需的嗎 ?期望的后果是什么 ?用什 么方法最好 ?需要調(diào)用哪些資源 ?需要哪些配套措施 ?如何與有關(guān)部門(mén)和人員 溝通 ?接下來(lái)應(yīng)該做什么 ?怎樣監(jiān)控它的實(shí)施 ?實(shí)施過(guò)程中什么地方可能出 錯(cuò) ?如

52、果出錯(cuò)怎么辦 ?有沒(méi)有遺漏的地方 ?確保計(jì)劃的可行性 :除了編制計(jì)劃時(shí)高度重視其操作性外，還要邀請(qǐng)其他部 門(mén)或單位的人員參與評(píng)估計(jì)一劃的可行性，如各種會(huì)議，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行訪談，收 集各種反饋意見(jiàn)等。這樣的工作要不斷地重新評(píng)估和改進(jìn)。用動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)審視與檢驗(yàn)計(jì)劃 :當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)， 找出變化的本質(zhì)，及時(shí)加以調(diào)整。特別要重視反對(duì)意見(jiàn)，看看他們的意見(jiàn)是否有 充分依據(jù)。如果有充分依據(jù)，考慮能否采取措施，或替代方案。如果采用替子七方 案會(huì)出現(xiàn)新問(wèn)題嗎 ?即使反對(duì)意見(jiàn)沒(méi)有充分依據(jù)，也要思考一下其中是否有一可取 之處。計(jì)劃力求簡(jiǎn)潔、通俗，避免產(chǎn)生歧義。計(jì)劃制訂人員與變革領(lǐng)導(dǎo)要向有關(guān)人 員

53、作清楚的解釋?zhuān)员愦蠹页浞值睦斫庥?jì)劃、做出相應(yīng)的反饋。(3) 應(yīng)變計(jì)劃 計(jì)劃可能永遠(yuǎn)沒(méi)有變化快，對(duì)于變革管理這樣的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目而言，不做應(yīng)變 計(jì)劃猶如跳傘員不帶備用傘。在制足變革計(jì)劃后，變革項(xiàng)目經(jīng)理還需不斷地檢查 自己的變革管理計(jì)劃，不斷地對(duì)計(jì)劃提出問(wèn)題，刁能使變革計(jì)劃適應(yīng)不斷變化的 環(huán)境中立于不敗之地。3.4.5 變革阻力分析與對(duì)策、發(fā)現(xiàn)變革阻力 任何組織都會(huì)產(chǎn)生對(duì)變革的抵觸，就像人體對(duì)疾病具有免疫力一樣。許多變 革失敗就是因?yàn)閷?duì)阻力認(rèn)識(shí)不足，或?qū)Φ钟|處理不當(dāng)。在確定變革目標(biāo)與具體內(nèi)容后，作為推動(dòng)本次變革的項(xiàng)目經(jīng)理必須深思，并 進(jìn)行全面的考察。對(duì)包括企業(yè)文化、盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益格局、企業(yè)的整體素質(zhì)

54、等在 內(nèi)的形勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)各種可能阻力的來(lái)源和大小有一個(gè)總體的把握， 這刁能對(duì)企業(yè)各方對(duì)變革的反應(yīng)情況和承受能力進(jìn)行深入的評(píng)估與把握。對(duì)于安 利，可能存在的阻力來(lái)自于各方面 :2 、分析變革阻力 新的流程、系統(tǒng)、政策、架構(gòu)等等問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)在的在組織層面和員工層面都 可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力。(l) 組織層面 :在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等 顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。由于組織變 革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門(mén)，各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利 較大，地位較高的部門(mén)和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。安利在進(jìn)行變革阻力

