人治法制化企業(yè)管理表現(xiàn)形式

1、人治法制化：企業(yè)管理陷阱人治法制化是指將受控個人的不科學的流程、方法形成文字并上升為公司通 用的作業(yè)或管理制度、標準、程序，它以制度形式掩蓋人治實質(zhì)，給人以法 治表象。在人治逐步向法治轉(zhuǎn)化的過程中，我們往往會將貌似合理而實際上帶有濃厚 人治色彩的管理方式方法認為是法治手段，并將此形成制度。人治法制化通 常常表現(xiàn)為四種形式，(1)采用規(guī)范化方法取代無序方法，但仍保留舊的管理思想；(2)個人或部門意志形成管理制度或決策依據(jù):(3)信息、管理方法、作業(yè)方法不加整理、分析、提煉即形成管理制度或 決策依據(jù)；(4)制定“人治”的管理制度。我們通過案例依次來分析人治法制化管理 現(xiàn)象。一、“人治法制化”的表現(xiàn)

2、形式1 .換瓶問題：“法治”的瓶子裝了 “人治”的酒【案例一：干部競職制度】 小劉是一家具有16年發(fā)展歷史的制造企業(yè) Y公司的總經(jīng)理秘書,這些天都忙著為老總出席某電視臺的管理論壇準備材料?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗，小劉認為干部選拔任命機制對于公司領(lǐng)導班子建設(shè)的功不可沒。Y公司現(xiàn)有員工6000人，管理干部與基層員工的比例為 1: 20。公司干部任命方式經(jīng)歷了三個時期。公司成立初期，公司組織結(jié)構(gòu)簡單,人數(shù)少，干部任命采用“欽點式”，即由總經(jīng)理直接選拔任命。第二時期采用“提名制”：候任干部人選由直接主管考察選定，周邊同事民主評議分占考察分的一定比重，總經(jīng)理根據(jù)考察情況任命干部。實施過程中，人們發(fā)現(xiàn)直接領(lǐng)導在“提

3、名制”游戲規(guī)則中起決定作用，民主評議往往成為飾品。鑒于此,Y公司在第三時期改用“競職制”選拔干部，簡要的程序如圖表1。同袤LT公司干部竟邛:程序筆試分”面試分各占切拓 得出蛆鼻與匚直是主著-X余 合分前三名中任選槌 請審批總會理任命.但是，小劉偶也有聽到關(guān)于員工關(guān)于干部晉升人為因素重的抱怨。不都是按制度運作的嗎，為什么還有抱怨呢？從“欽點式”到“提名制”，是Y公司干部選拔制度化的開始，從“提名制”到“競職制”則是干部選拔機制的完善與提升。“提名制”使公司對候選人的考察變得更直接，減少了信息失真的可能 性；“競職制”開放報名渠道，采用筆試、小組面試甚至專家參與等方法,其中的每一個環(huán)節(jié)都有多人參與

4、并有相應(yīng)監(jiān)督“競職制”在管理思想和操作方法上都體現(xiàn)了更多民主和科學的成份。但是，無論是“提名制”，還是 “競職制”，直接上級都可以利用制度規(guī)則，如提名權(quán)、對總經(jīng)理的影響力、面試分50%勺權(quán)重、三選一等，在實際意義上決定干部最終人選，反觀民主 評議、自薦報名、公開的筆試面試、“公證人”（如人力資源部）監(jiān)督、專家 參與出題畫試等成為制度中的次重要的管理行為，而且在一定程度上掩蓋了 個人可以決定干部任命的事實。用通俗的話講，競職制是新瓶裝老酒式的制 度，只是換了個瓶子。2 .本位問題：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求調(diào)查】由于S集團業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)部門需要大量人才支持工作。臨近年底，負責

5、招聘工作的李經(jīng)理接到指示.要求制訂、實施 2002年度應(yīng)屆畢業(yè)生和在 職人員需求計劃。李經(jīng)理具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗,深知由于業(yè)務(wù)發(fā)展 迅猛，年初通過工作分析確定的定崗定編已不能作為招聘的依據(jù)。為防止部 門隨意增員，李經(jīng)理依據(jù)往年作法制作員工增補需求調(diào)查表，并要求各部門在“招聘原因”欄詳細說明原因。圖表2.S集團2002年度員工增補需求調(diào)查表部門： 現(xiàn)員工總數(shù) 增員總數(shù)序號擬聘職位第二擬聘職位職位編號學歷經(jīng)驗專業(yè)特殊要求超醛原因部門領(lǐng)導簽字： 時間：經(jīng)驗和角度而不是事實決定了最終的答案。豐足的人力資源配置有助于減少 個體工作量、提高工作質(zhì)量、對應(yīng)突發(fā)事件，從而降低績效考核的風險。因 此，如果

6、缺少有效的診斷方法和激勵監(jiān)督機制，部門主管傾向于超出實際需 求地增補人員一一接著就產(chǎn)生人浮于事、組織臃腫的現(xiàn)象。本案中，需求信 息決定了 2002年招聘計劃,然而，需求是不能作為決策依據(jù)的。相對較為 可取的方法是，根據(jù)年度經(jīng)營目標、人工成本預(yù)算、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作分析、 人才流出率與流出分布、企業(yè)競爭優(yōu)勢培養(yǎng)、骨干培養(yǎng)等客觀信息，經(jīng)綜合 評價后決定招聘計劃。需求信息只能作為決策的參考，而不是依據(jù)，否則就 意味著個人或部門的意志取代了系統(tǒng)的理性思考。3 .攝像問題：場景沒有布置，問題被“照片”正式認可【案例三：職位設(shè)置與描述】Q公司是一家有300多名員工的高新技術(shù)企業(yè)，前幾年忙于產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù) 拓展

7、，幾乎沒有精力顧及組織建設(shè)工作。現(xiàn)在，組織建設(shè)成為阻礙業(yè)務(wù)成長 的瓶頸，職責落空、重疊、散落等導致了工作不到位和人力資源浪費，用工 程部經(jīng)理的話說，是“象生產(chǎn)隊一樣，要么沒人做，要不大家一起上”。因此，職位說明書編寫工作成為今年管理工作的重點。公司專門成立項目團 隊主持這一工作。項目組首先對組織結(jié)構(gòu)作了局部調(diào)整,并收集各部門的職 能、職位設(shè)置情況，經(jīng)明確工作的責任、協(xié)助關(guān)系后將公司職能一一分解，最后部門根據(jù)新的職能分配和職位設(shè)置編寫職位說明書。Q公司根據(jù)職位說明書評估職位工資,設(shè)計考核指標和職業(yè)發(fā)展通展I工作。本文把對現(xiàn)狀不加任何優(yōu)化和改善，直接拷貝或轉(zhuǎn)化成公司的管理方法稱為 攝像技術(shù)，把由此

8、產(chǎn)生的現(xiàn)象稱為攝像問題。職位的功能是由組織和流程縱 橫兩個維度決定的，職位是組織的最小單位，是流程 （線段）的一個點。職位 的設(shè)計、設(shè)置及職位說明書的編寫是在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行的（如圖表3）。少數(shù)公司孤立地看待職位說明書的編寫工作，認為編寫只是描述現(xiàn) 狀，無需優(yōu)化。Q公司的做法稍進一步一對組織進行了優(yōu)化，不足之處是沒 有流程支持的組織也只是一個建在沙灘上的松散組織。Q公司的編寫方法就如編藥譜，各種藥的藥性、產(chǎn)地、主治疾病等都寫明白了，并按呼吸系統(tǒng)、 循環(huán)系統(tǒng)等分類編輯，但還是不能治病，因為它沒有形成一個處方。圖表3.職位說明書編寫方法圖不當然，攝像技術(shù)在某些特定領(lǐng)域內(nèi)是非常好的管理方法

9、，如連鎖經(jīng)營4 .承包問題：放縱“諸侯”作亂【案例四：財務(wù)預(yù)算】辦公室角落里頭的復(fù)印機引起了新任財務(wù)總監(jiān)林先生的注意。林先生發(fā)現(xiàn)S公司幾乎每一個部門或至少是每一個樓層都有一部復(fù)印機。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn) 復(fù)印機、打印機、傳真機、投影儀等辦公用品存在大量閑置現(xiàn)象，而固定資 產(chǎn)閑置是因為各部門重復(fù)采購，重復(fù)采購是因為部門財務(wù)預(yù)算采用承包制， 即在財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)，部門自主支配費用。承包制的指導思想是“總額控 制、宏觀調(diào)控、分權(quán)自治”。內(nèi)部承包制曾被認為好處無邊：高層終于可以從繁雜的事務(wù)性工作脫身出來，專注于戰(zhàn)略性工作；下放自主權(quán)，大集團有小公司的靈活性；調(diào)動基層的積極性，提高了效率；大幅削減監(jiān)督環(huán)節(jié)和監(jiān)督