55、 分析的時(shí)候，從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析 :結(jié)構(gòu)慣性 :公司原有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。例如，在原來(lái)的制度中， 通過(guò)甄選過(guò)程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。經(jīng)過(guò)挑選符合要求 的員工才會(huì)進(jìn)入公司，此后，培訓(xùn)和企業(yè)文化強(qiáng)化了具體角色的要求和技能。因 此，當(dāng)公司面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。另外，人力資 源業(yè)務(wù)的流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門(mén)、某些層次予以合并、 撤減以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門(mén)和層次就會(huì)反對(duì)變革。 有限的變革點(diǎn) :組織由一系列相互依賴(lài)的子系統(tǒng)組成。不可能只對(duì)一個(gè)子系 統(tǒng)實(shí)施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。例如，只改變?nèi)肆Y源管理流

56、程而不同時(shí) 改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，變革就不大可能被接受。在本次系統(tǒng)實(shí)施中，只實(shí)施了 ERP 中的人力資源模塊該項(xiàng)子系統(tǒng)，而公司的其他操作、業(yè)務(wù)流程均保持不變， 系統(tǒng)中的有限變革很可能因?yàn)槠渌到y(tǒng)的問(wèn)題而變得無(wú)效。群體慣性 :即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。例如， 在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成 了某種默契或契約。一旦實(shí)行變革，如果只是個(gè)別員工或管理人員接受新的方式， 而大部分人采取的是抗拒的態(tài)度，那么他們也可能會(huì)一起抵制。對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅 :學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，對(duì)于全體員工來(lái)說(shuō)都是新的挑戰(zhàn)。無(wú)論 是工廠員工、店鋪員工、還是高層管理人員，都必須

57、學(xué)會(huì)比較復(fù)雜的操作方式 人力資源所有人員都必須在較短時(shí)間內(nèi)熟悉新系統(tǒng)與新政策、制度，這對(duì)于他們 來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅 :通過(guò)組織架構(gòu)的扁平化、組織的簡(jiǎn)化，許多荃層、 中層管理一昔的角色發(fā)生必定會(huì)變化:原來(lái)感覺(jué)高高在上的“審批者” 、“管理者”的中層管理者，變成了最基層的人員管理執(zhí)行人員。人力資源管理工作要求他們 凡事親力親為，不能再假手于人，可能會(huì)有“降級(jí)”的感覺(jué)。對(duì)已有的資源分配的威脅 :有些基層、中層管理者會(huì)由于流程與架構(gòu)的變化， 并通過(guò)崗位分析，發(fā)現(xiàn)其只是業(yè)務(wù)主管，但并沒(méi)有人員管理的職責(zé)。沒(méi)有職責(zé)自 然也就沒(méi)有了權(quán)力，因此，他們對(duì)未來(lái)資源分配的變革感到憂護(hù)自重重。 相

58、對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而一言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難 以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。就意味著改變 員工業(yè)已形成的 _L 作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。(2) 員工 _阻力 由于弱勢(shì)地位，員工常常會(huì)在口頭上擁護(hù)變革方案，然而在實(shí)際工作中卻毫 無(wú)投入的表現(xiàn)。另外，變革阻力常常會(huì)具體體現(xiàn)在員工阻力上。員工抗拒變革的原因是 :不確定性 :需要重新適應(yīng)新的工作方法，不知道如何使用，不知道能否適應(yīng);怕失去既有的利益 :新的人力資源管理系統(tǒng)，必然要求對(duì)原有的人力資源政 策進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)、更準(zhǔn)確的執(zhí)行與管理，相比原來(lái)的松散式管理，員工可 能會(huì)覺(jué)得管理嚴(yán)格了，福利減少了。懷疑變革的效果 :有人會(huì)對(duì)制度的變革、系統(tǒng)的更新提出質(zhì)疑，懷疑變革的 必要性與效果，或者認(rèn)為一動(dòng)不如一靜。3 、克服變革阻力的方法力，并要排除變革阻力，順利實(shí)施系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理可采取以下方法，克服陽(yáng) 將阻力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力 :教育和溝通 :通過(guò)與員工進(jìn)行溝