10、職位，減少監(jiān)督成本。S公司卻告訴我們：放棄監(jiān)督和支持和承包制，使承包實體成為一個“黑箱系 統(tǒng)”。這樣產(chǎn)生的問題是：（1）重復(fù)建設(shè)，不能共享資源；（2）重復(fù)建設(shè)導 致高維護費和管理費；（3）承包分治，沒有規(guī)模效益；（4）放棄監(jiān)督，引致高 經(jīng)營風險。風險增加的損失抵銷了放棄監(jiān)督而減少的成本；（5）承包實體缺乏指導和支持，發(fā)展起點低；同時，為了獲得更多的資源而最大程度地依賴、 消耗，如S公司各部門為了不被削減辦公費用，都趨向于花完預(yù)算。本案中， 部門不合理地使用預(yù)算就是人治，承包制就這一人治管理方式的法制化，而 預(yù)算最終還是歸人部門（個人）意志的從仆。人治法制化現(xiàn)象存在于企業(yè)管理的方方面面,如質(zhì)M管

11、理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理等.其表現(xiàn)形式總結(jié)如圖表 4。當然，我們要將為了保持管理彈性，發(fā)揮人的主觀能動性而采用的管理方法，設(shè)置的操作程式混同為人治法制化的表現(xiàn)。圖表4.人治法制化表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式工作內(nèi)容（舉例）法制化表現(xiàn)換瓶問題1 .市場導向的業(yè)務(wù)流程與集權(quán)式“權(quán)分配2 .由企業(yè)“元老”操作的新管理莫式3 .黨聘制度制訂了規(guī)范的制度，由于起決 定作用的環(huán)節(jié)受部門/個人意 志左右，使整個制度失去基本 作用，啟形態(tài)而無神韻1.ISO9000:部門各自設(shè)計質(zhì)量保障流程2 .戰(zhàn)略管理:部門各自設(shè)計組織 本位結(jié)構(gòu)問題3 .供應(yīng)商、顧客、員工、代銷商調(diào)查4 .培訓、招耳鼠薪資等需求調(diào)查1.生產(chǎn)工藝規(guī)程攝像2

12、.IT 化問題由利益一方提出系統(tǒng)解決方案，或利益一方提供的信息作一為系統(tǒng)解決方案的決策依據(jù)，使系統(tǒng)輸出結(jié)果代表局部利益不經(jīng)設(shè)計或優(yōu)化而以制度形式固化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式3.職位說明書描述承包問題11 .承包經(jīng)營2 .績效管理3 .授權(quán)管理4 .預(yù)算管理粗放式的管理，分權(quán)而不監(jiān)督，授權(quán)而不授能，管理結(jié)果而不管理過程，管理外在的輸入輸出而不管理內(nèi)在的運作機制二、“人治”為什么會被“法制化”1 .方法不正確。由于受專業(yè)能力、實踐經(jīng)驗局限，制訂者采用不正確的方法 制訂、操作制度；或是由于對業(yè)務(wù)理解錯誤，組織者選擇了不適合企業(yè)運行 環(huán)境的管理方法。2 .沒有建立有效的信息系統(tǒng)。有效的信息系統(tǒng)有助于變革者選擇

13、適用的制 度，有助于制度升級。缺少數(shù)據(jù)作支持，管理者往往依賴經(jīng)驗、記憶、直覺、 心理感受、參照物（如同行企業(yè)成功經(jīng)驗）等做管理。3 .利益集團保護。利益集團保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在 “局面最優(yōu)大于系統(tǒng)最優(yōu)”的企業(yè)，變革者將利益集團的意志上升為企業(yè)也度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而無其實。 人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。4 .保留談判祛碼。宏觀經(jīng)濟領(lǐng)域存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，同樣，企業(yè)管理 領(lǐng)域也存在“劣制”驅(qū)逐“良制”的現(xiàn)象。先行改革的部門必須按制度行 事，然而，一旦一方不按規(guī)矩出牌，遵守規(guī)矩的一方肯定處于不利的地位。變革者先行者認為

14、，法制化管理在資源支持、團隊協(xié)作、職業(yè)發(fā)展等方面可 能置本部門于不利地位。另外，如果執(zhí)法不嚴，或者勞方的談判成本過高， 公司也趨向于利用本身的強勢地位通過人治方式處理勞資關(guān)系，這就是勞動 合同簽訂率低的原因。再以財務(wù)預(yù)算為例，公司對實行規(guī)范化管理的部門可 以作更清晰、準確的預(yù)算，而對管理混亂的部門則因其“暗箱”運作系統(tǒng)而 不得法。變革者保留局部的人治，其意在保留本部門與公司、與他部門、與 職工“談判”的祛碼。5 .作為過渡措施。由于時機不成熟，英明的管理者會將人治法制化的管理 方式作為“人治”向“法治”的過渡措施。舉某公司市場終端管理為例。發(fā) 展初期，企業(yè)依靠業(yè)務(wù)代表大膽的沖殺,代理商患難與共

15、的支持苦心經(jīng)營, 不免疏于對市場終端的控制。現(xiàn)在，如果要取得更大的發(fā)展，企業(yè)不得不面 臨兩難的選擇：放任市場終端的管理，不但銷售受制于人，企業(yè)也難以成長; 控制終端規(guī)范市場管理，卻要冒業(yè)務(wù)代表和代理商流失,重建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的風 險。權(quán)衡風險與收益，人治法制化就成為企業(yè)的現(xiàn)實選擇。通過原因分析，我們發(fā)現(xiàn)有一些原因是合理的。盡管如此，我們?nèi)匀豢梢圆?取措施改良催生的土壤，減少、消除人治法制化現(xiàn)象。三、解決人治法制化問題的方法1 .問題出在哪里？我們一般通過兩個步驟發(fā)現(xiàn)制度存在的問題：首先，通過實踐檢驗并評估制 度的有效性，說明制度是否存在問題；然后，通過績效診斷箱指明問題的方 向：專業(yè)性和系統(tǒng)性。如果

16、制度的專業(yè)性和系統(tǒng)性都很好，如換瓶問題，那 么，其人治問題一般存在于某一關(guān)鍵點。實踐證明,人治法制化診斷箱是發(fā)現(xiàn)問題的有效工具。舉戰(zhàn)略管理為例。戰(zhàn) 略管理小組完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將組織設(shè)計任務(wù)布置到各部門。接下來， 我們將會看到各種從不同角度，利用不同方法、不同格式，表達不同戰(zhàn)略理 念的組織結(jié)構(gòu)圖,唯一相同的是為了說明增設(shè)某個職位的合理性，都表現(xiàn)出 對業(yè)務(wù)專業(yè)而精深的理解。從部門角度思考問題，部門有專業(yè)優(yōu)勢而系統(tǒng)思 考能力和意識不足，所以業(yè)務(wù)模塊接口和系統(tǒng)目標模糊。戰(zhàn)略小組認識到組 織對戰(zhàn)略的支撐作用，但顯然忽略本位思考的殺傷力。據(jù)作者了解，企業(yè)在 ISO9000管理過程中形成的流程同樣存在較

17、為普遍的本位問題。圖表5人治法制化診斷箱2 .是什么原因造成的？催生制度產(chǎn)生的原因則是制度修正的切入點。關(guān)于人治法制化的原因分析， 前文已專門論述，在這里不再多論。值得特別提示的是，原因分析階段是由現(xiàn)象反求原因，再由原因檢視現(xiàn)象的 過程，換言之，如果我們確認了某一人治制度催生的原因，則應(yīng)當尋查該原 因還影響了哪些制度的建立，該制度是否存在人治現(xiàn)象。3 .有什么解決辦法?(1)建立管理信息系統(tǒng)。有一種錯誤的觀念認為，管理信息系統(tǒng)只是一個工 具，管理好壞取決于管理理念及理念指導下的制度,所以建不建立信息系統(tǒng) 對優(yōu)化企業(yè)管理并無大礙。結(jié)論是站不住腳的。在缺乏企業(yè)管理信息及相關(guān) 數(shù)據(jù)支持的情況下，變革

18、者憑經(jīng)驗或不專業(yè)、不成體系的信息，難以選擇一 種合適企業(yè)的包!制旦即使制訂了合適的制度也可能因為無法分析運行效 果而無法優(yōu)化管理。(2)系統(tǒng)思考，專業(yè)操作?！皺M看成齡側(cè)成峰，遠近高低各不同”，看問 題的角度角度決定制度服務(wù)的對象和成效。從個體或部門角度出發(fā)制訂的制 度，最終將成為“人治制度”；制度承載的管理思想、制度制訂過程的組織 程序、制度本身的管理流程、執(zhí)行者操作制度的方法，以上四個要素衡量制 度的專業(yè)程度。專業(yè)化不高的制度,最終將成為“制度人治”。(3)支持、培養(yǎng)制度操作者。制度操作者主要有兩類人：一是組織者，承擔 變革和制訂新制度的角色；二是執(zhí)行者，承擔具體運用制度的角色。組織者 在受到利益集團的壓力時候，如果缺乏最高層的支持和承諾，可能出于緩減 壓力、規(guī)避風險的考慮而讓步，使得制度走樣。另一方面，執(zhí)行者因為缺乏 培訓和實踐而缺乏操作技能